IT规划与信息化流程优化

1、软件开发技术课程软件开发技术课程IT规划与信息化流程需求设计规划与信息化流程需求设计 广义的广义的“IT规划规划”，包含了，包含了“IS规划规划”与狭义的与狭义的“IT规规划划”两个部分。两个部分。 “IS规划规划”（Information System Strategic Planning, 简称简称ISSP）筹划的是：在充分、深入研究企）筹划的是：在充分、深入研究企业的发展远景、业务策略和管理的基础上，形成信息系业的发展远景、业务策略和管理的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划（辑关系，

2、以支撑企业业务规划（Business Strategic Planning，简称，简称BSP）的目标达成。）的目标达成。 “IT规划规划”（(Information Technology Strategic Planning），是承接），是承接IS战略之后，对信息系统各部分的战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排，简支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排，简而言之，是围绕而言之，是围绕“T”来展开。来展开。 “信息化和企业管理的其它问题一样，一个达成共识的信息化和企业管理的其它问题一样，一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个有很多创新、但、没有

3、很多创新的方案，远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案”。 “谁在反对信息化谁在反对信息化”： 谨慎论者：信息化建设高失败率的说法，要谨慎从事；谨慎论者：信息化建设高失败率的说法，要谨慎从事；时机论者：认为信息化在长远可能要做，但目前业务发展时机论者：认为信息化在长远可能要做，但目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟；时间紧，信息化底子差，时机不成熟；怀疑论者：信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财；怀疑论者：信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财； 其它：担心信息化对打破现有管理格局分配；担心由其其它：担心信息化对

4、打破现有管理格局分配；担心由其它部门唱信息化工作的主旋律，不利于自己的业绩突出它部门唱信息化工作的主旋律，不利于自己的业绩突出 IT规划可以解决的问题：战略是否明晰、流程是否合规划可以解决的问题：战略是否明晰、流程是否合理、组织架构的敏感、信息孤岛的存在、应用人员的理、组织架构的敏感、信息孤岛的存在、应用人员的态度态度/素质、技术选用的评价标准等等。素质、技术选用的评价标准等等。 IT规划方法论：逐步理清企业管理提升和信息化应用规划方法论：逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略

5、、明确原则、给前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确每一个信息化建设的项目之间的时序出路线，再明确每一个信息化建设的项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设的项目的关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设的项目的里程碑。里程碑。 IT规划最佳实践：自始至终贯穿的，有变革管理，有规划最佳实践：自始至终贯穿的，有变革管理，有对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（Best Practice）的学习和借鉴。）的学习和借鉴。 管理信息化的最大风险：选择了并不适合的应用系统！管理信息化的最大风险：选择了并不适合的应用系统！ 以标书、同厂商关

6、系，作为主要选择标准，而缺乏客观以标书、同厂商关系，作为主要选择标准，而缺乏客观全面深入的业务分析、软件架构和主要功能分析，就选全面深入的业务分析、软件架构和主要功能分析，就选择了软件产品，埋下失败的种子。择了软件产品，埋下失败的种子。 由于客户与系统实施咨询公司或系统厂商之间的信息不由于客户与系统实施咨询公司或系统厂商之间的信息不对称，仅仅靠招标的过程难以保证选择合适的系统。对称，仅仅靠招标的过程难以保证选择合适的系统。 经由经由中立咨询公司的帮助中立咨询公司的帮助，进行战略明晰、管理诊断、，进行战略明晰、管理诊断、流程优化、信息系统架构流程优化、信息系统架构/功能功能/流程流程/决策报表设

7、计，可决策报表设计，可大大降低信息化的风险。大大降低信息化的风险。在愿景现实愿景之间反复摇摆在愿景现实愿景之间反复摇摆没有高水准的体系结构支持新的业务没有高水准的体系结构支持新的业务、流程、应用软件、组织等。、流程、应用软件、组织等。优先级不清，切换策略不力。优先级不清，切换策略不力。没有清晰的业务和管理模式。没有清晰的业务和管理模式。未清晰地定义技术和能力差距。未清晰地定义技术和能力差距。企业内缺乏共享的愿景。企业内缺乏共享的愿景。项目被孤立，头痛医头，脚痛医脚项目被孤立，头痛医头，脚痛医脚目标未与战略结合。目标未与战略结合。孤立的、而非整体的运作模式。孤立的、而非整体的运作模式。缺乏一致理

8、解。缺乏一致理解。缺乏协同：文化与组织机构、业务与缺乏协同：文化与组织机构、业务与IS / IT 团队、工作议程与目标。团队、工作议程与目标。项目的赞助者（项目的赞助者（Sponsor）不明确）不明确出现新的威胁或新的机会。出现新的威胁或新的机会。没有令人神往的未来愿景。没有令人神往的未来愿景。割裂的、不关联的部件割裂的、不关联的部件渴望突破和飞跃。渴望突破和飞跃。领导层希望业务战略和流程重组。领导层希望业务战略和流程重组。需要设计新结构和框架（业务，应用需要设计新结构和框架（业务，应用程序，组织等）。程序，组织等）。在新领域中创建知识和经验。在新领域中创建知识和经验。没有成功的评估标准。没有

9、成功的评估标准。对人员、流程和技术的关注不够。对人员、流程和技术的关注不够。 我们存在的目的是什么：我们在这里是为了什么？存我们存在的目的是什么：我们在这里是为了什么？存在的理由是什么？在的理由是什么？ 我们的业务是什么：谁是我们的顾客，我们为顾客提我们的业务是什么：谁是我们的顾客，我们为顾客提供什么产品服务，或者为顾客创造什么价值？供什么产品服务，或者为顾客创造什么价值？ 我们的业务范围是什么：我们从事的领域是什么，在我们的业务范围是什么：我们从事的领域是什么，在这个领域内我们要处于什么样的地位？这个领域内我们要处于什么样的地位？ 我们要到哪里去：我们期望我们的公司是什么样的？我们要到哪里去

10、：我们期望我们的公司是什么样的？我们的公司应该是什么样的？我们的公司应该是什么样的？ 提供企业提供企业IT管理系统：建立管理系统：建立IT管理系统架构；规划管理系统架构；规划IT管理系统；评估管理系统；评估IT管理管理系统。系统。 管理管理IT的业务价值：设定的业务价值：设定IT的价值；进行研究；制定的价值；进行研究；制定IT策略；验证策略；验证IT服务和服务和基础设施；定义基础设施；定义IT服务和基础设施；定义服务和基础设施；定义IT体系结构；制定跟踪体系结构；制定跟踪IT计划。计划。 管理管理IT资产：资产：IT财务管理；购买所需服务和组件；定价和管理客户合同；财务管理；购买所需服务和组件

11、；定价和管理客户合同；IT资产管理；保密性管理；人力资源管理；技能组合管理。资产管理；保密性管理；人力资源管理；技能组合管理。 支持支持IT服务和方案：配置信息管理；可用性管理；支撑服务和方案：配置信息管理；可用性管理；支撑IT的外部设施管理；的外部设施管理；备份与恢复管理；备份与恢复管理；IT连贯性管理；效果与容量管理；问题管理。连贯性管理；效果与容量管理；问题管理。 方案实现：了解方案的要求；设计解决方案；构建、集成解决方案；测试方方案实现：了解方案的要求；设计解决方案；构建、集成解决方案；测试方案；客户接受和认证。案；客户接受和认证。 方案推行：定义变更管理；对变更做好计划；管理变更；实

12、施变更方案推行：定义变更管理；对变更做好计划；管理变更；实施变更 提供运行服务：满足服务要求；配备资源以实现承诺；进行服务；维持服务提供运行服务：满足服务要求；配备资源以实现承诺；进行服务；维持服务的能力。的能力。 满足客户关系：了解客户需求；使满足客户关系：了解客户需求；使IT服务的提供市场化；监控服务水平；给服务的提供市场化；监控服务水平；给客户提供客户提供IT运作支持；客户满意管理。运作支持；客户满意管理。 （1）流程建设缺乏全局观，没有形成完整的）流程建设缺乏全局观，没有形成完整的/公司业务流程体系框架。形成了一个个的公司业务流程体系框架。形成了一个个的“流程孤岛流程孤岛”； （2）与

13、流程匹配的）与流程匹配的工作指导书工作指导书没有或尚没有或尚待完善。待完善。 （3）业务流程管理主体不明确，缺乏权威性）业务流程管理主体不明确，缺乏权威性和统一性。流程往往流于形式，成为一种和统一性。流程往往流于形式，成为一种“摆设摆设”；（4）对流程的执行情况缺乏监控，并且监控）对流程的执行情况缺乏监控，并且监控主体缺位。主体缺位。 （5）流程执行中随意性较大。特别是由于领）流程执行中随意性较大。特别是由于领导违反流程操作，导致的下属工作间矛盾和导违反流程操作，导致的下属工作间矛盾和责任不清问题严重。这样往往破坏了流程的责任不清问题严重。这样往往破坏了流程的严肃性；严肃性； （6）业务流程的

14、培训工作不到位。）业务流程的培训工作不到位。 （7） BPR （Business Process Reengineering）是适）是适应世界经济、信息应世界经济、信息/技术环境和竞争规则变化的必技术环境和竞争规则变化的必然产物。它强调以然产物。它强调以业务流程为改造对象和中心，以，以客户的需求和满意度为目标客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，其目的是实现企行根本的再思考和彻底的再设计，其目的是实现企业在业在经营理念、成本、服务、质量和速度经营理念、成本、服务、质量和速度等方面的等方面的突破性改善。突破性改善。 BPI（Business

15、 Process Improvement，业务流，业务流程优化）策略，即在程优化）策略，即在IT系统实施过程中逐步调整和系统实施过程中逐步调整和优化企业的业务流程，把业务流程整合与优化企业的业务流程，把业务流程整合与IT系统的系统的实施有机的结合起来。实施有机的结合起来。如图所示，对于流程如图所示，对于流程1与流程与流程2，在整理过程中如发现流程，在整理过程中如发现流程1的节点的节点B所代表的活动与流程所代表的活动与流程2的节点的节点D代代表的活动之间存在串行关系，简单来说就是，前者的输出可以作为后者的输入，于是就可以将两者表的活动之间存在串行关系，简单来说就是，前者的输出可以作为后者的输入，

16、于是就可以将两者通过这种串行关系相联对接。通过这种串行关系相联对接。对于流程对于流程1与流程与流程2，在整理过程中如发现两个流程在节点，在整理过程中如发现两个流程在节点B和和E处活动存在并行关系，也处活动存在并行关系，也就是说，通过各自输入值进行并操作，分别通过两条并行途径输出的结果自然是原就是说，通过各自输入值进行并操作，分别通过两条并行途径输出的结果自然是原C和和F节点的并值操作，从而达到简化流程的整和目标。节点的并值操作，从而达到简化流程的整和目标。 迈克尔迈克尔波特认为，企业的竞争优势是通过企业一系列波特认为，企业的竞争优势是通过企业一系列的活动，也就是价值形成的过程产生的，因此波特教

17、的活动，也就是价值形成的过程产生的，因此波特教授提出用价值链作为分析评价企业竞争优势的一种新授提出用价值链作为分析评价企业竞争优势的一种新的战略工具，即的战略工具，即价值链分析法价值链分析法。 企业的所有价值活动分为两大类：企业的所有价值活动分为两大类：基本活动和辅助活基本活动和辅助活动动。基本活动涉及产品的。基本活动涉及产品的物质创造及其销售物质创造及其销售、交货和、交货和售后服务的各种活动。辅助活动是为基本活动提供原售后服务的各种活动。辅助活动是为基本活动提供原料、技术、人力、资源和各种管理职能等方面的支持料、技术、人力、资源和各种管理职能等方面的支持。所有这些活动都可以用价值链表示出来。

18、所有这些活动都可以用价值链表示出来。同一产业中，不同的企业有不同的价值链，通同一产业中，不同的企业有不同的价值链，通过利用各种策略对价值链进行优化，就可以在过利用各种策略对价值链进行优化，就可以在无无形之中优化企业的经营管理活动，进而提升竞形之中优化企业的经营管理活动，进而提升竞争争优势。优势。IT规划和规划和BPR/BPI的核心也在此。的核心也在此。流程重组或优化成功的企业，都是依据三项原则来挑选关键流程进行优化：流程重组或优化成功的企业，都是依据三项原则来挑选关键流程进行优化：（1）挑选原则一：绩效的低下性）挑选原则一：绩效的低下性 流程是通过多个活动的有序集合，从而产生出对顾客有价值的结果。流程总是有产流程是通过多个活动的有序集合，从而产生出对顾客有价值的结果。流程总是有产出的。若一个流程的运作效率十分低下，并且也没有什么效益，那么这种流程肯定有出的。若一个流程的运作效率十分低下，并且也没有什么效益，那么这种流程肯定有问题。问题。（2）挑选原则二：位势的重要性）挑选原则二：位势的重要性 流程对外在顾客的重要性或影响力方面并非是相同的。企业可以观察和了解哪些问流程对外在顾客的重要性或影响力方面并非是相同的