六西格玛基础

1、主讲人：程维虎主讲人：程维虎Email: 六西格玛管理概述六西格玛管理概述2参考资料与教材参考资料与教材n参考资料参考资料 1 Mikel Harry, Richard Schroeder, Six Sigma, New York: Currency, 2000. 2 Forrest W Breyfogle III etc., Managing Six Sigma, New York: John Wiley and Sons, 2001.n教材教材 3 马林马林, 何桢主编何桢主编. 六西格玛管理六西格玛管理 (第二版第二版), 北京北京: 中国人民中国人民 大学出版社大学出版社, 2007.

2、 4 杨军杨军, 丁文兴丁文兴, 马小兵马小兵, 赵宇赵宇. 统计质量控制统计质量控制, 北京北京: 中国质中国质 检出版社检出版社 & 中国标准出版社中国标准出版社, 2012.3 六西格玛概述六西格玛概述 六西格玛管理成功要素六西格玛管理成功要素 六西格玛五大行动步骤六西格玛五大行动步骤4对应对应不良率不良率5对应对应不良率不良率6公差上限 6 公差下限 31.5百万分之百万分之3.43.47 六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，控每天的业务活动来彻底改变其底线，目标目标为为大幅度大幅度增加增加客户满

3、意度客户满意度的同时将的同时将浪费和资源成本降至最低浪费和资源成本降至最低。 Mikel Harry, Richard SchroederMikel Harry, Richard Schroeder8企业生存与发展企业生存与发展客户满意客户满意连续改进连续改进质质量量成成本本服服务务时时间间 6 9提高客提高客户满户满意度，增加利意度，增加利润润六西格玛的终极目标六西格玛的终极目标 它著重在消除错误、浪费和工作重叠 它制订了一套评估完成进度的衡量标准 它内含一套解决问题的策略方案10六西格玛与六西格玛与Motorola 六西格玛六西格玛(Six Sigma)是是由美国由美国Motorola的的

4、比尔比尔史密斯史密斯于于1986年首先提出的，并于当年由企业首席执行官高尔文宣布年首先提出的，并于当年由企业首席执行官高尔文宣布在企业内开始运用的一种在企业内开始运用的一种管理概念管理概念和和相应的管理体系相应的管理体系，全力，全力应用到公司的各个方面。应用到公司的各个方面。六西格玛的六西格玛的目的目的是设计一个目标：在生产过程中降低产是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质等。品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质等。从开始实施的从开始实施的1986年到年到1999年，公司平均每年提高生产年，公司平均每年提高生产率率12.3%，产品不良率只有以前的，产

5、品不良率只有以前的1/20。 11六西格玛与六西格玛与Motorola 20世纪世纪60年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明，朱兰等去日本传授后多次邀请美国著名质量管理大师戴明，朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性地实施，质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性地实施，使产品质量有了大幅度的提升。使产品质量有了大幅度的提升。 到了到了20世纪世纪70年代末，年代末，80年代初，日本产品凭借过硬的品年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉质，从美国人手

6、中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场。半导体等市场。12六西格玛与六西格玛与Motorola从开始实施的从开始实施的1986年到年到1999年，公司平均每年提高生产年，公司平均每年提高生产率率12.3%，产品不良率只有以前的，产品不良率只有以前的1/20。 到了到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩摩托罗拉失败的根本原因是其

7、产品质量比日本组织同类产品的托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多质量差很多”。从而最终总结创建了此管理理念。从而最终总结创建了此管理理念。131. 起源和历程起源和历程1986：Motorola首席执行长官高尔文宣布首席执行长官高尔文宣布Motorola开始运用六西格玛开始运用六西格玛1989：最初由：最初由M. Harry负责的六西格玛学会负责的六西格玛学会(Six Sigma Academy)成立成立 Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak1989/1990：IBM, DCE尝试运用六西格玛尝试运用六西格玛 1993：Larry B

8、ossidy将六西格玛方法引入联合信号将六西格玛方法引入联合信号1995：GE的的Jack Welch采用六西格玛采用六西格玛1996/97：Allied和和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛 Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Poloroid, Sony, Nokia, John Deere1997/98：运用六西格玛公司的数目迅速增长：运用六西格玛公司的数目迅速增长 BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKess

9、on, AmEx1999：开始呈指数增长。：开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程开始提供六西格玛培训课程 J&J, Air Products, Maytag, Dow Chemical, Dupont, Honeywell, PraxAir, Ford, BMW, Johnstone Controls, Samsung14六西格玛与六西格玛与GE 六西格玛于六西格玛于1995年被年被GE从一种全面质量管理方法演变成为从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服

10、务的新产品开发工具。继一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。 六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西六西格玛格玛真正流行并发展起来，是在真正流行并发展起来，是在GE公司的实践，在公司的实践，在杰克杰克韦尔韦尔奇奇于于2

11、0世纪世纪90年代发展起来的；六西格玛管理是在年代发展起来的；六西格玛管理是在总结总结了全面了全面质量管理的成功经验，质量管理的成功经验，提炼提炼了其中流程管理技巧的精华和最行了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。15 六西格玛的管理方法重点是将六西格玛的管理方法重点是将所有的工作所有的工作作为一种作为一种流流程程，采用，采用量化量化的方法的方法分析分析流程中影响质量的因素，找出最流程中影响质量的因素，找出最关键的因素关键的因素加以加以改进改进从而达到更高的从而达到更高的客户满意度。客户满意度。

12、 Jack welchJack welch162.2.什么是六什么是六西格玛西格玛17 六西格玛六西格玛六西格玛的定义六西格玛的定义18六西格玛的五大流程六西格玛的五大流程efine nalysisontroleasuremprove19六西格玛的发展六西格玛的发展1986 摩托罗拉提出六西格玛的质量目标1992 六西格玛成为企业质量文化1995 六西格玛质量改进战略 2000 后企业整体业务改进战略企业整体业务改进战略20v企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题v优先解决关键的问题优先解决关键的问题v从企业战略和顾客角度确定关键问题从企业

13、战略和顾客角度确定关键问题v高层管理层明确企业的战略高层管理层明确企业的战略v高层管理层需要一个系统问题解决方案高层管理层需要一个系统问题解决方案v科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键v科学的问题解决方法是科学的问题解决方法是DMAIC和和DFSS结果：六西格玛取得突破性改进结果：六西格玛取得突破性改进21223.3.六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理念和价值观 六西格玛价值观是六西格玛的理念、哲学，是组织推进六西格玛价值观是六西格玛的理念、哲学，是组织推进六西格玛管理的指导原则和行为准则。六西格玛管理评价准六西格玛管

14、理的指导原则和行为准则。六西格玛管理评价准则建立在以下相互关联的价值观基础之上：则建立在以下相互关联的价值观基础之上：23高层领导的作用高层领导的作用 六西格玛管理是一项六西格玛管理是一项自上而下自上而下的管理活动，的管理活动，组织高层领组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败。组。组织的高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认识，织的高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认识，将六西将六西格玛价值观融入组织文化格玛价值观融入组织文化，建立鼓励创新和变革、容忍失败，建立鼓励创新和变革、容忍失败的文化环境；高层领导应从企业的战略和利益

15、相关方的需求的文化环境；高层领导应从企业的战略和利益相关方的需求出发，制定出发，制定与组织战略协调一致的六西格玛战略和战略目标与组织战略协调一致的六西格玛战略和战略目标并层层展开；高层领导应为六西格玛实施建立基础架构和提并层层展开；高层领导应为六西格玛实施建立基础架构和提供资源保证，明确组织的改进机会，组织、鼓励员工参与六供资源保证，明确组织的改进机会，组织、鼓励员工参与六西格玛项目，定期参与六西格玛项目评审并对组织六西格玛西格玛项目，定期参与六西格玛项目评审并对组织六西格玛实施的整体状况进行评估，协调六西格玛的整体推进和排除实施的整体状况进行评估，协调六西格玛的整体推进和排除障碍。障碍。24

16、 高层领导对六西格玛管理的支持是通过其高层领导对六西格玛管理的支持是通过其具体参与六西具体参与六西格玛管理活动格玛管理活动体现的，高层领导通过营造氛围、制定规划、体现的，高层领导通过营造氛围、制定规划、倡导项目和亲自参与六西格玛管理的实施，可以起到表率作倡导项目和亲自参与六西格玛管理的实施，可以起到表率作用，并能积极推进六西格玛管理的实施。用，并能积极推进六西格玛管理的实施。25 组织依存于顾客，获得高的顾客满意度和忠诚度是组织所追组织依存于顾客，获得高的顾客满意度和忠诚度是组织所追求的主要目标。然而，顾客只有在其需求和期望得到充分理解求的主要目标。然而，顾客只有在其需求和期望得到充分理解并获

17、得满足后，才会满意和忠诚。组织应当深入了解顾客当前并获得满足后，才会满意和忠诚。组织应当深入了解顾客当前和未来的需求和期望，并关注其动态变化，以此驱动质量改进，和未来的需求和期望，并关注其动态变化，以此驱动质量改进，消除缺陷，为顾客解决问题，满足顾客需求并争取超越顾客期消除缺陷，为顾客解决问题，满足顾客需求并争取超越顾客期望，从而建立良好的顾客关系，不断增进顾客满意和忠诚。望，从而建立良好的顾客关系，不断增进顾客满意和忠诚。 在六西格玛管理中，在六西格玛管理中，以顾客以顾客(包括内部顾客包括内部顾客)为中心是最优先为中心是最优先的事情的事情，强调，强调“倾听顾客的声音倾听顾客的声音”，倾听顾客

18、的需求、期望和，倾听顾客的需求、期望和偏好，倾听顾客的满意和不满意。六西格玛管理从倾听顾客的偏好，倾听顾客的满意和不满意。六西格玛管理从倾听顾客的声音开始，基于顾客需求选择项目、驱动改进并评价改进成果，声音开始，基于顾客需求选择项目、驱动改进并评价改进成果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。26 六西格玛管理能够有效地推进组织和个人的学习，是构建六西格玛管理能够有效地推进组织和个人的学习，是构建学学习型组织习型组织的有效方式。六西格玛管理强调学以致用，将系统的的有效方式。六西格玛管理强调学以致用，将系统的培训体系和六西格玛改进项目结合起来，培训体系

19、和六西格玛改进项目结合起来， 将个人学习、绩效改将个人学习、绩效改进和组织学习有效融合，通过六西格玛项目将学习活动和成果进和组织学习有效融合，通过六西格玛项目将学习活动和成果植根于组织的业务过程改进，六西格玛项目成果的共享平台进植根于组织的业务过程改进，六西格玛项目成果的共享平台进一步促进了六西格玛知识在组织内的传播和渗透。一步促进了六西格玛知识在组织内的传播和渗透。 实施六西格玛管理的组织应实施六西格玛管理的组织应建立系统的、面向组织不同建立系统的、面向组织不同层次需求的层次需求的培训体系培训体系，激励员工积极参与六西格玛项目，促进，激励员工积极参与六西格玛项目，促进个人职业发展、能力提升和

20、组织业务绩效指标改进。个人职业发展、能力提升和组织业务绩效指标改进。27基于数据和事实的管理基于数据和事实的管理 六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础之上，六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础之上，其最大特点之一就是强调其最大特点之一就是强调一切用数据和事实一切用数据和事实说话，一开说话，一开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值，然始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值，然后应用统计方法进行数据的分析和探测，确定显著影响后应用统计方法进行数据的分析和探测，确定显著影响关键绩效指标的过程因素，并通过改进获得优化的结果。关键绩效指标的过程因素，并通过改进获得优化的结果。 28无边

21、界合作与突破性过程改进无边界合作与突破性过程改进 六西格玛管理提倡通过六西格玛管理提倡通过“无边界合作无边界合作”，建立跨职能、跨，建立跨职能、跨层级乃至层级乃至跨组织的项目团队跨组织的项目团队，实施突破性的过程改进。，实施突破性的过程改进。 六西格玛管理建立在无边界沟通和合作的基础之上，能够六西格玛管理建立在无边界沟通和合作的基础之上，能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。联结这种无营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。联结这种无边界合作的边界合作的“纽带纽带”就是那些有着强烈使命感的黑带，要想获就是那些有着强烈使命感的黑带，要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破沟通壁垒，

22、通过得成功就必须由黑带率领他的团队打破沟通壁垒，通过“无边无边界合作界合作”完成六西格玛项目。完成六西格玛项目。 六西格玛管理面向业务过程，聚焦于六西格玛管理面向业务过程，聚焦于过程的突破性改进。过程的突破性改进。组织向社会提供产品或服务是通过一系列的过程实现的，过程组织向社会提供产品或服务是通过一系列的过程实现的，过程存在的波动、非增值作业导致质量下降、成本增加和运营周期存在的波动、非增值作业导致质量下降、成本增加和运营周期延长等，影响顾客的满意。通过六西格玛管理，对核心过程和延长等，影响顾客的满意。通过六西格玛管理，对核心过程和关键支持过程进行设计或改进，使过程绩效取得突破性的提升，关键支

23、持过程进行设计或改进，使过程绩效取得突破性的提升，为顾客和相关方创造价值，建立竞争优势。为顾客和相关方创造价值，建立竞争优势。29注重结果和价值创造注重结果和价值创造 六西格玛管理注重结果，包括六西格玛管理注重结果，包括顾客满意度成果、财务成果、顾客满意度成果、财务成果、人力资源成果、业务过程指标改进成果、供应链绩效改进成果人力资源成果、业务过程指标改进成果、供应链绩效改进成果和组织文化与管理变革成果和组织文化与管理变革成果。这些成果反映了组织通过实施六。这些成果反映了组织通过实施六西格玛管理，为顾客、股东、员工、供方和合作伙伴以及社西格玛管理，为顾客、股东、员工、供方和合作伙伴以及社会等利益

24、相关方创造的价值。这些价值应是平衡、和谐的，会等利益相关方创造的价值。这些价值应是平衡、和谐的，相互促进、良性循环的，体现了组织六西格玛管理对组织整相互促进、良性循环的，体现了组织六西格玛管理对组织整体经营管理成熟度，即组织卓越绩效的贡献。体经营管理成熟度，即组织卓越绩效的贡献。 304. 4. 六西格玛方法论概要六西格玛方法论概要 n六西格玛业务流程持续改进模式六西格玛业务流程持续改进模式-DMAICn六西格玛设计六西格玛设计-DFSS31界定界定测量测量改进改进分析分析控制控制什么是最重要什么是最重要的问题？的问题？当前的水平？当前的水平？差距多大？差距多大？原因何在？原因何在？如何改进？

25、如何改进？ 如何保持成果？如何保持成果？的基本逻辑的基本逻辑32六西格玛的应用领域六西格玛的应用领域生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进流程优化（制造和服务）流程优化（制造和服务）成本降低成本降低客户满意度提高客户满意度提高合同竞标合同竞标市场推广市场推广33DMAIC,质量管理体系质量管理体系 与持续改进与持续改进DMAIC6 5. 5. 六西格玛与质量管理体系和卓越绩效六西格玛与质量管理体系和卓越绩效34六西格玛ISO9000卓越绩效六西格玛、ISO9000 与卓越绩效识别关键改进机会改进文档化35u六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决

26、定六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决定性的作用。性的作用。u 六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要有预期的项六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要有预期的项目收益。目收益。 u TQM 的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直接的关联。接的关联。 u六西格玛实际上追求的是零缺陷。六西格玛实际上追求的是零缺陷。 六西格玛区别于零缺六西格玛区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控制缺陷的技术路线和管理模式。缺陷、减少缺陷和控制缺陷的技术路线和管理模式。六西格

27、玛与六西格玛与TQMTQM与与ZDZD36 六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。 消除变异的过程本身也消除浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。 目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益的思想。的思想。 精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。 一些企业成功地实施了精益

28、六西格玛。一些企业成功地实施了精益六西格玛。6. 6. 六西格玛与精益生产六西格玛与精益生产(LP)(LP)37精益六西格玛精益六西格玛38精益生产的定义精益生产的定义通过通过持续改进持续改进措施，措施，识别识别和和消除消除所有产品和服务所有产品和服务中的中的浪费浪费/ /非增值型作业非增值型作业的系统方法。的系统方法。3940在制品 堆积 改变顺序工程设计重复供应商的过失废料定单处缓慢机器 延迟决策缓慢检查延迟文件延迟把水放掉，让问题暴露出来把水放掉，让问题暴露出来41全员参加的改善和合理化活动全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源企业教育，开发人力资源全公司整体性利润增加全公司整

29、体性利润增加柔性生产，提高竞争力柔性生产，提高竞争力看板管理，拉动式生产看板管理，拉动式生产消除浪费，降低成本消除浪费，降低成本经济性经济性适应性适应性准时化生产准时化生产良好的外部协作良好的外部协作均衡化生产均衡化生产质量保证质量保证同步化生产同步化生产小批量生产小批量生产多技能多技能 作作业员业员设备的合理设备的合理布置布置标准作业标准作业快速换模快速换模赋权赋权/自自主主全面质量全面质量管理管理421.1. 质量问题引起的浪费质量问题引起的浪费2.2. 过量生产过量生产3.3. 物料搬运物料搬运4.4. 动作动作5.5. 等待等待6.6. 库存库存7.7. 过量加工过量加工 43六西格玛

30、与精益生产六西格玛与精益生产(LP)(LP) 六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。 消除变异的过程本身也消除浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。 目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益的思想。的思想。 精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。 一些企业成功地实施了精

31、益六西格玛。一些企业成功地实施了精益六西格玛。44精益六西格玛的知识体系分析精益六西格玛的知识体系分析nIIE vs ASQn现代工业工程是精益六西格玛的基础。现代工业工程是精益六西格玛的基础。n工业工程工业工程-技术创新和管理创新的结合技术创新和管理创新的结合45Six Sigma Certificate program is one of the 4 IIE certificate programs.46Six Sigma course delivers college credit Attendees of IIEs Six Sigma Black Belt Certificate ca

32、n now earn college credit for their efforts. The course was evaluated and recommended for graduate semester credits by the American Council on Education (ACE) earlier this year. 47IIE Six Sigma BB Course HighlightsBusiness process management Computer applications Design of experiments (DOE) Design f

33、or Six Sigma (DFSS) DMAIC Enterprise-wide deployment Lean enterprise Project management Regression and correlation modeling Statistical methods and sampling Statistical process control Team processes 48ASQ Six Sigma BB Certification BOK includes Engineering Statistics, SPC, DOE, Process Mapping and

34、Analysis, Lean Thinking, Value Stream Mapping, TPM, TOC, etc. 49测量测量Measure 分析分析 Analyze改进改进Improve控制控制Control问题/目标陈述帕累托图SIPOC图流程图KANO分析水平比较提案制度关系矩阵因果分析 散点图 趋势图直方图 箱线图检查表 帕累托图测量系统分析过程能力分析价值流图TPM（对设备管理类）鱼骨图 因果矩阵方差分析多变异分析假设检验失效模式与效应分析 回归相关性分析散点图作业增值性分析价值工程实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票取消、合并、重排、简化力场分析KANBAN

35、SMED控制图控制计划过程能力分析防错设计5S界定界定Define精益六西格玛管理改进与创新技术路线精益六西格玛管理改进与创新技术路线 50(1) 51质量水平每两年提高质量水平每两年提高10倍倍运转周期每隔运转周期每隔5年降低年降低10倍倍六西格玛的品质六西格玛的品质DPUT52(2) 5354为什么企业对西格玛如此关注为什么企业对西格玛如此关注? ? 市场竞争的需要。企业新的现实，他们一方面必须连续实市场竞争的需要。企业新的现实，他们一方面必须连续实现每个月的财务成果，另一方面还必须持续建立一个长期现每个月的财务成果，另一方面还必须持续建立一个长期的、可持续的业务模型。咄咄逼人的新竞争对手

36、、要求苛的、可持续的业务模型。咄咄逼人的新竞争对手、要求苛刻的顾客、激烈的人才争夺战、动荡不安的市场和急于求刻的顾客、激烈的人才争夺战、动荡不安的市场和急于求成的投资方，这一切都使问题更为复杂。成的投资方，这一切都使问题更为复杂。 过去的管理模式成效不足过去的管理模式成效不足(如如ISO9000,TQM等等)。 六西格玛提供了一个具有可操作性的持续改进模式。六西格玛提供了一个具有可操作性的持续改进模式。 通过六西格玛，优化流程，以客户为导向。通过六西格玛，优化流程，以客户为导向。 通过六西格玛，提倡团队合作，打破部门封锁。通过六西格玛，提倡团队合作，打破部门封锁。0.0 - 855为什么六西格

37、玛能够产生显著效果？为什么六西格玛能够产生显著效果？六西格玛项目选择与企业战略相关六西格玛项目选择与企业战略相关(平衡计分卡将企业战平衡计分卡将企业战 略分解，六西格玛项目选择的是平衡计分卡的弱项略分解，六西格玛项目选择的是平衡计分卡的弱项)。项目选择关注效益。项目选择关注效益。高层管理者直接参与项目的选择。高层管理者直接参与项目的选择。严格的项目组织与管理。严格的项目组织与管理。跨职能的合作。跨职能的合作。严格的严格的DMAIC流程和严谨的数据分析保证了改进方案的流程和严谨的数据分析保证了改进方案的有效性。有效性。56行动 名称日期行动计划行动计划 程序程序持续改进模型持续改进模型 趋势图趋

38、势图目标目标时间时间 100%头脑风暴/柏拉图分析柏拉图分析找出根本原因 控制控制 界定界定/测评测评 分析分析改进改进 过程过程1过程过程2过程过程3供应商供应商顾客顾客纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 纪录缺陷纪录缺陷 六西格玛持续改进的模型六西格玛持续改进的模型578、六西格玛管理与企业管理变革、六西格玛管理与企业管理变革n变革的障碍和阻力变革的障碍和阻力n六西格玛文化变革六西格玛文化变革n六西格玛引导管理和技术创新六西格玛引导管理和技术创新58高层管理推动高层管理推动奖惩制度奖惩制度培训培训沟通沟通改变思维方式到改变工作方式改变思维方式到改变工作方

39、式推动企业文化的要素：推动企业文化的要素：59-Jack Welch 我们一直认为当组织内部的变革速度比组织外部我们一直认为当组织内部的变革速度比组织外部的变革速度还慢时，则企业的寿命即将结束，只是具的变革速度还慢时，则企业的寿命即将结束，只是具体的时间问题。体的时间问题。6061变革的阻力？高层中层基 层62量化管理与精细化管理量化管理与精细化管理n没有测量就没有控制。没有测量就没有控制。n量化是精细化管理的基础。量化是精细化管理的基础。n基于量化分析，确认问题的根本原因是从根本上解决问题基于量化分析，确认问题的根本原因是从根本上解决问题的关键。的关键。63六西格玛的企业文化六西格玛的企业文

40、化u顾客驱动顾客驱动 u持续改进持续改进 u基于事实和数据的管理基于事实和数据的管理u高层管理者的支持与参与高层管理者的支持与参与 u员工的参与员工的参与 u跨职能的合作跨职能的合作 u并行质量工程的理念并行质量工程的理念 64创建六西格玛企业文化创建六西格玛企业文化管理层：管理层：-建立顾客导向的绩效指标建立顾客导向的绩效指标-倡导变革的氛围倡导变革的氛围-强调数据说话强调数据说话-倡导跨职能合作倡导跨职能合作-团队激励团队激励-示范作用示范作用-构建学习型组织构建学习型组织65六西格玛管理本身就是管理创新。六西格玛管理本身就是管理创新。六西格玛管理从企业系统出发评估企业核心业务流程和六西格

41、玛管理从企业系统出发评估企业核心业务流程和改进机会。改进机会。六西格玛强调管理流程优化。六西格玛强调管理流程优化。通过六西格玛设计和通过六西格玛设计和DMAIC流程改进使得工程技术人员流程改进使得工程技术人员对技术问题有更深层的了解。对技术问题有更深层的了解。解决技术难题的同时产生新的专利解决技术难题的同时产生新的专利661.2 六西格玛管理模式的组织与管理六西格玛管理模式的组织与管理六西格玛成功要素分析六西格玛成功要素分析六西格玛领导原则六西格玛领导原则六西格玛推进步骤六西格玛推进步骤六西格玛基础架构六西格玛基础架构六西格玛培训六西格玛培训六西格玛项目管理六西格玛项目管理67n高层领导在六西

42、格玛管理中的作用高层领导在六西格玛管理中的作用n六西格玛推进阶段六西格玛推进阶段n六西格玛的导入六西格玛的导入n六西格玛管理基础架构六西格玛管理基础架构n六西格玛培训六西格玛培训n六西格玛项目管理六西格玛项目管理n我国六西格玛实施效果我国六西格玛实施效果n中国企业如何成功实施六西格玛中国企业如何成功实施六西格玛本节内容本节内容68n六西格玛成功要素分析六西格玛成功要素分析n六西格玛领导原则六西格玛领导原则69顾客导向组织保障明确战略财务成果跨职能合作激励制度六西格玛的成功要素70n系统规划系统规划(Align)n调动团队调动团队(Mobilize)n加速进程加速进程(Accelerate)n审

43、核控制审核控制(Govern)71系统规划系统规划 平衡记平衡记分卡分卡客户需求客户需求指标指标业绩驱动业绩驱动因素因素核心流程核心流程72 平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Score Card) 远景目标：任务：战略目标：近期：未来：指标：指标： 目标：目标： 实际：实际：指标：指标： 目标：目标： 实际：实际：指标：指标： 目标：目标： 实际：实际：指标：指标： 目标：目标： 实际：实际：73调动团队调动团队 将改进目标转化成以客户为核心的团队工作计划将团队的工作转化为具有下列特点的项目：清晰的团队宪章成功的标准严格的审核实施团队培训，以期对既定的结果产生影响项目任务分配表项目任

44、务分配表项目名称：项目资助人：项目领导人：所需行动：我们如何才能。期望的结果：为了。所需资源：问题/障碍：启动时间：任务完成时间74加速进程加速进程运动计划指导指导/应用支持应用支持培训项目工作项目审核时间管理六西格玛运动计划六西格玛运动计划运动目标什么？何时？控制规程记录卡高级经理资助人推动经理项目任务分工项目任务分工什么？谁？何时？75n导入期导入期n加速期加速期n成长期成长期n成熟期成熟期76导入期的特点与问题导入期的特点与问题n一般是一般是6个月个月 一年的时间一年的时间n分为启动、选择首批项目、培训、咨询、项目成果分分为启动、选择首批项目、培训、咨询、项目成果分享与问题总结等环节享与

45、问题总结等环节n会有一些争议会有一些争议n初期项目面临的问题较多初期项目面临的问题较多n正确地选择项目和合适正确地选择项目和合适 的人选是关键的人选是关键n要注意建立推进的组织保证要注意建立推进的组织保证n高层管理的参与与推动在这个阶段尤为重要高层管理的参与与推动在这个阶段尤为重要77加速期的特点与问题加速期的特点与问题78成长期的特点与问题成长期的特点与问题7980n高层领导培训与研讨高层领导培训与研讨n企业战略分析企业战略分析n核心业务流程与改进机会核心业务流程与改进机会n六西格玛远景与策略六西格玛远景与策略n资源整合资源整合n六西格玛推进模式六西格玛推进模式n确定六西格玛倡导人确定六西格

46、玛倡导人81u高层领导正确地认识和理解六西格玛是企业成功实施高层领导正确地认识和理解六西格玛是企业成功实施六西格玛的关键。六西格玛的关键。u企业可以采用多种方式让高层领导团队在六西格玛推企业可以采用多种方式让高层领导团队在六西格玛推进方面达成共识。进方面达成共识。u具体形式包括：培训、讨论、参观学习等。具体形式包括：培训、讨论、参观学习等。82简要介绍六西格玛及业务改进运动简要介绍六西格玛及业务改进运动统一顾客和有关利益方的期待统一顾客和有关利益方的期待 完整的展望、使命和战略目标完整的展望、使命和战略目标 明确主要成果衡量指标明确主要成果衡量指标完成业绩驱动因素分析完成业绩驱动因素分析 确定

47、业务改进机会确定业务改进机会业务改进运动及平衡计分卡、业务改进运动及平衡计分卡、KPI指标指标8384举例：某钢铁企业的举例：某钢铁企业的SWOT分析分析 85顾客需求分析（质量、品种、交货、服务）。顾客需求分析（质量、品种、交货、服务）。顾客投诉分析。顾客投诉分析。股东需求分析。股东需求分析。供应商需求分析。供应商需求分析。其他相关方分析其他相关方分析。86-实施六西格玛的愿景是什么？实施六西格玛的愿景是什么？ -企业实施六西格玛的优势是什么？企业实施六西格玛的优势是什么？ -企业实施六西格玛的阻力是什么？企业实施六西格玛的阻力是什么？-企业实施六西格玛的难点是什么？企业实施六西格玛的难点是

48、什么？87l 确定公司战略确定公司战略l 确定公司的关键业务流程确定公司的关键业务流程l 确定关键业绩考核指标确定关键业绩考核指标l 协调六西格玛整体推进工作、排除障碍协调六西格玛整体推进工作、排除障碍l 项目选择和评审项目选择和评审l 确定六西格玛倡导人确定六西格玛倡导人成立六西格玛推进高层领导团队成立六西格玛推进高层领导团队881. 六西格玛项目总体推进六西格玛项目总体推进2. 将企业战略展开将企业战略展开3. 倡导六西格玛项目倡导六西格玛项目4. 安排项目培训、咨询安排项目培训、咨询5. 组织组织BB参与企业内外的技术交流参与企业内外的技术交流6. 组织项目评审组织项目评审89u认识西格

49、玛方法的历史由来及其它如何衍变成一种业务改认识西格玛方法的历史由来及其它如何衍变成一种业务改进的框架。进的框架。u讲解西格玛分析工具及讲解西格玛分析工具及DMAIC方法在总体业务改进工作方法在总体业务改进工作中的作用。中的作用。u确定主要参与者在六西格玛实施中的作用，特别是确定主要参与者在六西格玛实施中的作用，特别是“项目项目倡导人倡导人”。u确定有效领导六西格玛业务改进工作所需的策略。确定有效领导六西格玛业务改进工作所需的策略。u进行卓有成效的项目选择、分析和评审，有效地辅导团队进行卓有成效的项目选择、分析和评审，有效地辅导团队成功实现成果。成功实现成果。0.0 - 4790导入阶段应注意的

50、问题导入阶段应注意的问题n高层领导未充分理解和认识六西格玛高层领导未充分理解和认识六西格玛n高层领导意见不统一高层领导意见不统一n企业战略不清晰或未做战略展开企业战略不清晰或未做战略展开n没有对六西格玛的推进进行整体规划没有对六西格玛的推进进行整体规划91n六西格玛组织保证六西格玛组织保证n六西格玛管理基础六西格玛管理基础92 GB， BB，MBB93MOTOROLAGEKODAKALLIED SIGNALSAMSUNG 绿带（GB）黑带（BB）94资深黑带（资深黑带（Master Black Belt）角色角色 六西格玛工具专家六西格玛工具专家/企业内部的咨询师企业内部的咨询师 辅助倡导者推

51、进六西格玛辅助倡导者推进六西格玛职责职责 讲师与讲师与/或黑带与或黑带与/或绿带的指导者或绿带的指导者 培训资料的编写者培训资料的编写者 核心团队和倡导者的展开助理核心团队和倡导者的展开助理 项目储备列表的管理者项目储备列表的管理者 项目终结的推动者项目终结的推动者 大型项目的领导者大型项目的领导者培训培训 黑带课程黑带课程+更多的课程内容和要求更多的课程内容和要求 要求知识面较广要求知识面较广95角色角色 DMAICDMAIC方法的使用者方法的使用者职责职责 六西格玛项目团队的领导者六西格玛项目团队的领导者 辅导绿带或团队成员辅导绿带或团队成员培训培训 4-54-5周的周的DMAICDMAI

52、C培训培训 硬技术硬技术+ +软技术软技术隐患隐患 若没有黑带的执行，六西格玛项目成功的可能性大若没有黑带的执行，六西格玛项目成功的可能性大 大降低大降低 如果黑带不是从企业的优秀员工中选拔，会导致错如果黑带不是从企业的优秀员工中选拔，会导致错 误信息的传递误信息的传递96角色角色 将六西格玛思想传播到企业内部将六西格玛思想传播到企业内部 推动更多员工获得六西格玛思想推动更多员工获得六西格玛思想职责职责 项目主要参与者或小规模项目的领导项目主要参与者或小规模项目的领导 协助黑带开展团队活动及工具运用协助黑带开展团队活动及工具运用培训培训 视企业情况而定，一般是视企业情况而定，一般是DMAIC精

53、简版的精简版的5-15天天缺点缺点 绿带若得不到适当的支持，他们的效力会明显减弱绿带若得不到适当的支持，他们的效力会明显减弱97团队成员团队成员(Team Member)角色角色 推动六西格玛语言深入各部门推动六西格玛语言深入各部门职责职责 协助黑带协助黑带/绿带收集数据，运用工具绿带收集数据，运用工具 为六西格玛团队提供流程方面的信息为六西格玛团队提供流程方面的信息 协助企业所有者进行长期方案的执行协助企业所有者进行长期方案的执行培训培训 团队项目中接受黑带或绿带的培训团队项目中接受黑带或绿带的培训 至少至少4至至8小时正规的课堂培训小时正规的课堂培训隐患隐患 团队规模太大或太小都会阻碍项目

54、的成功团队规模太大或太小都会阻碍项目的成功 认可团队成员的贡献是整个项目过程的关键认可团队成员的贡献是整个项目过程的关键 黑带黑带/绿带必须从团队成员中选出，并得到他们的绿带必须从团队成员中选出，并得到他们的认可认可98 角色角色 确保项目评估使用标准的程序 作为项目团队的关键顾问 独立检查六西格玛的成果 确定财务上将如何支持六西格玛职责职责 项目结束后追踪节省 帮助倡导者对潜在项目做出最初预测 整个项目中与各角色讨论，确认节省培训培训 一天的六西格玛和评估培训 一到两名关键财务领导人作为核心团队的成员制定财务程序隐患隐患 如果财务没有积极地参与六西格玛，项目的收益会受到质疑99过程负责人过程

55、负责人(Process Owner)角色角色 六西格玛团队解决方案的成果使用者六西格玛团队解决方案的成果使用者职责职责 执行团队方案执行团队方案 协助实施文化变革协助实施文化变革 协助倡导者确认潜在项目协助倡导者确认潜在项目 与财务代表共同领导实现阶段与财务代表共同领导实现阶段 为团队成员提供项目资源为团队成员提供项目资源培训培训 2-3天了解六西格玛及在展开过程中的角色天了解六西格玛及在展开过程中的角色 最终接受最终接受绿带培训绿带培训隐患隐患 如果流程所有者未参与如果流程所有者未参与DMAIC流程，在项目结束时可能不接受项目的解决方案流程，在项目结束时可能不接受项目的解决方案100组织职责

56、明确组织职责明确资源保证（如全职黑带）资源保证（如全职黑带）激励和奖惩激励和奖惩企业文化企业文化101实施六西格玛的基本构架实施六西格玛的基本构架基本构架组织架构高层领导团队倡导人 GB/BB/MBB财务代表管理制度和流程项目选择/审核财务绩效培训与资格认定团队评估交流与沟通激励体系职业生涯激励1025.5.六西格玛培训六西格玛培训n学以致用学以致用n培训内容培训内容n建立有企业特色的培训体系建立有企业特色的培训体系103六西格玛培训与传统培训的不同六西格玛培训与传统培训的不同传统培训l 缺乏系统性l 没有清晰的技术路线六西格玛培训针对黑带进行突破性改进所需的大部分工具l以解决问题为导向l系统

57、集成性104 排列图 因果分析图 六西格玛质量 流程图 检查表 直方图 统计基础 过程能力分析 测量系统分析 控制图 其它设计过程控制技术105 假设检验 回归分析 相关分析 方差分析 质量功能展开(QFD) 失效模式及效应分析(FMEA)防错技术流程分析和改进技术工业工程技术（精益技术）运筹学其他 管理技术 析因试验 部分因子试验 调优运算 响应曲面分析 其它试验设计方法田口方法稳健性设计 如何组织团队活动 培训的艺术 演讲的艺术 有效沟通技术106黑带资格黑带资格（可根据具体企业有一定的变化）（可根据具体企业有一定的变化）参加了系统培训。参加了系统培训。作为组长至少成功完成作为组长至少成功

58、完成2个项目，取得明显收益。个项目，取得明显收益。熟练掌握六西格玛管理方法，并可指导他人。熟练掌握六西格玛管理方法，并可指导他人。107n六西格玛项目选择六西格玛项目选择n项目实施项目实施n团队建设团队建设n项目评审项目评审n成果固化成果固化108109110团队和项目的匹配团队和项目的匹配 困难度困难度/复杂度复杂度影响影响六西格玛改进团队六西格玛改进团队专项突击团队专项突击团队避免避免被赋权的问题解决被赋权的问题解决团队（如）团队（如）0.0 - 44111公司战略Big YsysXs项目选择逻辑项目选择逻辑112Y关键性的成果哪些活动使你可以实现这些成果？= f (x1 , x2 , x

59、3 . )持续的支持与持续的支持与评审评审六西格玛六西格玛项目选择项目选择113项目的分类制造服务/业务处理DFSS产品/服务设计DMAIC质量周期服务成本流程/组织114服务服务/业务类项目的特点业务类项目的特点 输出结果难以测量输出结果难以测量 缺乏数据缺乏数据 缺乏标准缺乏标准 流程不固定流程不固定 影响因素复杂影响因素复杂 跨职能跨职能115比较n业务型项目多数人或是职能部门通常都与其他部门有紧密的联系难以发现问题量化指标很多或者未明确定义数据量少或很难获得在测量阶段或许可以看到明显的原因或许有多种可行方案，但是实施困难大多数流程是“无形的”缺陷、成本、返工、周期时间无法用例行的机制去

60、追溯n制造型项目涉及的人数有限，可以按部门搜寻容易发现问题量化指标相对易于确认可获得连续型或离散型数据在改善阶段前原因不明显容易找出解决方案，并能在短期内完成改善有较明显的流程缺陷、成本、返工、周期时间可以用例行的机制去追溯116项目难点分布项目难点分布n你的项目位于分布图的哪个位置？你的项目位于分布图的哪个位置？117四种项目类型n直接做nDMAICn精益nDFSS118直接做n解决方案已知n可以在30天内实施n所需的支持经费较少n做决定就可以直接执行119DMAICn现有流程n可以定义缺陷n解决方案未知n2-6个月内完成n需要较少的经费支持 120精益项目n明确有增值的环节n产生流程n清洁