人力资源管理与开发各章节复习资料

1、人力资源管理与开发包括六大版块分别是：1、 人力资源规划2、 招聘与配置3、 培训与开发4、 薪酬福利5、 绩效考核6、 劳动关系第一章 人力资源管理及其价值一、人力资源概念的形成这一概念于1919年与1921年曾在约翰.科蒙斯的两本著作（产业信誉）与产业政府中使用，因此科蒙斯被认为是第一个使用“人力资源”概念的人。人力资源概念：是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。二、人力资源概念在中国 大约在20世纪90年代人力资源在我国的形成，大约经历了四个阶段：1、1987年1991年，传播阶段2

2、、19921995年，专业化阶段3、19961999年，扩展阶段 4、2000现在，全员化或公共化阶段三、人力资源的三大观点第一种解释是持成年人口观第二是在岗在员观第三是人员素质观四、人力资源定义及其与人力资本的关系两者的关系人力资本人力资源两者含义资本、一为掌握在资本家手里的生产资料和用来雇佣工人的货币。二是经营工商业的本钱；三是牟取利益的凭借。为生产资料或生活资料的天然来源两者的特点强调人力的 经济性、依据性、功用性与利益性强调的是人力的基础性、物理性与来源性等特点两者的区别研究视角不同是从投入与产出的角度、关注焦点是收益的问题。将人力作为财富（包括体力和智力）的源泉来看待。两者不同的计量

3、形式资本则兼有存量和流量概念资源是存量外延要宽于力资本反映价值量，投入到经济活动中带来新价价值的资本人力资包括自然人力资源和开发后的人力资源后期分析从投资和收益的角度去分析开发、配置（或利用）管理和收益等角度来研究五、人力资源的特点（1）生活性 （2）可控性 （3）个体的独立性 （4）群体组织性（5）社会性 （6）内在性 (7)无形性 （8）变化性与不稳定性（9）能动性 （10）作用的不确定性 （11）系统协调性 （12）主导性（13）资本性 （14）时效性 （15）再生性与开发的持续性（16）价值性（17）稀缺性 （18）难以模仿性人 第三节 人力资源管理二、人力资源管理的价值1、政治功能2

4、、经济功能3、社会稳定功能 主要表现在薪酬福利管理与劳资关系协调两方面4、其他功能 还有资源配置与效能促进功能。三、人性假设人性假设分以下四种观点的典型代表经济人假设管理学之父泰勒社会人假设梅奥自我实现人假设马斯洛复杂人假设薛恩四、人力资源管理方法人力资源管理方法分四类所依据的观点特征内容以任务为中心的管理方法任务管理是建立在经济人的假设1、 重点在于提高劳动生产率和完成任务。2、 “胡萝卜加大棒”的政策3、 管理是少数人的事，与一般的员工没有关系。4、 等级森严的控制体系和严格的工作规范。管理方式在泰勒的思想体系中相当丰满，是科学管理原理的核心。以人为中心的管理方法社会人假设自我实现人假设基

5、础之上1、 视人力资源为组织第一资源2、 以激励为主要方式3、 建立和谐的人际关系是人力资源管理发展到新的阶段的产物，体现了人力资源管理以人为本的思想。以开发为中心的管理方法自我实现人假设社会人的假设1、 强调员工的积极参与2、 重视对员工的开发3、 重视环境建设是以人为中心管理方法的一种发展，主张以人为中心，既要关心人、爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现人的能力与价值。以优化为中心的管理方法经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设1、 合适的，也是最优的2、 充分了解组织需求与员工素质的基础上，按照科学方法与程序，不断优化管理工作，保持员工的作用与价值得最大发挥。某

6、种意义上说，管理学史的发展，也就是对人的认识以及相应的管理模式发展的一种历史演变。1、人力资源：是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品行素质等2、人力资源管理：人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化3、战略人力资源管理：是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源管理部署和管理行为。4、职能人力资源管理：根据组织的

7、任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性五、人力资源管理的目标和任务（一）专门的、非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标和任务，主要包括以下三个方面：（1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。（2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升和补充。（二）人力资源管理的专业部门的任务（1）规划（2）分析（3）配置（4）招聘（5）维护（6）开发六、（一）职能人力资源管理与战略人力资源联系（1）两者的管理理念一致（2）两者的管理方式一致（

8、3）两者所追求的最终目标一致（二）职能人力资源管理与战略人力资源区别（1）两者的理论背景不一致（2）两者支持组织总体战略的程度不一致（3）两者人力资源管理部门的角色不一致（4）两者的结果不一致（5）两者的管理主体和工作范围不一致七、战略人力资源管理的目标（一）获取组织竞争优势（二）提升组织绩效（三）服务组织战略 第二章 人力资源开发及期战略一、名词概念：1、人力资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动2、人力资源开发战略：人力资源开发战略是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多

9、种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，实现组织可持续发展的过程3、自我申报：是员工对自己的工作内容、工作适应性进行分析和自我评价，同时提出轮岗与能力开发愿望与计划的过程4、工作轮换：是让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失5、工作扩大化：是扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作人与职责数上的增加6、工作丰富化：是让岗位的工作向纵向渗透，向质方面提高7、实践锻炼法：是通过把被开发者派往到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，进而达到提高思想觉悟、能力素质或者技能的目的8、管理开发：就是指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到

10、日常的管理活动之中，通过管理活动进行人力资源管理开发，是一种非常重要而且有效的方式与途径二、人力资源开发的类型人力资源开发的类型从空间形式来看1、 形为开发：即为改变某一种行为方式而进行的训练或激励活动。2、 素质开发：即为培养、提高与改进某一素质的教育、教学、培训、学习与管理的活动3、 个体开发：是从既定的个人特点出发，对其人力资源进行合理地使用，充分发挥，科学的促进与发展的活动 4、群体开发：是指从既定的群体特点出发，采取优化组合、优势互补等人力资源配置手段进行结构上的调整，以达到群体人力资源结构优化与功能的提高 5、组织开发：即指在组织范围所进行的一切人力资源开发的活动，其主要手段是文化

11、建设、组织建设、制度建设与管理活动 6、区域开发：是为提高一定区域内人力资源数量、质量与功效而进行的活动7、国家开发：是指一个国家为提高其人力资源数量与功效而进行的活动8、国际开发：即指世界各国为全球经济发展有组织有计划进行的人力资源开发活动从时间形式上划分1）前期开发：是指人力资源形成期间与就业前的开发活动，包括家庭教育、学校教育、就业培训（2）使用期开发：比如从职业生命开始到法定退休前期间的开发（3）后期开发：指法定退休年龄后的人力资源开发活动从对象上划分1品德开发 2潜能开发 3技能开发 4知识开发 5体能开发 6能力开发 7智力开发 8人才开发 9管理者开发 10 技术人员开发 11普

12、通职员开发 三、人力资源开发的特点1、特定的目的性与效益中心性2、长远的战略性3、基础的存在性4、开发的系统性5、主客的双重性6、开发的动态性第二节人力资源开发战略及其价值一、人力资源开发战略的特点：（1）前瞻性（2）服务性（3）全局性（4）系统性（5）弹 性（6）动态性二、人力资源开发战略的作用（1）有助于增强组织竞争力（2）有助于提高个人绩效与组织绩效 根据行为科学研究表示，在其他条件一定的情况下，工作绩效是由员工的个人能力和组织对其的激励两下变量决定的。即工作绩效F（能力乘激励）（3）有助于组织的可持续发展三、人力资源开发战略的内容与实施（1）树立以人为本的人力资源哲学（2）开展积极主动

13、的组织学习（3）实施系统化的人力资源管理（4）进行立体多维的职业开发1、学习型组织概念：一个通过培训弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机构、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习分为四种类型：（1）照搬式学习；（2）知识累积型学习；（3）研究型学习；（4）探索型研究5、组织中对人力资源开发具有重大作用的因素（1）组织性质（2）组织体制（3）组织结构（4）组织文化（5）组织的其他因素第三节 人力资源开发原理人力资源开发原理发展动力原理（1）生存动力原理 ； （2）需要动力原理；（3）自主动力原理；（4）目标动力原理 ；（5）压力原理；（6）群

14、体动力原理素质开发原理（1）用进废退原理；（2）扬长避短原理；（3）用人适中原理；（4）生态限制因子改变原理；（5）适合环境的整体性原理；（6）富集原理；（7）结构优化原理；（8）层序能级对应原理；（9）互补增值原理；（10）持续开发原理；（11）文化凝聚原理形为开发原理（1）需求导向原理；（2）利益对称原理；（3）信息催化原理；（4）竞争开发原理一、 概念：1、 层序能级对应原理：是指具有不同人力资源能量的人，应配置到组织内不同的部门与职位上，给予不同的责任、权力与待遇，实行能量与职责的对应、品性与权位的对应。2、 文化凝聚原理：是指在人力资源开发的过程中，要重视与发挥组织文化建设的作用，增

15、大组织的凝聚力，吸引力与影响力。第四节 人力资源开发方法一、 概念：1、 人力资源的能动性决定了人力资源开发的主体核心是被开发者自我。2、 自我学习，在这里是指工作与经验的体验，新知识、新技术、新技能、新思想、新行为与新资格的获得与发展等 3、 职业开发：是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。二、人力资源开发的方法人力资源开发的方法自我开发（一）自我学习的形式；（二）自我申报；职业开发（一） 工作设计；包括四种（1）拔高型工作设计，理论根据是赫茨伯格的双因素理论；（2）优化型工作设计，理论依据是古典工程 学与泰勒的科学管理思想；（3）卫生型工作设计，理论依据是人类工程学；（4）

16、心理型工作设计，理论依据是人本主义；（二） 工作专业化；（三）工作轮换；（四）工作扩大化，让岗位横向扩展，向量方面增加。（五）工作丰富化，让岗位向纵向参透，向质方面提高。（六）实践锻炼法管理开发（1）人力规划； （2）人员招聘与选拔； （3）人员配置；（4）人员培训；（5）人员激励；（6）人员考评；（7）人员报酬；（8）团队活动组织开发（1）组织性质；（2）组织体制；（3）组织结构；（4）组织文化；（5）组织的其他因素； 第三章 工作分析一、名词解释1、工作分析：是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定

17、，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程2、观察法：是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行整理3、访谈法：是指通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得岗位工作的资料的方法4、问卷法：是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析结的的一种方法5、工作日志法：是任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法6、主管人员分析法：是指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素7、 工作定位分析：以工作为基础的工作分析方法是指从职位角度出发

18、，侧重描述完成其组成元素：工作任务、所需的活动、绩效标准及相关任职条件等；8、8、人员定位分析：就是通过一定的方法寻求那些足以保征人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。 二、工作分析的术语1、工作要素2、任务3、工作；4、职责；5、职位；6、职务；7、职位分类；（1）职系：是指工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作；（2）职组；（3）职级；（4）职业8、职权；三、工作分析的性质和作用（一）工作分析的性质（1）基础性（2）系统性（3）动态性（4）目的性（5）参与性(6)应用性（三） 工作分析的作用（1）在工作设计方面；（2）在人力资源规划方面；（3）在员工聘用与甄选方

19、面（4）在培训方面（5）在绩效评价方面四、工作分析的内容 工作分析的内容可分为7个问题的调查和5个方面的分析（一）7个问题的调查是指6个W和1个H（1）需要什么样的人完成此项工作（who），即指对从事某项工作的人的要求，也就是我们常说的任职资格，包括知识技能、工作经历、教育培训、身体素质、心理素质等方面的内容（2）需要完成什么样的工作（what），即指任职者所从事的工作的具体内容，包括任职者的工作内容、工作职责和权限、使用的工具、工作标准（3）工作要在什么时候完成（when），即指从事所有工作的时间安排，具体的就是要说明哪些工作是有固定时间的，一般在什么时间做，并要说明例行性的工作、周期性的工

20、作的具体时间和周期（4）工作将在哪里进行（where），即指对工作环境和工作条件的描述、包括任职者工作的物理环境、安全环境和社会环境（5）为什么要完成此项工作（why），即指任职者的工作目的，也就是任职者从事的工作在整个企业中的作用和地位，包括该工作与企业其他组织或职位的关系、该项工作对企业其他工作的影响以及该工作在企业中的地位、层次等（6）员工为谁工作（for whom），即指任职者的工作要向谁请示和汇报、向谁提供信息或工作结果、监督关系等（7）如何做（how），即指任职者通过什么方式完成该项工作（二）五个方面的分析（1）工作名称分析，包括对工作特征的揭示与概括，工作名称的选择与表述的分析（

21、2）工作规范分析，包括对工作任务、责任、工作关系与工作强度的分析（3）工作环境分析，包括对工作的物理环境、安全环境与社会环境的分析（4）工作条件分析，包括对从事该工作的员工必备的知识、经验操作技能和心理素质的分析（5）工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析第二节 工作分析的方法与程序；工作分析的基本工具分析的方法内容流程特点缺点观察法把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所获得岗位工作信息进行整理。1） 确定观察目标；2） 制订观察方案；3） 选拔和培训观察人员4） 实施观察5） 数据整理及分析6） 检验与修正（1） 真实性；（2） 深度性；（3） 灵

22、活性；（4） 有效性1） 时间；2） 成本3） 难度4） 任职者反应5） 表面性访谈法通过访问任职者，了解他们所做的工作内容、为什么这么做，获得岗位工作的资料的方法1) 确定访谈目标；2) 制订访谈计划；3) 组织访谈培训；4) 选择适当的访谈者；5) 访谈资料整理与分析；能深入广泛的探讨与工作相关的信息工作分析者能对所提问题进行及时解释和引导避免重要信息的缺失能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认与之沟通、引导容易受到任职者个人因素的影响影响任职者的工作甚至组织日常运转导致任职者的不诚实或自利行为问卷法是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法。1） 确定调查目标；2

23、） 调查设计；3） 试调查、修订；4） 调查结果进行统计分析；5） 制定工作说明书；适应性强较高的信度与效度问卷法与访谈法具有极高的互补性形成对职位的量化描述或评价常常存在主观性较强、准确度不够、问题设计随意性等缺陷问卷回收难度较大设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多不易唤起被调查对象的兴趣产生信息误差工作日志法是任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。1） 工作者连续记录自己所完成的工作任务；2） 一般要记录10天以上3） 对记录内容进行归类和分析；4） 对记录分析结果必要的检查；是一种经济的工作信息收集方法，更容易操作、控制及分析无法对日志的填写过程进行有

24、效的监控任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志要求有足够的填写时间可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失费时、费成本整理信息的工作量大，归纳工作繁琐主管人员分析法是指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等；1） 工作分析的目的2） 设计或选用工作调查分析表；3） 进行分析和整理；主管人员对这些工作有相当深刻的了解主管人员的分析中也许会存在一些偏见三、工作分析的综合方法1、工作定位方析2、人员定位方析；3、方法定位方析；四、工作分析的程序（一）工作分析的原则（1）以战略为导向（2）以现状为基础（3）以工作为基础（4）以分析为基础（5）

25、以稳定为前提（二）工作分析的流程（1）明确工作分析的目的（2）确定参与人员（3）选择分析样本（4）收集并分析工作信息（5）审查收集到的工作信息（6）编写职务说明书（7）运用、反馈及修改 第三节 工作分析的结果及编写一、 工作分析的结果工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式。表现有（1）工作描述；（2）工作说明书；（3）资格说明书；（4）职务说明书；（一） 工作描述的基本内容：(1) 工作识别。其又称工作标志（2）工作编号。其又称岗位编号，工作代码（3）工作概要。其又称职务摘要（4）工作关系。其又称工作联系（5）工作职责。其又称工作任务（6）工作条件和工作环境工作描述的作用大致

26、可以分为三类？（1） 基础作用；（2） 直接作用；（3） 研究作用；（二） 编写职务说明书的原则（1） 统一规范；（2） 清晰具体；（3） 指明范围；（4） 共同参与；职务说明书的编写包括四个部分分别是：（1） 工作标识的编写；（2）工作概要的编写；（3）职责描述的编写；（4）任职资格的编写；二、工作分析的应用1、工作分析在人力资源规划中的作用2、工作分析在招聘、甄选和任用中的作用3、工作分析在员工岗位培训中的作用4、工作分析在绩效管理中的应用5、工作分析在职位评价和薪酬设计中的应用6、工作分析在职业生涯规划中的应用第四章人员招聘与配置一、名词解释：1、人员招聘：是指组织为了发展的需要，根据人

27、力资源规划和工作分析的要求，通过各种信息途径，寻找、吸引那些组织内部或外部的，有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程2、人才储备法：是指根据公司发展的战略要求，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求，使它能够服从和服务于企业的长远发展3、人格：就是个人独特的、稳定的对待现实的态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于他人的心理特征4、人员配置：指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标5、能位相宜原则：是指组织中的岗位设置要与选择人员的能力和素质相匹配，最大限度

28、的发挥选择人员的特长，提高组织的整体效能，避免大材小用，小材大用，应该做到各尽所能，人尽其才6、动态平衡原则：指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态平衡的体现7、人员测评：也称人员素质测评。是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，对某一项素质测评指标体系作出量值的判断过程，直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。（一）人员招聘的价值 （1）有利于确保实现组织的目标（2）有利于节约人力资源成本（3）有利于增强组织的凝聚力（4）有利于

29、树立良好的组织形象二、人员招聘的形式人员招聘的形式内容优点缺点内部招聘是向企业现有员工传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格者应聘，或对职位适合者提出邀请，通过选拔，以调动或提升的方式安置到有关职位上。有利于充分调动内部员工的工作积极性有利于提高招聘的成功率能更快地适应新的工作内部招聘可以节约大量的费用有可能会在组织中造成一些矛盾内部招聘也容易抑制组织的创新外部招聘是面向组织外部征集应聘者以获得人力资源的过程为组织带来新的思想和新的方法外部招聘的人员来源广，选择余地很大树立良好的形象为筛选难度大、时间长、成本高外部招聘来的员工进入角色慢决策风险大影响内部员工的积级性三、人员招聘的流程1、招

30、聘需求2、人力规划3、招聘策略4、组建招聘工作组图5、制定招聘工作计划6、发布招聘信息7、接待应聘者及收集其资料8、筛选简历9、笔试、面试10、心理测试11、体检12、录用决策13、签订劳动合同14、入职培训15、招聘评估第二节 人员招募一、 有效的人员招募（1） 职位匹配（2） 组织匹配（3） 职位组织匹配（4） 时间方式结果匹配二、人员招募人员招募内部招募外部招募人员招募渠道1、 提升2、 工作轮换3、 人员返聘或重新聘用1、 人员举荐2、 求职者3、 失业者； 4、竞争者与其他公司4、 职业介绍机构；6学校7、人才市场人员招募的方法1、 职位公告法；2、 内部推荐法3、人才储备法1、外部

31、举荐法；2、广告招聘法3、校园招募法4、网络招募法5、 外包法第三节 人员测评一、 人员测评的作用和过程（一） 人员测评的功能有以下方面1、 人员测评是人力资源开发的基础2、 人员测评是人力资源开发的重要手段3、 是人力资源开发效果检验的“尺度”4、 建立促成性素质测评模式5、 可以提高人力资源开发的效果（二） 人员测评的过程1、 测评准备阶段（1）明确测评对象和内容；（2）设定选拔标准；（3）设计测评方案；（4）选择测评人员；（5）培训测评人员2、 实施测评阶段（1）宣传动员（2）选择测评环境（3）测评的操作3、 数据处理4、 测评结果分析5、 测评结果的应用二、心里测验（一）心里测验的特点

32、（1）间接性 （2）相对性 （3）标准化 （4）客观性（二）心里测验常用的几中方法1、人格测验也称人性测验，主要用于测量个人在一定条件下经常表现出来的相对稳定的性格特征，如兴趣、态度价值观2、能力测验3、兴趣测验4、心理健康测验三、面试（一）面试工作的程序1、确定面试主考官2、设计面试提纲3、制订面试评价表4、确定面试方式（二）面试的方法技巧1、面试提问的技巧2、面试倾听技巧3、面试观察技巧4、面试评价技巧四、评价中心技术（一）评价中心技术的特点1、综合性2、动态性3、标准化4、整体互动性5、全面性6、逼真性（二）评价中心常用技术和方法1、公文处理又称公文筐测试2、无领导小组讨论3、管理游戏；

33、是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动4、角色扮演 角色扮演三个特点（1）针对性（2）真实性（3）开放性五、履历档案分析技术1、个人履历档案分析技术：又称资历评价技术，是通过对被评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，是相对独立于心理测试技术、评价中心技术的一种人才测评技术。2、履历档案分析技术的特点：（1）依据的真实性（2）评价的普遍性（3）评价的准确性第二节 人员配置类别人员配置价值人员配置原则人员配置流程人员配置模型人员配置方法人员配置1、核心环节2根本目的3实现组织目标的根本保证1、 效益优先2、 用其所长3、 能位相宜4、

34、 互补增值5、 动态平衡1、 制定岗位计划2、 了解人员个性3、 确定人选岗位4、 进行岗前培训5、 组织业绩考评1、 人岗关系型2、 移动配置型3、 流动配置型1、 以岗位进行配置2、 以能力进行配置3、 以团队进行配置（一） 人员配置的模型1、 人岗关系型配置方式有（招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择等2、 移动配置型有三种（1）晋升 （2）降职 （3）调动3、 流动配置型形式有三种（1）安置 （2）调整 （3）辞退 第五章 员工的培训与开发方法一、员工培训与开发的基本内涵（一）概念1、 员工培训：是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动2、员工开发：是指为员工未

35、来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动、以及个性和能力的测评等活动。开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容3、在职培训：是让受训者对熟练员工进行观察和提问，然后再模仿他们的行为从而学习2、 角色扮演：是在设计的一个接近真实情况的场景中或情境下，指受训者扮演特定的角色，借助角色的演练来体验该角色，从而提高解决该类问题的能力5、工作轮换：是指让受训者在多个部门之间轮流工作，使他们有机会接触和了解到组织其他的工作情况（二）、对培训含义的准确理解需要把握以下几个要点？1、培训与开发的对象是企业全体员工；2 培训与开发的内容应当与员工的工作有关；3、 培训与开发的目的是改

36、善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效；4培训与开发的主体是企业，也就是说培训应当由企业来组织实施。二、员工培训与开发的意义（1）提高自我意识水平（2）提高员工的技术能力和知识水平（3）转变态度和动机三、员工培训与开发员工培训与开发内容培训与开发类型培训与开发目标培训与开发原则知识的学习技能的提高态度的转变1按照培训的内容不同(1)基本技能培训；(2)专业知识培训；(3)工作态度培训2按照培训对象不同；(1)新员工培训(2)在职员工培训3按照培训目的不同；（1）应急性培训（2）发展性培训4按照培训的形式不同；（1）岗前培训（2）在职培训（3）脱产培训1、培养员工的能力2、提高企业效益3、灌输企业

37、文化4、迎合员工需要5、适应竞争的需要、1、理论联系实际原则2、因材施教原则3、心态原则4、兴趣原则5、自发创造原则6、启发性和激励的原则；7全员培训与重点提高的原则四、员工培训与开发的实施过程1、确定培训讲师2、培训内容的设计3、培训地点的选择4、培训筹备组织 第三节 员工培训与开发方法的形式员工开发与培训方法内容优点缺点讲课法是人们最熟悉的培训方法，学校最基础、最主要且最重要的教学手段可以系统地将知识教给员工可以将大量的知识在短时间内传授给员工引导受训者主动思考仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的机会培训的效果在很大程度上受到培训师的影响案例法向受训人提供关于某个问题的书面描述，可以是现实

38、的，也可以是虚拟的。受训人根据提供的资料，分析整个问题，并且提出解决方案不需承担风险培养分析问题和解决问题的能力完善思维模式依赖于培训和受训人自身的素质在职培训是让受训者对熟悉员工进行观察和提问，然后再模仿他们的行为而学习。省钱较少耽误正常工作及时反馈受训者的学习情况只能靠受训人自己观察和提问得到培训对于陌生的工作只看到了表面现象难于深入很多工作细节无法通过观察和提问来学习角色扮演是在设计的一个接近真实的场景中或情景下，指定受训者扮演特定的角色，借助角色的演练来体验该角色，从而提高解决问题的能力。参与者有极大的兴趣投入，并主动从中学习角色扮演提供了观察和感受不同方式处理问题的机会信息及时反馈有

39、利于培养员工人际关系方面的技能仅仅是其真实行为的在现，而没有提高行为的有效性培训方法比较耗时行为模仿向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据他们的表现，培训者不断地提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务学习并实践正确的方式限制了受训人的思维视听培训是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训。培训者可以方便地根据培训需求进行选择可以重复使用，大大简化了培训工作培训者可以方便地根据培训需求进行选择可以重复使用，大大简化了培训工作电脑化指导是指使用电脑通过操练、辅导、游戏、模拟过程或网络对受训者进行指导。有利于加深学习印象增加了学习的趣味性消除了地

40、域限制和时间限制提高了培训的质量受训者没有机会与培训者交流工作轮换让受训者在多个部门之间轮流工作，使他们有机会接触和了解组织其他的工作情况有利于今后协调各部门工作为晋升决策做出重要参考受训人找到最合适自己的岗位和发展方向过度轮换，虽让员工掌握更多的技能，却不能使其专于某一方面企业外培训是指通过企业外的组织对受训者进行培训的一种方式。脱产学习、半脱产学习、在职学习与相关人士交流为企业引入新项目、新业务，甚至是新的人才针对性不强增加受训者跳槽的砝码l 影响知识员工满意度的主要因素根据重要性可以分为：1、 环境、制度和管理，与之相适应的企业文化2、 个体成长3、 工作自主4、 工作成就5、 公平性6

41、、 薪酬体系第三节 培训与开发的效果评估与反馈培训评估：是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评。（一） 培训的评估重点关注4个层次柯克帕特里克的四层次评估标准层次标准重点1反应受训者满意2学习获取知识，技能，态度，行为方式3行为工作中行为的改进4结果受训者获得的经营结果l 依据培训的特性引入培训就必须知道以下几点？1、 培训是企业的推助剂2、培训并非万能3、 培训的综合性4、 培训的互动性5、 培训效果的隐藏性（二） 培训与开发工作评估的实施与反馈？1、 确定评估层次2、 选择评估方法3、 收集、分析评估原始资料4、 确定培训评估报告5、 跟踪反馈第四节 新世纪人才开发

42、一、 新世纪面临的人才开发挑战第一挑战 国际人才争夺将会更加激烈，企业人才竞争更趋前沿华和显性化。第二挑战：经济环境的变化使紧缺人才的开发显行越来越紧迫。第二挑战：经营空间的拓宽使人才的综合素质亟待提高。第四挑战：人才流动斩加快使得如何留住高素质的人才显行越发重要。二、跨国人才的开发（一）从宏观上（1）制定跨国人才开发的总体规划（2）法律法规确认跨国人才开发战略（3）建立合理的跨国人才开发培训制度（二）从微观上（1）树立正确的人才观，再造企业管理机制（2）引进高素质的人才（3）培训潜在、现在的人才三、复合型人才的开发（一）营造良好的人才开发环境（1）建立完善的人才培训机制（2）创造健康的人才成

43、长机会（3）提供优厚的薪金报酬待遇（4）创建公平的人才竞争平台（二）创立科学的人才开发目标（三）构筑规范的人才开发网络（1）继续教育（2）吸收毕业生（3）横向引进人才（4）挖掘国际人才 第六章 绩效考评与管理一、绩效的概念对于绩效，研究者给出了很多定义，归纳起来主要有3种：（1）结果观 持这种观点的人认为，绩效就是“工作产出”、“完成工作任务”、“生产量”等结果（2）行为观 是随着人们对绩效问题研究的不断深入而提出来的（3）潜力观 是用发展的眼光看待员工的绩效，这种观点主认为，员工的绩效不仅仅是其过去历史的反应，而应该将员工个人潜力、素质等一起纳入绩效考评的范畴。二、绩效考评与绩效管理的区别（

44、一）绩效考评与绩效管理定义不同（1）绩效考评：是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况做出评价。（2）绩效管理：是为了达到组织的目标，通过系统思考、持续沟通与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。（二）绩效考评和绩效管理的区别绩效管理是一个系统，而绩效考评只是这个系统中的一个组成部分，绝非是绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考评和反馈沟通改进四个部分组成。三、绩效管理的目的（1）战略目的（2）培养开发目的（3）管理目的（4）法律目的（5）建立或强化组织的价值观和文

45、化 1、论述绩效考评几种主要的方法绩效考评的方法内容优点缺点自我报告法也称自我总结法，自我评价法，即利用书面形式对自已一段时间的工作进行总结和考评的一种方法，一般在年终进行。被考评者主动地对自己的工作情况和表现加以总结、反省主观性较强，不容易体现绩效考评的重点性。排序法是按照员工绩效的优劣程度，通过比较，确定每个人的相对等级或者名次。（1） 简单，容易操作；（2）避免宽大化、严格化和平均化倾向的误区。（1）不能提供有效的反馈信息（2）无法对不同部门的员工进行比较。量表法是指将绩效考评的指标和标准制作成量表，依此来对员工的绩效进行考评。可以在不同部门间横向比较有助于改进绩效开发量表的成本较高，需

46、要制定出合理的指标和标准关键事件法将员工在考评期内表现出来的非同寻常的良好行为或者非同寻常的不良行为记录下来。排除了主观因素的影响避免了近因效应可为员工绩效改善提供依据对于员工的行为，管理者要见或可完整收集管理者的工作量大不适合员工之间的比较行为锚定评价法行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。考评指标之间的独立性较高考评尺度更加精确具有良好的反馈功能花费的时间多360度考评法全方位考评方法从严格意义上讲，360度并不是一种考评方法，而是一种全面考评的思想，有时也称为全视角反馈考评者即包括员工的上级也包括他的同事、下级、客户或者其他业务相关者等。容易使客观性最强的任务绩效指标主

47、观化最大的问题是考评效率低，不适于大规模考评。考评的过程容易受到文化等因素的影响。导致员工消极对待甚至抵制这种评估活动的后果。平衡记分卡（1）绩效指标架构由4个维度组成：财务、客户、内部流程、学习与成长。（2）最重要的特点是和公司的战略、愿景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。一、 实践中绩效管理存在的问题及分析？1、 员工的绩效与组织的战略脱节；2、 各级业务主管缺乏支持未能承担相应的责任；3、 注重短期绩效而忽视长期绩效；4、 绩效考评结果仅仅服务于奖励分配；5、 沟通不足或不当，绩效管理遭遇抵触；二、简述战略绩效管理

48、体系的构建过程（1）愿景（2）战略（3）战略目标、经营重点、CSF和KPI（4）部门目标、工作重点、CSF和KPI（5）岗位职责、工作重点、CSF和KPI（6）环境关键成功因素（CSF）可以分为结果关键成功因素和努力关键成功因素三、关键绩效指标（KPI）的确定需要注意事项？（1）SMART原则。S-代表明确和具体； M-代表可衡量，最好能量化。A-代表可达成； R代表相关性； T代表时限性；（2） KPI可以是绝对数值（3） KPI除目标外，还应该有一个警戒值；（4） KPI是动态的；考评主体是指对员工的绩效进行考评的人员，考评主体一般包括五种：上级 、同事、下级、员工本人和客户；四、绩效沟通

49、与反馈应当注意以下几个问题？（1）绩效沟通和反馈应当及时（2）要指出具体的问题；（3）要指出问题出现的原因；（4）不能针对人；（5）注意绩效沟通和反馈时的环境条件和说话的技巧；个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成五、任务绩效：是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做出的贡献，主要受经验、能力及与工作有关的知识等因素的影响六、周边绩效：是指与周边行为有关的绩效七、简述周边绩效的主要特征?(1)、周边绩效是角色外绩效（2）虽然对组织的核心技术没有直接贡献（3）组织背景下的绩效；（4）是行为导向或者过程导向的绩效；（5）周边绩效与员工的个性关系密切第七章 薪酬管理一、名词解

50、释1、薪酬：指直接的物质回报部分，是组织对员工所做出的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验等所支付的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等内容2、 奖金：是员工有效超额劳动的薪酬，奖金制度的实施是为了更好地调动员工的积极性3、 总体规划：是对规划期内薪酬管理总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排4、职务评价：是指通过确定职务劳动的相对价值来划分工作薪酬等级的方法5、分数法：也成称计点法，是组织广泛采用的一种方法。该法先将职务分解为构成要素，再以各个要素为依据，将职务与标准相比较，比较的结果用数据来表示，然后将各种要素、分数合计起来，形成该职务的总分数，这一总分数就

51、是该职务的相对价值6、 因素比较法：将职务与标准职务进行比较来确定其相对价值和工作薪酬的定量方法7、 股权激励：是通过赠与员工股票等方式让员工的薪酬与组织未来股票价格和经营业绩密切相关，从而使员工为实现组织价值最大化而努力，实现员工与所有者利益兼容薪酬系统是由硬薪酬系统和软薪酬系统两部分构成硬薪酬系统包括薪酬主系统（直接经济薪酬）和薪酬辅系统（间接经济薪酬）直接经济薪酬又可分为：工资、奖金、津贴和补贴、利润分享、净资产增值分享、股票增值分享、股票期权等间接经济薪酬可分为：福利及福利设施、教育培训、劳动保护、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪节假日、旅游休假。软薪酬系统包括：工作本身、工作环境

52、、和组织形象。二、简答：1、简述薪酬体系的功能（1）保障功能（2）激励功能（3）调节功能（4）凝聚力功能2、简述构建薪酬系统应考虑的因素（一）组织外部因素（1）人力资源市场的供需关系与竞争状况（2）地区及行业的特点与惯例（3）当地生活水平（4）国家的相关法令和法规（二）组织内部因素（1）本单位的业务性质与内容（2）组织的经营状况与实际支付能力（3组织的管理哲学和组织文化3、简述构建薪酬系统的原则（一）公平性原则（1）外部公平性（2）内部公平性（3）员工公平（4）小组公平（二）竞争性原则（三）激励性原则（四）经济性原则（五）合法性原则4、简述薪酬体系规划的意义和作用（1）促使组织面向市场，适应外部环境变化，增强组织凝聚力a.与人力资源系统内部其他子系统的平衡。b.与组织内人力资源系统之外的其他资源系统