中国家族企业人力资源管理现状调查研究报告（ 68页）

1、中国家族企业人力资源管理现状调查研究报告目 录第一章 导论3第一节 研究背景3一、家族企业在世界经济中广泛存在3二、中国家族企业发展迅猛3三、家族企业研究方兴未艾4四、改善人力资源管理是当前中国家族企业发展的首要选择5第二节 研究框架5一、研究方法5二、研究内容5第二章 国内外相关研究文献综述6第一节 家族企业研究概况6一、家族的范围6二、家族企业的界定7三、华人家族企业研究9第二节 家族企业人力资源管理研究综述11一、家族企业接班人问题研究11二、家族企业人力资源管理研究12三、文献小结14四、本报告拟在前人研究基础上做出的努力14第三章 中国家族企业人力资源管理现状与问题分析14第一节 被

2、调查家族企业及被调查者基本信息的描述性统计15一、被调查家族企业的基本信息15二、被调查家族企业企业主的基本信息16三、被调查家族企业员工的基本信息16第二节 中国家族企业人力资源管理现状分析17一、人力资源获取现状17二、人力资源保留现状18三、人力资源发展现状19第三节 中国家族企业人力资源管理中存在的主要问题21一、人力资源管理制度缺乏21二、人力资源基础管理薄弱22三、人力资源发展环境不佳23第四章 中国家族企业核心人力资源素质提高对策25第一节 企业主的自我提高25一、摆正心态和位置25二、主动学习相关领域知识和技能27三、更新人力资源管理理念28第二节 接班人的培养30一、家族企业

3、继承人的培养31二、接班人的培养32第三节 优质人力资源的保留34一、优质人力资源流失的原因34二、保留优质人力资源的对策35第五章 中国家族企业人力资源管理改进对策36第一节 人力资源基础管理体系的改进对策36一、构建适宜的组织结构36二、开展岗位分析与评价36三、规范招聘选拔37四、强化绩效管理38五、分类薪酬管理38六、监控流动管理39第二节 人力资源软管理体系的改进对策40一、制定人力资源规划40二、发展员工培训41三、关注员工职业发展42四、丰富员工激励手段43五、建立良好雇员关系44六、塑造企业文化44第三节 人力资源管理外部环境改善对策45一、健全人力资源市场45二、完善社会保障

4、制度47三、促进信用制度建设47四、提升家族企业形象与信誉48五、推进传统文化变革49结束语49附件一：中国家族企业人力资源管理现状调查问卷（业主版）50附件二：中国家族企业人力资源管理现状调查问卷（员工版）52附件三：中国家族企业实地访谈提纲（业主版）54附件四：中国家族企业实地访谈提纲（人力资源工作负责人版）55附件五：中国家族企业实地访谈提纲（员工版）57内 容 摘 要家族企业是当今世界最古老、使用最广泛的企业组织形式之一，历来是国外经济学、社会学、管理学等相关学科研究的热点对象之一；但是目前国内在该领域的研究历史还较短，而且多是从经济学角度进行的；人力资源管理领域对中国家族企业的系统研

5、究则尤为少见。本报告在回顾国内外相关研究文献的基础上，根据对广东、浙江、江苏、福建等四省15家家族企业的企业主、人力资源管理工作方面的负责人及随机抽取的若干名员工一对一实地访谈记录的文本分析，并征集了人力资源专家的意见，设计出中国家族企业人力资源管理现状调查问卷（业主版）和中国家族企业人力资源管理现状调查问卷（员工版），发放给四省的100家家族企业的企业主及其员工。结合实地访谈与问卷调查，从人力资源的获取、保留与发展三方面分析当前中国家族企业人力资源管理的现状；揭示目前急需解决的三大问题：1、人力资源管理制度缺乏；2、人力资源基础管理薄弱；3、人力资源发展环境不佳。最后，从中国家族企业人力资源

6、管理的现状出发，针对当前存在的三大问题，提出改善中国家族企业人力资源管理的若干对策。本报告的主要贡献在于：1、在对国内外相关研究文献进行综述的基础上，综合运用文本分析法、实地访谈法与专家意见法等，设计出中国家族企业人力资源管理现状调查问卷（业主版）和中国家族企业人力资源管理现状调查问卷（员工版）。2、通过实地访谈与问卷调查，揭示当前中国家族企业人力资源管理的现状与存在的三大主要问题。3、从中国家族企业人力资源管理的现状和当前存在的三大问题出发，有针对性地提出改善中国家族企业人力资源管理的若干对策。关键词：家族企业；人力资源；管理前 言改革开放以来，中国家族企业迅速崛起，并不断发展壮大，成为中国

7、社会主义市场经济的重要组成部分。中国共产党十五大报告明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。”中国家族企业在充分利用其特有优势的同时，也出现了一些特有的问题。随着中国社会主义市场经济的深入发展，中国家族企业的未来发展引起各方的重点关注。当前中国家族企业面临的首要问题是什么？如何解决以保持中国家族企业的可持续发展？随着中国融入WTO的步伐加快，日趋激烈的国际国内市场竞争集中于人力资源之间的竞争。Porter（1985）指出，人力资源管理能够帮助一个公司获得竞争优势。Drucker（2002）认为，中国具有的资源首先是

8、“人力资源”，因为中国拥有一支规模庞大、由接受能力和生产能力都很强的也许是独特的人员组成的劳动大军。中国的市场潜力就在于此。而管理者的首要任务就是将人力资源转化为很强的生产率，并将潜在市场转化为实际的市场需求。中国现在最需要的至少从外部看就是：大量的管理人员能够迅速成长，以使自己的工作富有成效。因此，本研究的重点集中于中国家族企业的人力资源管理。目前国内对中国家族企业的研究多从经济学的角度进行，人力资源管理领域对中国家族企业的研究尚不多见。本报告针对当前中国家族企业面临的首要问题人力资源管理问题展开研究，基于实地访谈和问卷调查，了解当前中国家族企业人力资源管理的现状及其存在的问题，提出改善中国

9、家族企业人力资源管理的若干对策。本报告作为抛砖引玉，希望越来越多的学术界与企业界人士一起来关注中国家族企业的人力资源管理问题，共同促进中国家族企业人力资源管理水平的提高。第一章 导论作为开篇之论，本章共分两节，首先介绍中国家族企业人力资源管理研究的背景，说明本研究的动机；之后重点介绍本报告的研究方法和研究框架。第一节 研究背景本节首先阐述本研究的背景，界定研究对象中国家族企业，其次指明中国家族企业当前首要解决的问题中国家族企业人力资源管理问题，这正是本报告的核心研究目的。一、家族企业在世界经济中广泛存在家族企业是最为古老的一种企业组织形式，有学者认为家族式组织作为一种企业模式，必然要被现代企业

10、制度所代替；但是陈凌（1998）认为，家族企业本身是效率中性的。特别是当家族成员间的忠诚信任作为一种节约交易成本的资源进入企业，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时的家族企业就能成为有效率的经济组织。而当市场竞争要求家族企业突破自身界限，要求家族企业主放弃家族控制，与社会财务资本和人力资本融合，但家族企业主依然在家族这一封闭圈子内运作时，这时的家族企业必然是低效率的（储小平，2000）。事实上，家族式组织和企业网络是亚洲经济组织的一种特征，至今仍是一种被广泛采用的企业组织形式，在世界经济中广泛存在。根据盖尔西克等人（1997）的研究，由家族所有或经营的企业在全世界企业中至少占到65至8

11、0之间。以美国为例，80以上的企业仍是小型家族企业（Kirchhoff and Kirchhoff，1987），4060的产品由家族企业生产（Ward and Aronoff，1990）。在亚洲特别是东南亚华人社会中，家族企业更是非常普遍，统计表明，在东南亚各国和地区中，最大的十五个家族控制的上市公司的总值在其国内生产总值中占有相当高的比重，如香港为84.2、马来西亚为76.2、新加坡为48.3、菲律宾为46.7、泰国为39.3（闻岳春，2001）。二、中国家族企业发展迅猛十一届三中全会以后，我国改革首先从农村起步，普遍实行了多种形式的生产责任制；个体工商户向个体和私营企业并存转化。国务院19

12、81年7月颁布了关于城镇非农业个体经济若干政策性规定，明确提出恢复和发展个体经济的重大意义。1997年9月的中共十五大和1999年3月15日九届全国人大二次会议通过的中华人民共和国宪法修正案，将原“私营经济是社会主义公有制经济的补充”等内容修改为“在法律规定范围内的个体经济、私营经济等非公有制经济，是社会主义市场经济的重要组成部分”、“国家保护个体经济、私营经济的合法权利和利益”。2004年第四次修宪后还明确提出“公民的合法的私有财产不受侵犯”和“非公经济与公有制经济具有同等的地位”。这些努力使得改革开放以来，中国民间投资年均增长26.7，比国有投资高出近10个百分点，是支撑中国经济增长的重要

13、力量。1980年，民间投资仅有165亿元，占全社会固定资产投资的18；到2000年，民间投资达15000亿元，占全社会固定资产投资的45。截止到2002年上半年，全国私营企业达221万家，从业人员近3000万人，加上个体工商户等，我国目前非公有制企业的实际从业人员已有上亿人。根据中央统战部、全国工商联与中国民（私）营经济研究会调查203万户私营企业主后，于2003年公布的中国私营企业调查报告，中国家族企业平均年销售收入为580万元人民币，平均雇工60人；分布最集中的是制造业（38.3）、商业餐饮业（21.4）、建筑业（5.9）与农业（5.6）。中国社科院社会学所、全国工商联“中国私营企业研究”

14、课题组从1999年到2000年进行的第三次私营企业调查显示：51.8的企业为业主一人独资企业，业主本人投资占总投资的82.7，其他投资者中，又有16.8为业主的亲戚，即总共有99.5的产权是属家族所有的；同时，92.7的业主又是企业的主要管理者。因此，本报告的研究对象是中国家族企业，与美国家族企业相比，中国家族企业的突出特点有三：对企业的家族控制程度很高；对家族外职业经理人的聘任比例不高；国际市场的参与程度不高。当前我国的私营企业绝大多数都属于家族企业；但是，私营企业的外延还不能包含所有的家族企业，如我国证券市场上家族控制的上市公司，显然不在当前法定的私营企业统计范围之内。因此，目前我国家族企

15、业不仅包括城乡个体工商户和私营企业这两种最基本的表现形式，而且包括由外资、国有、集体、个体、私营五者相互间参股所形成的混合所有制企业中家族占有一定份额并控制的企业。最后要指出的是，家族企业与个体、私营企业等之间的差异不仅存在于外延涵盖面上，而且其应用领域也存在一定的区别。个体、私营企业等所强调的是企业的所有制属性，是企业经济性质方面的特征，研究的着眼点多是企业的剩余分配、劳动者的地位与状况、对上层建筑的影响等问题。家族企业这个概念强调的主要是企业管理上的特点，是企业的内部结构，研究的着眼点主要是企业管理过程与管理效率、管理过程中人与人的关系。以所有制为标准对企业进行分类，有其特定的历史背景，那

16、就是在计划经济条件下，所有制是一切问题的决定因素，任何问题不可能不考虑所有制性质。对企业进行分类也是如此。将企业分为全民、集体、个体、私营、外资等，目的在于对不同的企业实行不同的待遇。今天，社会主义市场经济体制已逐步形成，颁布了个人独资企业法、合伙企业法、公司法。在国际上，市场经济条件下的企业，主要是以企业组织形式为标准进行分类，即将企业分为独资企业、合伙企业及公司企业。因此，目前我国家族企业的组织形式可简化为：独资企业、合伙企业、有限责任公司、股份公司（包括股份合作公司、股份有限公司和家族控制的上市公司）。三、家族企业研究方兴未艾Drucker（1995）指出，大部分企业包括美国的和所有其他

17、发达国家的都由家族控制和管理。家族控制不仅是当今现代企业中独资企业和合伙企业的基本模式，而且还是公司控制的主导形式，是最具有普遍意义的企业组织管理方式。但是，有关管理的书籍和课程几乎完全是针对公共的和专业管理的企业它们难得提到家族经营的企业。而在中国，经济学者对家族制度研究的漠视是令人惊异的，在缺乏对家族制度深入了解的情况下，对中国经济特别是企业组织的发展是难以准确把握的（李新春，1998）。以文献检索为例，分别以“家族企业”、“私营企业”、“民营企业”为主题词在中国学术期刊网、人大复印资料（光盘版）等进行一次检索后与“人力资源管理”组合进行二次检索，结果只有近百篇学术论文，大致可归纳为以下七

18、个方面的内容：家族企业的界定；家族企业的存在与发展根源；家族企业的产权制度与效率问题；家族企业的法人治理结构；家族企业的改革与发展；家族精神在家族企业中的作用；具体家族企业的兴衰成败分析（如杜邦、索尼、台塑、长实）等。这些研究，要么偏向于从经济学角度对家族企业这种组织管理方式进行分析和考虑其制度安排，要么纯粹从企业管理的角度谈人力资源管理，缺乏系统性或忽略家族企业的独特性和中国国情。比较管理学的大量研究成果表明，在不同的文化背景、社会经济制度和科技文化水平之下，组织与管理的形式是存在相当大差异的。正因如此，在实践工作中，一方面由于理论界研究不足，另一方面也因中国家族企业到目前为止大多还创立不久

19、，仍由创业者（或及其家庭或家族）所有并控制，尚缺乏有益借鉴。四、改善人力资源管理是当前中国家族企业发展的首要选择廖泉文（1991）认为，人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。人力资源管理是指各种社会组织对员工的招聘、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的一系列管理活动的总称。中国人常说“富不过三代”；而根据欧美的统计，只有三分之一左右的家族企业能够延续到第二代，其中又不到一半能传到第三代（Benson，1984）。Beckchard（1983）的实证研究结果表明，只有30的家族企业成功地过继给第二代，10的家族企业能成功地过继给第三

20、代。而在中国，私营企业的平均寿命仅为7.02年。在现实中也不难看到，随着企业规模的扩大，一些曾经辉煌一时的中国家族企业，最后都不同程度地遭受失败：“三株”、“飞龙”、“爱多”等等，失败的原因固然很多，但都离不开“人”的问题。有鉴于此，本报告专门针对当前中国家族企业的人力资源管理展开研究，目的是通过分析中国家族企业人力资源管理的现状，揭示其人力资源管理中存在的问题，尝试着提出改善中国家族企业人力资源管理的若干对策。第二节 研究框架首先介绍本报告使用的研究方法，之后介绍本报告的章节内容安排。一、研究方法李怀祖（2000）认为，目前，管理学研究的论证途径可分为两大类：实证研究和理论研究，分别反映归纳

21、法和演绎法的思维方式。归纳法表现为实证方式，以观察事实和归纳逻辑为基础，透过现象的描述和解释概括出理论命题。实证方法包括实验研究与非实验研究，非实验研究包括问卷法、访谈法、文本分析、现有统计数据分析、历史/比较分析。本报告在对国内外家族企业及其人力资源管理相关研究文献进行比较全面系统地综述的基础上，综合运用了实证研究的多种研究方法，分析了当前中国家族企业人力资源管理的现状及其中存在的问题。首先，对中国家族企业比较集中的地区广东、浙江、江苏、福建等四省的经济发达地区的15家家族企业的企业主、人力资源管理工作方面的负责人及随机抽取的若干名员工进行了一对一的面对面实地访谈。其次，在对实地访谈记录进行

22、内容分析(content analysis）的基础上，设计出中国家族企业人力资源管理现状调查问卷（业主版）和中国家族企业人力资源管理现状调查问卷（员工版）。第三，将100份中国家族企业人力资源管理现状调查问卷（业主版）和300份中国家族企业人力资源管理现状调查问卷（员工版）发放给广东、浙江、江苏、福建等四省的100家家族企业的企业主及其员工。第四，使用SPSS12.0对回收的有效的81份中国家族企业人力资源管理现状调查问卷（业主版）和226份中国家族企业人力资源管理现状调查问卷（员工版）进行统计分析和比较分析。第五，根据对中国家族企业人力资源管理的实证研究结果，提出改善中国家族企业人力资源管理

23、的若干对策。二、研究内容除前言与结束语外，本报告共分为五章，具体章节结构安排如下：第一章 导论。从中国家族企业人力资源管理的研究背景入手，指明研究对象与研究目的；并提出本报告的研究框架，主要介绍研究方法与研究内容等。第二章 国内外相关研究文献综述。在简单界定家族范围的基础上，汇总中外学者对家族企业的定义，着重介绍华人家族企业研究、家族企业接班人问题研究与家族企业人力资源管理研究等领域的主要研究成果；并对相关研究文献进行了小结，提出本报告拟在前人研究基础上开展研究的重点。第三章 中国家族企业人力资源管理现状与问题分析。在对被调查家族企业及其企业主、员工基本信息进行描述性统计的基础上，从人力资源获

24、取、人力资源保留、人力资源发展三个方面分析中国家族企业人力资源管理的现状，并提出当前中国家族企业人力资源管理中存在的主要问题：人力资源管理制度缺乏、人力资源基础管理薄弱和人力资源发展环境不佳。第四章 中国家族企业核心人力资源素质提高对策。针对如何促进中国家族企业的企业主自我提高，如何培养胜任的接班人特别是继承人，如何保留优质人力资源三大核心人力资源问题展开对策研究。第五章 中国家族企业人力资源管理改进对策。从中国家族企业人力资源基础管理体系的改进到中国家族企业人力资源软管理体系的改进，再到中国家族企业人力资源管理外部环境的改善，由内而外展开研究，并提出相应的对策。第二章 国内外相关研究文献综述

25、本章首先明确家族的范围、家族企业的界定，简要介绍国内外有关华人家族企业方面的研究，重点介绍国内外有关家族企业人力资源管理方面的主要研究成果，为全文奠定理论基础。第一节 家族企业研究概况家族企业的系统研究开始于20世纪60年代至70年代，当时的学者认为，家族企业实际上由两个重叠的系统构成，即家族系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色定位、价值观和系统结构。一、家族的范围费孝通（1948）认为，家族就是根据单系（父系）亲属原则组成的社群，他们是家庭的扩大（家庭是其基本组成单位），是一个“社群的社群”；在中国乡土社会中，家并没有严格的团体界限，这社群里的分子可以依需要，沿亲属差序向外扩大

26、；“家里的”可以包罗任何要拉入自己的圈子、表示亲热的人物；自家人的范围是因时因地可伸缩的，大到数不清，真是天下可成一家。麻国庆（1999）以血亲和姻亲为主线建立了一个认识家庭和家族关系的模型：家庭分家（宗）族姓。此阶序关系强调了家的纵式结构围绕同一父系血缘集团内的结构特征予以展开；而费孝通的差序格局则强调家的横式结构，侧重于家的网络关系。杨善举（2000）等人认为，家族（或宗族）基本上是按男性血缘关系世系原则（女儿及女婿也可归入如有他们的认同和其他家族成员的承认），甚至某些拟血缘（如有认同也可归入）建立起来的，存在某种组织形式（不管是严密还是松散）和具有家族色彩活动，有着一种内部认同和外部边界

27、（不一定很清晰）的社会群体。西方国家传统社会的家庭与中国的家族概念极其相似。按照Becker的解释，家族是围绕核心家庭向外扩展，依据血缘、婚姻形成“一圈圈”的家庭网络；传统家庭是指同血缘的亲属集团，家庭成员包括诸如伯父、伯母、叔父、婶母、侄子、侄女、表兄、表妹、舅舅、舅母、甥男、甥女或其他成员；家庭是家族中最小的、最基本的单位。血亲是构成家族的基础；但成员间血亲关系表达的亲密程度又是不同的，家族成员间也存在亲疏距离。所以，虽然在名义上整个大家族都是自家人，但这些自家人之间的情感距离是随着“圆圈”与自己所在家庭的距离远近而呈现出明显亲疏差别的。因此，只要划定了家族成员间的血亲关系，也就确定了成员

28、间在家族中的一般情感距离，甚至可延伸到由此决定的相互权利和义务关系等。当然，具体的家族成员间在个体交往中有时也可能会超越一般的亲疏距离，并且在现实生活中，中国人重视家庭情感与道德也并不排除家庭成员的工具性需要和在经济方面的考虑。中国人家庭规模的伸缩性是很强的。所以，在中国，家族的实际含义有时还可能要比理论定义的范围广泛得多，往往还可以扩展到不同血亲宗族但属同姓的成员范围，甚至还有可能延伸到长期生活在同一地域的成员之间。二、家族企业的界定在已经检索到的国内外文献中，“家族企业（Family Business）”被广泛使用；也有使用“Family Enterprise”或“Family Firm”

29、，偶有使用“Family-owned Business”。而在本报告中使用的是“家族企业（Family Business）”。据Neubauer（1998）统计，仅西方学者有关家族企业的定义就多达17种，表2-1仅列出其中较具代表性的十几种。表2-1 中外学者关于家族企业的代表性定义学者时间定义Donnelly1964家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策与家族利益和目标有相互影响的关系。并提出家族企业的七个条件说：1.家族关系是决定管理继承的主要因素；2.现任或前任企业主持人的妻子儿女为董事会的主要成员；3.企业的价值观念与家族成员的价值观

30、念相同；4.参与公司经营管理的家族成员，其行为代表企业的信誉；5.家族成员认为持有股份是一种义务，即使因此造成财务上的不利（亏损），也不放弃企业；6.家族成员在公司的职务，影响他在家族中的地位；7.家族成员与公司的关系，决定其一生的事业。Hershon1976把个人或家族拥有控股权的企业看作是家族企业。钱德勒1977企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。Churchill& Hatten1987家族企业的重要特征是有家庭关系卷入企业的管理，并且权杖的交

31、接是在家庭成员间以非市场导向的方式进行。家族企业代际权杖的交接不仅包括产权，也包括企业运作和战略方向的管理控制权。Donckels &Frohlich1991只有一个家庭（或家族）的成员拥有企业财产所有权或股权超过60以上时，这种企业才是家族企业。Donckels & Frohlich1991如果某一家庭（或家族）的成员拥有一个企业60的财产所有权，则该企业就是家族企业。Daily & Dollinger1993企业的总经理等核心管理职位由一名以上同姓氏人员担任，并且他们与企业所有者有密切关系的企业即家族企业。Carsrud1994家族企业为企业之所有权及决策是由一群有

32、血缘关系的人所支配的。孙治本1995当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。克林·盖尔西克1997提出解释家族企业系统的三环模式，即把家族企业表示成三个独立而又相互交叉的子系统：企业、所有权和家庭。家族企业的任何个体，都能被放置在由这三个子系统相互交叉构成的七个区域中，和企业有多种联系的人，存在于两个或三个环的重叠区域。潘必胜1998当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。Corbetta1999一个家族企业必须具备的条件是：有血缘关系、紧密的姻亲关系、稳定

33、的联盟关系的一个（或一个以上）家族拥有足够大的风险资本股份，这种风险资本股份足以使家族成员可以掌握企业的战略决策权。Chua，Chrisman & Sharma1999家族企业即企业愿景是由为一个或少数几个家族所控制的主导团体提出并且能够跨代持续的企业。叶银华1999具备以下三个条件就可认定为家族企业：（1）家族所控制的持股比率大于临界控制持股比率；（2）家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。Astrachan，Klein & Smyrnios2002应该从家族参与和影响企业的程度来判断

34、一个企业是家族企业还是非家族企业。金祥荣，余立智2002以创业家族是否掌握以及在多大程度上掌握企业的控制权作为区分“家族企业”与“非家族企业”的基本识别标准。资料来源：本研究整理。其中影响范围较广、相对权威的是美国著名企业史学家小艾尔弗雷德·D·钱德勒（1977）给出的定义，它强调了家族企业的所有权和控制权为家族掌握这一最为重要的特征，可看成是关于家族企业的一个经典定义；不过，它忽略了家族企业在不同发展阶段家族拥有所有权与控制权状态具有相当大差别的情形，不大符合当今企业社会化趋势与股权分散化发展的实际，可能更适用于创业期家族企业。美国哈佛大学致力于家族企业研究的学者Donn

35、elly（1964）的定义不仅强调了家族的经济特征，即家族所有和家族控制，而且强调了家族企业的社会特征，即家族企业与家族自身发展间的相互影响关系等，是一个比较全面的定义，但该定义的缺点是描述性太强，不够精炼。大多数定义是与（相对或绝对）控股权联系起来的。相对于一般的公众企业，家族企业的特征主要表现在：所有权私有集中，经营权由业主家族掌握，经营目标追求家族利益最大化，市场环境依赖自由竞争的市场机制，对政策的把握主要依靠外部资讯，企业行为依据所有者喜好与市场需要，经营者行为实行全盘控制，有极强的逐利心，员工行为以雇佣关系利害为导向（日本除外），工作保障较低，企业自主程度较高，经营效率较高。比控制权

36、思想更进一步的界定办法是引入临界控制持股比率指标和公司治理结构分析的方法，即叶银华（1999）对家族企业的界定。改革开放以后，大陆新兴家族企业的历史虽然不长，但企业蓬勃发展的现象也已引起了人们的高度关注，一些学者也提出了自己对家族企业的定义。从上述定义看，虽然中外学者的各种提法存在一些差别，但其基本内核是一致的，即家族企业是家族所有并控制的企业。借鉴上述有关定义，结合中国国情和研究主题，本报告将家族企业定义为：一个或数个具有紧密联盟关系的家族掌握相当部分的所有权（持股比率大于临界持股比率）并直接控制核心管理权的企业；它是以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以

37、亲情第一为首要原则、以家族成员为管理依托、以企业为组织形式的经济组织；家族所有是家族控制的前提，而家族控制是家族所有的目的。由于在企业经营管理过程，人们关心的是家族控制问题，最有现实研究意义的也是家族控制问题。所以，本报告研究的家族企业，在没有特别说明的情况下，一般是指家族所有（全部或部分）并直接控制核心管理权的企业。由于是家族企业，必然涉及民间资本等各种因素，自然是民营企业，但反过来，民营企业包括家族企业但并不一定都是家族企业。三、华人家族企业研究（研究的主心骨是什么？主要内容体现在什么地方？得到什么结论？）中国家族企业是华人家族企业中的一部分，由于其从改革开放以来才开始发展壮大；作为其同祖

38、同宗的华人家族企业，则由来已久，广为国内外学术界关注，了解该领域的国内外研究，无疑将有助于研究中国家族企业。Redding（1990）认为，华人家族企业实质上是一种文化产物，实行家长式领导或者是一种风格独特的、仁慈的独裁领导；所有者的亲属负责经营管理，并有强烈的奉献精神；对立于公正态度的人情至上等。尤其值得注意的是，在华人社会的非家族企业中，也会弥漫着家文化的氛围，这是华人调节人际关系、工作运作方式的长期习而不察的基本模式，也是中国文化的一个重大特色；在那些注重专业化规范化管理的家族企业中，家文化氛围可能逐渐淡薄，公正公平的职业化管理和人本主义的文化氛围会逐步形成，但家文化始终渗透其中，特别是

39、在人力资源的整合中起着润滑剂的作用。Hamilton（1991）认为，中国的家族企业通过一系列随着时间地点的变化而扩张或收缩的联系而表现出来，企业的界限经常是模糊的，因为它们不能完全通过财产权、所有权、控制权来定义；相反，企业的界限是由通过社会性的关系使人们联系在一起的网络来定义的。Fukuyama（1995）将文化区分为低信任度文化和高信任度文化；低信任度文化指信任只存在于血亲关系上的社会，高信任度文化指信任超越血亲关系的社会；并指出，中国、意大利南部地区、法国等属于低信任度文化，日本、德国、美国等属于高信任度文化；在低信任度文化中，人们更容易相信与自己有血缘关系的人，相信“家族”圈子内的人

40、。因此，在创办企业、经营企业时他们也就自觉不自觉地与家族内部的人共同进行，而不愿意从家族外聘请所谓的职业经理人。汪丁丁（1995）指出，从那个最深厚的文化层次中流传下来，至今仍是中国人行为核心的，是“家”的概念。郑伯埙（1995）认为，华人家族企业即使成长到很大，即使很重视用西方化的规范性制度来管理企业，但在人力资本的整合和组织行为上依然是以差序格局为基本特征的。汪丁丁（1997）指出，现代市场经济的实质是人类合作秩序的不断扩展，而人与人之间的大规模的分工合作，没有信用制度的支持是不可能扩展到家族或血缘关系的支撑范围以外的。杨国枢（1998）提出，中国人把家文化规则，包括家族伦理观念、家族成员

41、行为角色关系、家族制度的框架、家族的心理认同与接纳等习惯性地泛化扩大到家族以外的人际关系和组织中。潘必胜（1999）认为，中国人“家”的概念的伸缩性，使得华人家族企业在一定的条件下，融合社会资本的能力以及由此达到的成长空间是其他文明中的家族企业所难以比拟的。它能比西方文明中的家族企业组织起大得多的人力资源和物力资源，从而在更大的经济规模上适应企业的发展要求。储小平（2000）指出，家族与家族规则自然就成为在夹缝中发展起来的私营企业创建和发展的支撑构件。因此，家文化乃华人家族企业文化的内核是中西方学者的共识。Redding（1990）曾通过对东南亚华人社会的实证观察，指出中国人十分重视信任，然而

42、这种信任是有限度的，主要特点是对家庭的信任是绝对的，对朋友或熟人的信任只能达到建立相互依赖关系，双方都不失面子的程度。对任何人不能假定他们都是善意的。你有权利期望他们以礼相待，但超过这一点，你只能期望他们和你一样，关心的只是自己和自己家庭的利益。关系网是起决定作用的，关系网是理解海外华人社会与经济生活所必须注意的基本情况，中国人的家族企业通过复杂的外界网络扩大交易与势力。因此，要推动华人家族企业通过西方所谓的“管理革命”，即把权力移交给职业经理人员，并把控制权与所有权分离，明显地存在着很大的困难。传统的中国人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，几乎所有的人都可纳入到这张网

43、中，但不同人之间的关系却是不同的。这张网上不同的网结之间有远近亲疏的差别。它实际上是以“己”为中心，和别人所联系成的社会关系：家庭是社会圈子中最小的一轮，其次是“亲戚圈”，再次是“邻里圈”，如图21所示。图2-1 传统的中国人际关系圈家庭自己亲戚圈邻里圈社会追溯中国历史可看到：封建时代，一人为官得势，家中父兄子侄、家外姻亲故交都可跟着得到好处、甚至入仕做官，从而在官场结成血缘裙带关系网络。这实际上张扬了这样一种观念：中国的社会生活是创业依靠家人、成功惠及家人。几千年来，这种观念一直在不断强化，成为人们的一种价值观，直接引致“世袭制”的接班人制度。显然，从上述研究中可以看出，华人家族企业受炎黄民

44、族文化、儒家思想等的影响，是一种具有鲜明特色的企业组织，这种特色使其成长过程充满着复杂性，其优势与劣势均蕴含其中，使得其管理的方式与西方现代企业管理制度不太相同，需要研究者们立足中国的现实做更多的研究。第二节 家族企业人力资源管理研究综述目前，家族企业的企业管理研究主要集中在三个方面:生产管理、财务管理与战略管理（苏启林、欧晓明，2002）。对家族企业人力资源管理的研究极少，而且主要集中于接班人问题与人力资源保留等方面。一、家族企业接班人问题研究Beckhard and Dyer（1983）的调查分析表明：在美国仅有3/10的企业能幸存下来而传到第二代；美国家族企业的平均寿命是24年，非常巧合

45、的是，家族企业的创业者的平均任期也是24年，因而指出家族企业的企业主必须面对的主要关键问题之一是所有权的持续或改变（ownership continuity or change）；并提出一个案例研究，一家已成立37年、年营业额40亿元的食品制造公司，创业的企业主想要找一个接班人，可能的人选一个是目前在该公司工作的儿子，另一个是公司不可或缺的技术专家、有很强创造力和领导能力的副总经理。选谁才好？Boisot（1987）认为，传统的华人社会的信息低规范度和高集中度加重了企业主与经理人之间的信息不对称。Redding（1993）认为，对于海外华人企业来说，把权力移交给职业经理人员，并把控制权与所有权

46、分离，明显地存在着很大的困难。这也是为什么华人家族企业总也逃脱不了家庭统治模式的一个重要原因。周其仁（1994）认为，从效率的角度看，家族经营和非家族经营没有区别，在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上，不存在哪个途径最好的问题，多数创业者会在“亲”（可靠）和“贤”（能干）这两维之间，选择最优的帕雷托组合。Fukuyama（1998）认为，华人家族企业通常活力旺盛，同时利润也很可观，可是当他们想要使公司制度化，以达成永续经营的目标，而不要依赖创业家族的财力和能力时，通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进职业经理人，因为这需要跨出家族联系的圈子，而他们对外人的信任感太低了。邢铁（20

47、00）认为，中国历史上商家的家产继承中，店屋、商业资本和字号等财产的继承方式并不像田地和住宅那样遗产均分，而是由几个儿子中的一位继承，从而保证商业经营的延续。李新春（2001）认为，中国的家族企业主追求的不是利润最大化，或追求企业规模的最大化成长，而是以企业发展的“安全”作为第一目标，这就不难理解为什么“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模式是中国家族企业继任的主流模式。德鲁克（1995）认为，家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制，第三代之后成为公众公司的发展规律。McCoaugh等人（1998）的研究发现，由家族企业创始人后代控制的家族企业比创始人本人控制的家族企业更

48、有效率，其原因在于创始人一般都将成功的管理经验传授给了后代。Malone（1998）对美国木材业的58家家族企业的调查分析显示，美国的家族企业无论规模大小，多数缺乏长远的继承规划；同时，企业越是具有战略规划能力，企业的持续发展能力就越强，因为这样的公司越是能意识到继承规划是战略规划的基础；而且家庭的和谐程度与继承规划的采用呈现正相关关系，原因是在和睦的家庭内更容易讨论继承问题，也更容易为下一代的准备接班建立一套恰当的机制；而在家庭成员不和的家族企业里这几乎是不可能的；另外，家族中掌管企业的总经理的年龄与继承机制的实施并没有相关关系。Lansberg（1999）认为，对父母来说，将他们的希望和梦

49、想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性，并将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭（Young Business Families）、中年和管理进入（Mid-Life and Managing Entry）、共同共事（Working Together）、放手和接收（Letting Go and Taking Charge）4个阶段，并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点和可能出现的问题及其解决途径。仲理峰等（2004）通过对18名家族企业高层管理者的关键行为事件访谈，建立了家族企业高层管理者胜任特征模型，包括威权导向、主动性、捕捉机

50、遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项。上述研究表明：人类有代际传承的习惯，特别是受儒家思想影响甚深、家文化风气浓厚的华人，更愿意把家族企业传给家族后代；除非后者无法胜任家族企业经营者的工作角色，才有可能引入外聘职业经理人。二、家族企业人力资源管理研究尹枚（2002）认为：在信息化、全球化迅猛发展的今天，家族公司仍是海外华人企业的主要经营形式。它之所以存在和发展，既有其深刻的文化根源，又有其经济学上的合理性，更在于其能够随时代发展而不断衍变，把中华文化传统和现代企业制度和管理方式有机结合。企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限，吸纳新

51、管理能力的数量和速度限制着企业的发展（Penrose，1959）。缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力量（Richardson，1964）。管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营企业成长的瓶颈（储小平，2002）。Richard & David（2000）证明雇员进入企业受到多种因素的影响。包括：（1）Mueller（1994）提出的奖惩的公平性，薪酬水平与工作的满意度（Mobley， Hand & Meglino，1979）等；（2）个人的变量：受教育水平（Robert，John & Timothy，1994），个人价值取向（Hom and Griffeth

52、，1995），对家族的责任感（Iverson，1992）等；（3）环境变量：再就业机会（Mueller，1994），工作搜索成本（Kormendi，1979）等。Fung（1996）的研究表明，个人兴趣、发挥所学知识的机会和初始工资是影响职业选择最重要的因素。Ding（1999）等人调查显示，高额薪酬和优越的工作条件对于中国的年轻人最具吸引力。Bu & McKeen（2001）则发现职业选择者对于物质的和精神的奖励都很敏感。Irene和Hang-yue（2001）证明工作保障、公司的规模和企业领导者的国籍等因素对学生的择业影响存在差别。邓宏图和周立群（2001）的企业家流动模型说明，企

53、业家追求的是在未来时间内的福利最大化，而福利（收入、偏好的实现、声誉）也就成了企业家流动的重要考虑因素。邓宏图（2002）认为，企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约。张建琦（2002）提出，雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响。李新春（2003）指出，由于雇主的价值取向和制度的缺陷，家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险。张建琦，黄文锋（2004）的实证研究表明，影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间，工资与福利水平，雇主对经理人的诚信，收入与晋升的公平性，企业的规模与形象。郑佰曛（1991

54、）认为，业主在区分自己人与外人时，通常会采用三个指标，包括关系、能力及信任度。关系是指业主与下属之间的情感性因素，家族成员的关系较为密切，陌生员工的关系较为疏远；能力是指员工在执行工作任务时，所须具备的知识、技能和胜任工作的程度；信任度是指业主与员工之间相互信任的程度。依据上述三个指标，业主将员工分为自己人和外人，区分过程如图2-2所示。所以，家族企业主视为自己人的员工，除了家族成员以外，就是能力强、信任度高的家族外员工。家族企业主对自己人与外人给予区别对待，表现在决策的参与、对待的方式，对部属的控制、利益的分配四个方面。图2-2 家族企业员工分类的过程图关系疏远（家族外）输诚员工关系亲密（家

55、族内）能力强能力差公司的教育训练自己人A自己人B 联姻 认领 结拜能力强信任度高信任度低自己人C外人D能力差外人E自我教育训练郑伯埙（1995）指出，华人家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色，他不但是企业的讯息中心、资源分配者，而且须负企业成败之责任，因此，对企业经营拥有举足轻重的影响力。企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三项归类标准，将员工归类为8种类别原型，分别称之为：经营核心（亲忠才）、事业辅佐（亲忠庸）、恃才傲物（亲逆才）、不肖子弟（亲逆庸）、事业伙伴（疏忠才）、耳目眼线（疏忠庸）、防范对象（疏逆才）及边际人员（疏逆庸）。企业主持人与这八种类型员工之间的互动法则

56、，即构成华人家族企业组织行为运作基础。这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色，与企业主的互动中形成较为稳定的关系，但也会在一定条件下出现类别异位的情形。储小平（2002）认为，家族企业成长瓶颈的实质是信任资源的约束，并指出中国的企业主和经理人都缺乏良好职业道德；因此，中国家族企业的企业主首先是将机密程度较低的生产技术部门和例行公事管理（办公室）的经理岗位对外人开放；对副总经理和总经理助理的时序安排上，实际上出现两个极端，小部分排在前面，多数排在最后面。这说明有值得信赖的就先安排这样的岗位给他们，要不就到最后才考虑把这样的岗位安排给值得信赖的外人；营销、财务、人事、采购的岗位机密程度高，一

57、般是到最后才安排给值得信赖的外人。综上所述，华人家族企业的人力资源管理是典型的以家族企业的企业主为核心的圈层结构，企业主根据关系远近、能力强弱、信任度高低或忠诚度大小，按照岗位的重要性和机密性程度进行“人治”色彩浓厚的管理。三、文献研究小结因为本报告的研究重点是中国家族企业人力资源管理，所以在介绍国内外家族企业研究概况的基础上，重点对国内外与华人家族企业特别是中国家族企业人力资源管理直接相关的主要研究文献进行了回顾，小结如下：第一，国内外众多学者对家族企业特别是华人家族企业进行了深入研究，获得了许多有价值的研究成果；涉及到人力资源管理领域的研究成果多集中于接班人问题上，而对家族企业人力资源管理的系统研究较为少见。第二，国内外众多学者在研究家族企业时，尤其关注华人家族企业，特别是东南亚、台