果断授权[1]让别人为你工作

1、果果 断断 授授 权权 让别人为你工作Get others to work for youv 授权授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。志。v 管理者会不会授权，决定了他做事能不能抓住重管理者会不会授权，决定了他做事能不能抓住重点。任何时候，工作来了，唯有授权，管理者才能从点。任何时候，工作来了，唯有授权，管理者才能从繁琐的日常事务中抽身，把时间和经理投入到企业发繁琐的日常事务中抽身，把时间和经理投入到企业发展上来；因为授权，一个企业才能培养、成就人才，展上

2、来；因为授权，一个企业才能培养、成就人才，才能激发出员工的工作积极性，才能储备起良好的人才能激发出员工的工作积极性，才能储备起良好的人力资源，加强企业的竞争优势，企业才能变得越来越力资源，加强企业的竞争优势，企业才能变得越来越高效。高效。v 授权好处良多，管理者要果断授权，但绝不是盲授权好处良多，管理者要果断授权，但绝不是盲目授权，俗话说：授权有道！管理者必须在掌握正确目授权，俗话说：授权有道！管理者必须在掌握正确的授权方法后，再去授权，而且，还必须在授权的过的授权方法后，再去授权，而且，还必须在授权的过程中，不断反省、总结、改进授权技巧。程中，不断反省、总结、改进授权技巧。v 本次培训主要就

3、是培训管理者的授权技巧，希望本次培训主要就是培训管理者的授权技巧，希望通过本次的培训，各管理者能正确面对授权，充分利通过本次的培训，各管理者能正确面对授权，充分利用授权，发展员工更发展企业！从这个思路出发，在用授权，发展员工更发展企业！从这个思路出发，在可授权的范围内，选对人，做对事，可授权的范围内，选对人，做对事，“情情”“”“法法”结结合，有的放矢，正确授权。合，有的放矢，正确授权。新人的工作能力这么强，新人的工作能力这么强，如果让他接触核心业务，如果让他接触核心业务，会不会有一天替代会不会有一天替代我的位置？我的位置？害害 怕怕自己的权利减少自己的权利减少下属成长快下属成长快影响自己的地

4、位影响自己的地位不授权导导 致致自己忙的团团转自己忙的团团转下属形同虚设下属形同虚设大事上顾此失彼，大事上顾此失彼，小事上漏洞百出小事上漏洞百出工作效率低工作效率低授权的四大好处授权的四大好处v员工得到尊重和重视员工得到尊重和重视v复制自己复制自己v成就他人成就他人v组织高效组织高效 当一个人感受被尊重和重视的时候，他就会当一个人感受被尊重和重视的时候，他就会迸发出更多的工作热情和创意，就会更有效率和迸发出更多的工作热情和创意，就会更有效率和成果，也就实现了授权的最终目的。成果，也就实现了授权的最终目的。充分调动员工积极性充分调动员工积极性充分授权充分授权尊重和重视尊重和重视员工获得有效激励员

5、工获得有效激励成就了个人及企业的未来成就了个人及企业的未来成就他人成就他人3、帮助员工成功、帮助员工成功就是帮助企业成功就是帮助企业成功2、成就感是对、成就感是对员工最好的激励员工最好的激励1、授权是培养、授权是培养人才的第一步人才的第一步“使用就是最好的培养使用就是最好的培养”，如果你不授权，不给下属，如果你不授权，不给下属做事的机会，不去教会下属承担责任，那么公司做事的机会，不去教会下属承担责任，那么公司永远不会出现能够接替你的新人永远不会出现能够接替你的新人集权 VS 授权员工被要求做员工被要求做员工等到决策与指令员工等到决策与指令管理者工作负荷重管理者工作负荷重企业行动迟缓效率低下企业

6、行动迟缓效率低下员工主动解决问题员工主动解决问题管理者有效掌控全局管理者有效掌控全局员工主动做员工主动做企业高效率发展企业高效率发展 大胆授权，能让你的团队组大胆授权，能让你的团队组织更高效，上级的决策能很快传织更高效，上级的决策能很快传达到最下面，对各种突发的情况达到最下面，对各种突发的情况更快速做出反应，既有利于明确更快速做出反应，既有利于明确权利责任的范围，又能够激发员权利责任的范围，又能够激发员工的积极性，使企业的整体与工的积极性，使企业的整体与局部紧密相连，快速发展。局部紧密相连，快速发展。 1 1 授权风险低的简单工作授权风险低的简单工作 2 2 重复性的程序工作重复性的程序工作

7、3 下属完全能够做好的，下属完全能够做好的， 甚至可以比你做的更好的工作甚至可以比你做的更好的工作必须授权的工作必须授权的工作应该授权的工作应该授权的工作80%可以授权的事项可以授权的事项当下属具备以上三种当下属具备以上三种情况的任何一种时，情况的任何一种时，就可以进行授权了！就可以进行授权了！下属已经具备能力下属已经具备能力有挑战性，但是风险不大有挑战性，但是风险不大有风险，但可以控制有风险，但可以控制必须授权的工作必须授权的工作应该授权的工作应该授权的工作80%可以授权的事项可以授权的事项类似这样的时间，类似这样的时间，可以灵活处理，可以灵活处理，酌情授权。酌情授权。酌情授权的工作酌情授权

8、的工作 1 突发事项突发事项非常紧急，企业负责非常紧急，企业负责人来不及处理，或有其他更重要的事人来不及处理，或有其他更重要的事务无法同时解决。务无法同时解决。 2 授权事项授权事项虽然重要，但比较虽然重要，但比较细微，与企业的目标和主要业务关细微，与企业的目标和主要业务关系不很紧密但又是必需的。系不很紧密但又是必需的。不能授权的事项不能授权的事项 授权固然是一个非常有效授权固然是一个非常有效的管理方式，但各个层级的管的管理方式，但各个层级的管理者都有一些不能授权的工作。理者都有一些不能授权的工作。绝对不能授权的事项，具体说绝对不能授权的事项，具体说来有以下八类：来有以下八类： 一个公司能否持

9、续发展，人才是最重一个公司能否持续发展，人才是最重要的因素之一。关键部门的人事任用权、要的因素之一。关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。罢免权要由企业领导负责。 花别人的钱都会很慷慨，因此资金建花别人的钱都会很慷慨，因此资金建议权可以授权给下属，根据企业的规模设议权可以授权给下属，根据企业的规模设置下属可支配范围，重大财务开支的裁决置下属可支配范围，重大财务开支的裁决权要控制在自己手里。权要控制在自己手里。 这类工作非企业负责人本人做不能达这类工作非企业负责人本人做不能达到效果，因此不能授权别人来做。例如：到效果，因此不能授权别人来做。例如：参加大型订货会的一般都是老总、副总，参加大

10、型订货会的一般都是老总、副总，至少也是销售经理。至少也是销售经理。 企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，因此关系企业战略研究等层面的工作，无法授因此关系企业战略研究等层面的工作，无法授权也不能授权。权也不能授权。 当企业面临关键时刻，比如转型，或者事当企业面临关键时刻，比如转型，或者事关企业生存发展等，这些非常重大的决策时，关企业生存发展等，这些非常重大的决策时，必须由你本人决定并负责。必须由你本人决定并负责。 工作规则、重大奖惩标准等关乎企业工作规则、重大奖惩标准等关乎企业发展方向的标准制定，由于直接涉及企业发展方向的标准制定，由于直接涉及企业切身发展

11、利益，必须由企业管理者本人制切身发展利益，必须由企业管理者本人制定。定。 谈判、监督工作成效，检查工作状态，这谈判、监督工作成效，检查工作状态，这些都是企业管理者的工作，不能授权他人处些都是企业管理者的工作，不能授权他人处理。理。 企业通常会授予部门经理一定的权利，这种设定额企业通常会授予部门经理一定的权利，这种设定额度、范围、权限的签字权利不能随便授权给下属。财务度、范围、权限的签字权利不能随便授权给下属。财务支出的签字权也不能授权给下属，还有保证书、承诺书支出的签字权也不能授权给下属，还有保证书、承诺书等需要管理者签字的工作，都不能授权。等需要管理者签字的工作，都不能授权。1 选人阅人选人

12、阅人2 资金支配资金支配3 要显示身份的要显示身份的4 要制定标准的要制定标准的7 检查评估工作检查评估工作6 战略层面的战略层面的5 重大的决策重大的决策8 签字权不能授权签字权不能授权 会授权的管理才是真正的管理者，授权不仅是将全会授权的管理才是真正的管理者，授权不仅是将全力简单给出去就完了，许多管理者在没有充分了解授力简单给出去就完了，许多管理者在没有充分了解授权之前，就煞有介事地开展授权，其实这是对工作的权之前，就煞有介事地开展授权，其实这是对工作的不负责任，也是对自己、对员工、对企业的不负责任。不负责任，也是对自己、对员工、对企业的不负责任。 我将授权应注意的要点总结成以下我将授权应

13、注意的要点总结成以下7个方面，管个方面，管理者在授权时必须要时刻关注这些方面，不断自我实理者在授权时必须要时刻关注这些方面，不断自我实践，来掌握好这门管理的艺术，将组织推向更高的发践，来掌握好这门管理的艺术，将组织推向更高的发展层次。展层次。管理者在授权时必须要时刻管理者在授权时必须要时刻关注这关注这7个方面，不断自我实个方面，不断自我实践，将组织推向更高的发展践，将组织推向更高的发展层次。层次。有效授权有效授权 7 步骤步骤 选对人选对人7 成果导向成果导向 责、权、利一致责、权、利一致 检查评估检查评估 解决困难解决困难 不重复与倒授权不重复与倒授权 承担责任承担责任654321 授权的基

14、础就是要有合适的人去做事，选择正确的人，授权的基础就是要有合适的人去做事，选择正确的人，权利才能去授，没有合适的人或者选择了错误的人都会导权利才能去授，没有合适的人或者选择了错误的人都会导致授权失败，这样的权利不如不授。致授权失败，这样的权利不如不授。如何挑选符合授权条件的人？如何挑选符合授权条件的人？企业经营企业经营找对人找对人用对方法用对方法做对事做对事 根据我多年的选人经验，选人第一条就是：根据我多年的选人经验，选人第一条就是：德才兼备。特别是关键人物，更是要遵循这德才兼备。特别是关键人物，更是要遵循这一条来进行挑选。一条来进行挑选。选选 人人德德才才才德判断判断“德才德才”的方法的方法

15、我们把它做成一个坐标，我们把它做成一个坐标，“德德”是纵轴，是纵轴，“才才”是横是横轴。轴。有德无才有德无才 有才无德有才无德有德有才有德有才 无才无德无才无德无才无德：无才无德：D级人才。级人才。没有能力，没有人品，或是愿意读不够，或价值观不稳，不用解释，没有能力，没有人品，或是愿意读不够，或价值观不稳，不用解释，不做任用。不做任用。有才无德：有才无德：C级人才。级人才。很多企业家会用这样的人，因为有才，但认得不够，或价值观不吻合，或是人品不很多企业家会用这样的人，因为有才，但认得不够，或价值观不吻合，或是人品不好。我用人的经验告诉我，这是重大失误，是养虎为患。有才无德的人，在企业里好。我用

16、人的经验告诉我，这是重大失误，是养虎为患。有才无德的人，在企业里影响力会很大，因为他有业绩，只会造成更大的损失，杀伤力和破坏性在组织里面影响力会很大，因为他有业绩，只会造成更大的损失，杀伤力和破坏性在组织里面相当严重。这类人不可任用。相当严重。这类人不可任用。有德无才：有德无才：B级人才级人才。有德但是才能不够，或经验不够，或知识不够。这类人我有德但是才能不够，或经验不够，或知识不够。这类人我称之为明日之星，是可以培养、塑造的，所以要酌情授权称之为明日之星，是可以培养、塑造的，所以要酌情授权，给他机会成长。，给他机会成长。有德有才：有德有才：A级人才级人才最佳选择，选人的核心。最佳选择，选人的

17、核心。组织里职务越高，德的要求就越高，比如说选总经理、组织里职务越高，德的要求就越高，比如说选总经理、CEO，德占德占60，才占，才占40。级别越低，德的要求相对来说教才的。级别越低，德的要求相对来说教才的要要求弱，可能德是求弱，可能德是40，才是，才是60。尤其是进行投资项目时，。尤其是进行投资项目时，如如果企业家身边没有这样德才兼备的人，建议不要作投资决策，果企业家身边没有这样德才兼备的人，建议不要作投资决策，不要把前打水漂，不要在爬上楼梯后才发现梯子搭错墙。不要把前打水漂，不要在爬上楼梯后才发现梯子搭错墙。有德有才：有德有才：A级人才级人才最佳选择，选最佳选择，选人的核心。人的核心。组织

18、里职务越高，德的要求就越高，比如说选总经理、组织里职务越高，德的要求就越高，比如说选总经理、CEO，德占德占60，才占，才占40。级别越低，德的要求相对来说教才的要。级别越低，德的要求相对来说教才的要求弱，可能德是求弱，可能德是40，才是，才是60。尤其是进行投资项目时，如。尤其是进行投资项目时，如果企业家身边没有这样德才兼备的人，建议不要作投资决策，果企业家身边没有这样德才兼备的人，建议不要作投资决策，不要把前打水漂，不要在爬上楼梯后才发现梯子搭错墙。不要把前打水漂，不要在爬上楼梯后才发现梯子搭错墙。有德无才：有德无才：B级人才级人才v有德但是才能不够，或经验不够，或知识不有德但是才能不够，

19、或经验不够，或知识不够。这类人我称之为明日之星，是可以培养、够。这类人我称之为明日之星，是可以培养、塑造的，所以要酌情授权，给他机会成长。塑造的，所以要酌情授权，给他机会成长。有才无德：有才无德：C级人才。级人才。v很多企业家会用这样的人，因为有才，但认很多企业家会用这样的人，因为有才，但认得不够，或价值观不吻合，或是人品不好。得不够，或价值观不吻合，或是人品不好。我用人的经验告诉我，这是重大失误，是养我用人的经验告诉我，这是重大失误，是养虎为患。有才无德的人，在企业里影响力会虎为患。有才无德的人，在企业里影响力会很大，因为他有业绩，只会造成更大的损失，很大，因为他有业绩，只会造成更大的损失，

20、杀伤力和破坏性在组织里面相当严重。这类杀伤力和破坏性在组织里面相当严重。这类人不可任用。人不可任用。无才无德：无才无德：D级人才级人才v没有能力，没有人品，或是愿意读不够，或没有能力，没有人品，或是愿意读不够，或价值观不稳，不用解释，不做任用。价值观不稳，不用解释，不做任用。进什么进什么 零件？多少零件？多少零件？什么时候要零件？什么时候要提交零件？提交零件？小王，赶快去湖北小王，赶快去湖北采购零件！采购零件！一定要明确清洗的告诉被授权人，我们要的成果是什一定要明确清洗的告诉被授权人，我们要的成果是什么！是要利润还是市场，是要生存还是要做大。不仅么！是要利润还是市场，是要生存还是要做大。不仅如

21、此你还要把目标形象化，以成果为导向。如此你还要把目标形象化，以成果为导向。成成 果果 导导 向向 了解被授权人的能力与才干了解被授权人的能力与才干 请被授权人复述任务请被授权人复述任务 说清目标和要求说清目标和要求123缺乏工作经验，需要学习的员工缺乏工作经验，需要学习的员工适当的培养适当的培养 合适的机会合适的机会能填补不足能填补不足 应急时请他们支持应急时请他们支持挑战性工作挑战性工作 给以支持与鼓励给以支持与鼓励 检查进度检查进度具有一定经验和技能具有一定经验和技能重点培养重点培养 充分授权充分授权 提供机遇提供机遇公司的核心员工，经验丰富公司的核心员工，经验丰富具有特殊技能，但是局外人

22、具有特殊技能，但是局外人海尔集团的授权层次分明层次分明内容完整内容完整责任明确责任明确制定总目标制定总目标分解到各部门分解到各部门分解到月目标和计划分解到月目标和计划分解到岗位分解到岗位分解到每人每天分解到每人每天明确主管人明确主管人明确责任者明确责任者明确配合者明确配合者明确审核者明确审核者明确复核者明确复核者工作程序工作程序说清目标和要求说清目标和要求 海尔集团海尔集团非常重视经济业务的授非常重视经济业务的授权，建立了一套相关的目标计划体权，建立了一套相关的目标计划体系，其层次分明、内容完整、责任系，其层次分明、内容完整、责任明确。每年明确。每年12月，集团会根据市场月，集团会根据市场变化

23、情况和本季度目标完成情况，变化情况和本季度目标完成情况，制定下一年度的总目标，将总目标制定下一年度的总目标，将总目标分解到各部门，各部门再分解为月分解到各部门，各部门再分解为月度目标和计划，直至分解到每个岗度目标和计划，直至分解到每个岗位，每个员工每天的工作项目和责位，每个员工每天的工作项目和责任。任。 在海尔内部，得到经纪任务授权的在海尔内部，得到经纪任务授权的员工，既是责任者又是管理者，将员工，既是责任者又是管理者，将管理是少数人的事变为全体员工的管理是少数人的事变为全体员工的事。这种全方位的管理使管理要素事。这种全方位的管理使管理要素全部位于控制中，各项管理工作都全部位于控制中，各项管理

24、工作都确定了主管人、责任者、配合者、确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者、工作程序等，使审核者、复审者、工作程序等，使企业成为权责明确的组织管理系统，企业成为权责明确的组织管理系统，通过自控、互控、专控形成严密的通过自控、互控、专控形成严密的控制系统。控制系统。 海尔的故事告诉我们，管理者要有海尔的故事告诉我们，管理者要有效授权，必须要让被授权人明确授效授权，必须要让被授权人明确授权事项的目标和要求，这样被授权权事项的目标和要求，这样被授权者才能集中全力执行。者才能集中全力执行。 有人会说：有人会说：“没有功劳还有苦劳没有功劳还有苦劳”，我们不要这句话，任务实现的辛苦我们不要这句话，任

25、务实现的辛苦是值得的，我们要的是成果。结果是值得的，我们要的是成果。结果好，工作成功，企业发展。结果不好，工作成功，企业发展。结果不好，工作失败，发展受阻。达成目好，工作失败，发展受阻。达成目标才是授权的意义，而不是下属无标才是授权的意义，而不是下属无意义的辛苦劳作。意义的辛苦劳作。 授权给下属，必须明确提出你想要授权给下属，必须明确提出你想要的成果，只要让下属在脑海中留下的成果，只要让下属在脑海中留下清晰的目标，才能让他始终坚定不清晰的目标，才能让他始终坚定不移的贯彻你的指令，成功完成工作。移的贯彻你的指令，成功完成工作。3 遵循遵循5W2H的原则的原则5W2H2 要求具体化要求具体化1 明

26、确目标与成果明确目标与成果说说明工作目明工作目标标和要求的三和要求的三个关键个关键点点我们的目标是什么，想要的成果是什么我们的目标是什么，想要的成果是什么具体化，清晰明确，有利于下属判断执行具体化，清晰明确，有利于下属判断执行怎么做怎么做数量数量谁传达指令谁传达指令做什么做什么什么时间什么时间地点地点为什么为什么正确授权的正确授权的3个要素个要素避免下属理解避免下属理解出现偏差出现偏差请下属当面请下属当面复述一遍复述一遍让下属记下来让下属记下来写进备忘录写进备忘录这个任务你明白了吗？这个任务你明白了吗？我都记下来了，我都记下来了，再和你核对一遍再和你核对一遍你刚才布置的任务是你刚才布置的任务是

27、1、2、管理者要不吝啬对员工的鼓励，即使是价格管理者要不吝啬对员工的鼓励，即使是价格低廉的物品，只要是真诚就能对下属产生极低廉的物品，只要是真诚就能对下属产生极大的激励。大的激励。得到这种得到这种“香蕉香蕉”的人，也的人，也以此为最宝贵的赏识和光荣。以此为最宝贵的赏识和光荣。12让下属体会到荣耀让下属体会到荣耀倾听下属的意见倾听下属的意见懂得激励下属懂得激励下属会员沟通大会会员沟通大会无记名方式写无记名方式写下建议和意见下建议和意见各部门领导一各部门领导一起为大家解决起为大家解决不能当场解决的总不能当场解决的总经理分配责任人经理分配责任人跟踪解决跟踪解决落实成果在展落实成果在展会上通告出来会上

28、通告出来对于员工在执行工作中的意见就要倾听，并根据对于员工在执行工作中的意见就要倾听，并根据情况予以接纳、采用、反馈，这样不仅仅有利于情况予以接纳、采用、反馈，这样不仅仅有利于工作的进一步开展，同时对于员工积极工作也是工作的进一步开展，同时对于员工积极工作也是做好的激励。做好的激励。掌握技巧的控制，定期开展检查评估，才能掌握技巧的控制，定期开展检查评估，才能使授权沿着正确的道路进行。使授权沿着正确的道路进行。他会不会是总部派来检查的他会不会是总部派来检查的“神秘访客神秘访客”？我可不能掉以轻心，万一做得不好，我可不能掉以轻心，万一做得不好，可是会影响到我的业绩！可是会影响到我的业绩！检查评估检查评估1234