海尔企业的价值链分析

1、 海尔企业的价值链分析“价值链概念是由迈克尔·波特教授提出的，价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比拟优势。企业所创造的价值和比拟优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的，具有比拟优势的经营活动，才是最具有价值的战略环节。企业的竞争优势，或许说企业的核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制住了企业的整个价值链。企业要开展和保持自己的竞争优势，并不需要企业在所有的环节上都保持优势，关键是开展和保持那些创造价值同时产生

2、比拟优势的战略环节的优势。通过价值链的调整，不仅降低了运营本钱，同时也提高了消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。 对制造业来说，价值链的根本活动包括人力资源管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营销、效劳。我认为海尔经营成效的关键价值链环节在于效劳和技术开发。海尔的效劳从安装、维修、零部件供给等各方面都是一丝不苟的，这无形

3、中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海尔，忠于海尔。自主创新是海尔集团开展壮大的法宝。20年来，海尔集团累计申请专利5469项，其中创造专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。自主创新，不仅是企业的核心，也是一个民族的灵魂，一个国家兴旺兴旺不竭动力。这不仅是海尔关键的价值链环节，也是海尔核心的竞争力。海尔企业的价值链：根本活动：供给，生产，销售，发送，售后辅助活动：企业根底设施，人力资源管理，技术开发，采购根本活动（1） 进货后勤：家电产品制造业的供给链由半导体及电子组件制造商，部门制造，家电产品总装，家电产品分销商和最终零售商构成。零库存下的即需即供

4、，改变传统企业以产品为中心的开展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存和“零回收。在流动资金零贷款的根底上，海尔的现金周转天数到达负10天。海尔的供给纽带离不开IT支持，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。海尔的ERP信息系统采用的是SAP。以供给链为根底的业务流程再造，业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾

5、客有价值的产品或效劳为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。海尔的业务流程再造是以供给链的核心管理思想为根底，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为根底，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零效劳零距离、资金零占用、质量零缺陷为目标的流程再造。它通过供给链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资鼓励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。文档来自于网络搜索2生产经营一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品来生产，千方百计地攻克难关，生产出具有艺术品格的电冰箱产品，让兴旺国家的用户满意。二是质量提升性技术创新，

6、例如海尔开发出低噪音、高节能和超大容量的15套系列洗碗机，以满足欧洲消费者的要求。三是功能扩张性技术创新，例如创造出电热水器防电墙技术。四是市场适用性技术创新，根据客户的区域性、生活习惯设计相应的产品，抓住细分市场。3发货后勤 海尔使用JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，建立自己的物流系统 ，JIT配送是属于定时配送的一种,它强调准时,即在客户规定的时间,将适宜的产品按准确的数量送到客户指定的地点。所谓的JIT是Justintime的缩写，意为准时。JIT配送多采用小批量、多频次的送货方式,目的是为了降低库存，减少浪费，满足客户多样化、个性化需求 . 4市场营销 海尔渠道销售模式：零售商

7、为主导的营销渠道系统。在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。 海尔的销售政策也比拟偏向于零售商，不但向他们提供了更多的效劳和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在810%之间。 海尔渠道销售成员分工： 制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承当了大局部的工作职责，而零售商根本依从于制造商。 海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。 零售商： 在上面提到的销售工作中，海尔公司都承当了绝大局部的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位

8、置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。5售后效劳中国质量万里行产品售后效劳质量调查，海尔售后效劳质量又获得消费者认可，12类家电产品测评结果均为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。据了解，本次调查涉及效劳管理是否标准、上门效劳是否及时、业务熟练度、用户满意度等环节，海尔微波炉、电磁炉、 、空调、彩电、电脑、洗衣机等家电排名均列前茅，进一步证实海尔效劳确实货真价实。调查显示，名优企业售后效劳体系完善，能提供优质效劳。其效劳管理标准化、上门效劳及时；业务熟练，用户满意度高。其中家电类企业中海尔公司效劳的微波炉、电磁炉、 、空调、彩电、电脑、洗衣机等12类产品均为A类，海尔也是在本次抽查中唯一获

9、此殊荣的企业，在暗访上门情况现场统计结果中上门率也到达100%，进一步证实海尔效劳确实货真价实。辅助活动1采购2001年，当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造本钱的源头，向供给链上游的采购环节挤榨水份。而海尔物流也先人一步，将战略重点从横向扩张转向纵向延伸早在2000年，随着海尔物流体系的根本建立和网络系统全面上线，海尔开始对供给商实行网络信息管理。强调了供给商参与产品研发与设计的重要性，以前海尔很多采购是分散的，现在把它整合在一起，形成战略化采购。从而为提高采购谈判筹码，降低采购本钱，零库存下的"即需即供"，使用JIT即时采购采购。提高

10、资金周转率。2技术开发以用户需求为导向的研发理念和研发战略海尔集团一直以来坚持以创造客户价值为导向，力求把技术转化为给用户的效劳方案。海尔始终以技术创新作为开展的手段和依托，在二十五年的开展历程中，从引进技术到整合国内外资源、自主创新，坚持“技术创新课题来自于市场难题和“设计创造高质量、高附加值的研发理念，海尔通过技术创新使产品在中国市场和国际市场上取得长期的成功，持续保持在家电与其他相关领域的领先地位。 强大的研发机构及研发团队 目前，海尔集团拥有1个国家级技术研发中心，5个综合研究中心，8个全球设计中心。为建立国际领先的前沿技术研究载体和人才培养基地，确保国家在数字化家电领域国际领先的竞争

11、力， 抢占家电核心技术的制高点。 2006年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室，2021年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室“海尔数字家庭网络国家工程实验室，形成了最完备的数字家电的研发和产业化基地。海尔集团目前拥有研发人员6823名，拥有外聘两院院士人，国家有突出奉献中青年专家1人，享受国务院政府特殊津贴人员10人，泰山学者3人，省市级拔尖人才20多人，并建成了山东省唯一一家海外高层次人才创业创新基地，强大的研发团队是科技开发及创新的坚实根底。海尔中央研究院致力于自主研发创新，中央研究院目前着重于以下领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路

12、、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储藏与集团开展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。文档来自于网络搜索3人力资源开发海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分进行人力资源开发，从而使企业保持了高速稳定开展。海尔人力资源开发之价值观念：下级素质低不是你的责任，但不能提高低级的素质就是你的责任！对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的工程，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部

13、下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课那么要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的表达：部下的升迁，反响出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。海尔人力资源开发之个人生涯：海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训方案，搭建了个性化开展的空间，提供了充分的培训时机，并实行培训与上岗资格相结合。1“海豚式升迁，是海尔人力资源开发的一大特色 。2“届满要轮流，是海尔人力资源开发的另一大措施。3实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。海尔人力资源开发之培训环境 在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为根本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理参谋公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工