第九章 战略分析

1、第九章第九章 战略分析与决策战略分析与决策形成备选战略并进行决策形成备选战略并进行决策素描过程素描过程战略分析与决策框架战略分析与决策框架 阶段阶段1:输入输入 阶段阶段2:匹配匹配 阶段阶段3:决策决策外部因素矩阵外部因素矩阵(EFE)竞争态势矩阵竞争态势矩阵(CPM)内部因素矩阵内部因素矩阵(IFE)威胁威胁-机会机会-劣势劣势-优势矩阵优势矩阵(SWOT)战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE)波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG)内部内部-外部矩阵外部矩阵(IE)大战略矩阵大战略矩阵(GSM)定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵(QSPM)1. SWOT战略匹配战略匹配P197S

2、优势优势1.2.3.W劣势劣势1.2.3.O机会机会1.2.3.SO战略战略利用优势把握机会利用优势把握机会WO战略战略利用机会克服劣势利用机会克服劣势T威胁威胁1.2.3.ST战略战略利用优势回避威胁利用优势回避威胁WT战略战略将劣势降到最小并将劣势降到最小并避免威胁避免威胁宝钢案例宝钢案例(6组组)机会机会OO1：钢铁行业处于成长周期，国内市场对钢铁产品需求大：钢铁行业处于成长周期，国内市场对钢铁产品需求大。O2：国外发展中国家的需求量大。：国外发展中国家的需求量大。O3：中国城市化水平比较低，钢铁工业发展潜力大。：中国城市化水平比较低，钢铁工业发展潜力大。O4：国内汽车工业等下游企业发展

3、前途乐观：国内汽车工业等下游企业发展前途乐观O5：国内钢铁工业的集中程度比较低：国内钢铁工业的集中程度比较低O6：国家对钢铁工业的支持政策：国家对钢铁工业的支持政策O7：国家对国外的竞争者有限制：国家对国外的竞争者有限制O8：国内一些技术要求高的高端产品主要由进口来满足：国内一些技术要求高的高端产品主要由进口来满足O9：中国的煤矿资料充足：中国的煤矿资料充足威胁威胁TT1：国际环境险恶，风险较大：国际环境险恶，风险较大T2：国内同行竞争激烈：国内同行竞争激烈T3：我方不熟悉国际商法：我方不熟悉国际商法T4：外国钢铁企业的市场掠夺：外国钢铁企业的市场掠夺T5：国际上铁矿石原料价格的持续攀升：国际

4、上铁矿石原料价格的持续攀升T6：代替品的发展：代替品的发展优势优势SS1 ：地理位置优越，上海港口是中国第一大港，且铁路运：地理位置优越，上海港口是中国第一大港，且铁路运输发达。输发达。S2：有一个坚强、有魄力的领导班子（管理）：有一个坚强、有魄力的领导班子（管理）S3：贷款能力强，现金流较充足：贷款能力强，现金流较充足 S4：技术在国内同行中处于领先地位：技术在国内同行中处于领先地位S5：产品质量亦处于国内行业领先地位：产品质量亦处于国内行业领先地位S6：动力和科学技术条件好：动力和科学技术条件好S7：产品附加值于国内较高：产品附加值于国内较高S8：科研投入力度在国内属强：科研投入力度在国内

5、属强S9：管理水平在国内同行中亦属较高：管理水平在国内同行中亦属较高S10：申请的专利数目多：申请的专利数目多S11:产业的整合能力国内较强产业的整合能力国内较强劣势劣势WW1：获取原材料成本较国外同行高：获取原材料成本较国外同行高W2：与国外同行相比，工艺技术，研发力：与国外同行相比，工艺技术，研发力量及投入、组织运行、分销售物流体系量及投入、组织运行、分销售物流体系、员工培训、产品革新、管理体系、管、员工培训、产品革新、管理体系、管理水平、企业文化等等方面都存在一定理水平、企业文化等等方面都存在一定的差距。的差距。宝钢案例宝钢案例(17组组) SW OT优势优势SS1：宝钢管理比较规范：宝

6、钢管理比较规范S2：属于国有企业，能够获得国家：属于国有企业，能够获得国家政策上的支持和资金方面的辅助政策上的支持和资金方面的辅助。S3：科技优势：科技优势弱势弱势WW1：设备利用率不高：设备利用率不高W2：信息化程度不高，影响了：信息化程度不高，影响了为用户服务的质量。为用户服务的质量。W3：缺乏关键核心技术：缺乏关键核心技术W4：原材料采购受制与供应商：原材料采购受制与供应商 机会机会OO1：我国经济持续高速增长：我国经济持续高速增长O2：国际和国内对钢铁需求总量持续：国际和国内对钢铁需求总量持续高速增长高速增长O3：我国政府正加大力度对我国的钢：我国政府正加大力度对我国的钢铁业进行改革铁

7、业进行改革SO战略战略1、加大整合力度，提高产业集中度、加大整合力度，提高产业集中度；（；（S1、S2、O3）2、走自主研发技术道路为主，引进、走自主研发技术道路为主，引进国外先进设备技术为辅（国外先进设备技术为辅（S2、S3、O3）WO战略战略1、吸纳人才，提高企业管理水、吸纳人才，提高企业管理水平（平（W1、W2、W3、O1、O3）2、与供应商结成利益共同体（、与供应商结成利益共同体（W4、O2） 威胁威胁TT1：国外竞争者的强强联手以及与供：国外竞争者的强强联手以及与供应商形成利益共同体应商形成利益共同体T2：世界一流企业直接或间接进入国：世界一流企业直接或间接进入国内高端市场，对宝钢形

8、成一定的内高端市场，对宝钢形成一定的冲击冲击T3：国内钢铁企业的重组和兼并，对：国内钢铁企业的重组和兼并，对宝钢造成了威胁宝钢造成了威胁ST战略战略1、后向一体化，与供应商达成战略、后向一体化，与供应商达成战略联盟（联盟（S2、T1）2、不断保持和提高企业自身的核心、不断保持和提高企业自身的核心竞争力和技术优势。（竞争力和技术优势。（S3、T2、T3）WT战略战略2. SPACE矩阵匹配矩阵匹配 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6保守保守进攻进攻防御防御竞争竞争FSESCAISSPACE矩阵举例矩阵举例(

9、P203)项目项目评分评分财务优势财务优势(FS)1.2.3.4.1.01.03.0 4.0 9.0产业优势产业优势(IS)1.2.3.4.02.0 4.0 10.0环境稳定性环境稳定性(ES)1.2.3.-4.0-5.0 -4.0 -13.0竞争优势竞争优势(CA)1.2.3.-2.0-5.0 -2.0 -9.0结论结论FS均值均值=2.25 IS均值均值=3.33 ES均值均值=-4.33 CA均值均值=-3.00 X=0.33 Y=-2.08 竞争战略竞争战略FSESCAIS宝钢宝钢SPACE矩阵分析矩阵分析 1组案例报告组案例报告战略态势矩阵战略态势矩阵(P204)3. 大战略矩阵大战

10、略矩阵(GSM)象限象限1.市场开发市场开发2.市场渗透市场渗透3.产品开发产品开发4.水平一体化水平一体化5.剥离剥离6.清算清算象限象限1.市场开发市场开发2.市场渗透市场渗透3.产品开发产品开发4.前向一体化前向一体化5.后向一体化后向一体化6.水平一体化水平一体化7.同心多元化同心多元化象限象限1.收缩收缩2.同心多元化同心多元化3.水平多元化水平多元化4.集中多元化集中多元化5.剥离剥离6.清算清算象限象限1.同心多元化同心多元化2.水平多元化水平多元化3.集中多元化集中多元化4.合资经营合资经营市场增长快市场增长快市场增长慢市场增长慢劣劣势势竞竞争争地地位位强强势势竞竞争争地地位位

11、1982-2002宝钢宝钢GSM大战略矩阵大战略矩阵(6组组)象限一：象限一：集中单项经营集中单项经营纵向一体化纵向一体化相关多元化经营相关多元化经营象限三：象限三：收缩业务并转移收缩业务并转移纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化多元化经营多元化经营抽资或放弃抽资或放弃清算清算象限四：象限四：向国际市场发展向国际市场发展多样化经营多样化经营横向一体化横向一体化集中单项经营集中单项经营扩大市场份额扩大市场份额纵向一体化纵向一体化迅速增长的市场迅速增长的市场象限二：象限二：战略调整战略调整横向一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化多元化经营多元化经营被兼并或出售被兼并或出售缓慢增长的市场缓慢增长

12、的市场竞争地位弱竞争地位弱竞争地位强竞争地位强4. 多部门企业战略分析方法多部门企业战略分析方法联想控股联想控股电脑电脑房地产房地产并购并购IT服务服务风险投资风险投资波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG)内部内部-外部矩阵外部矩阵(IE)(1)波士顿矩阵匹配波士顿矩阵匹配(BCG) 波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司(Boston Consulting Group 简称简称BCG)于于20世纪世纪70年代首创的一种广泛年代首创的一种广泛用于进行战略评价的方法用于进行战略评价的方法, 也称也称BCG矩矩阵。阵。 主要用于进行公司各经营业务单位主要用于进行公司各经营业务单位

13、(SBU) 战略方案的分析、选择。战略方案的分析、选择。BCG矩阵矩阵 市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率高高低低高高低低Bstars Aquestion marks Ccash cow Ddogs 业务前景业务前景各项业务的竞争地位各项业务的竞争地位 公司业务分布举例公司业务分布举例一个失衡的一个失衡的业务组合就业务组合就是有太多的是有太多的狗类或问题狗类或问题类业务，或类业务，或太少的明星太少的明星类和金牛类类和金牛类业务。业务。 BCG矩阵矩阵相对市场份额相对市场份额产产业业销销售售增增长长率率高高 中中 低低1.0 0.5 0.0高高中中低低20%0-20%横轴横轴?纵轴

14、纵轴?圆圈大小圆圈大小?圆圈比例圆圈比例?西门子西门子BCG矩阵矩阵确定横坐标确定横坐标“相对市场份额相对市场份额”标准线标准线 数字范围在运用中数字范围在运用中应应根据实际情况的不同进行修根据实际情况的不同进行修改。改。 不能仅仅注意业务在不能仅仅注意业务在BCGBCG矩阵图中现有的位置，还矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。哪里，用以参考标准线的确定。 一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项一种比较简单的方

15、法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额业务是所在行业的领导者的市场份额 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的的“最大的竞争对手最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企就是行业内排行老二的企业业P203确定纵坐标确定纵坐标“产业产业增长率增长率”的标准线的标准线 把该行业市场的平均增长率作为界分点把该行业市场的平均增长率作为界分点 把多种产品的市场增长率把多种产品的市场增长率(加权加权)平均值作为平均值作为界分点界分点 高市场增长定义为销售额至少达到高市场增长定义为销售额至少达到10%的的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。年增长率

16、（扣除通货膨胀因素后）。 确定业务大小和阴影大小确定业务大小和阴影大小 业务大小业务大小 收入百分比收入百分比 阴影部分阴影部分 利润百分比利润百分比P206各类型业务战略选择各类型业务战略选择象象 限限战略选择战略选择经营单位赢经营单位赢利性利性所需投资所需投资现金流量现金流量明明 星星维护或扩维护或扩大市场大市场高高多多几乎为零几乎为零或略负值或略负值金金 牛牛维护或收维护或收益战略益战略高高少少极大剩余极大剩余问问 题题扩大市场扩大市场战略或放战略或放弃、成长弃、成长战略战略没有或为负没有或为负值低或为负值低或为负值值非常多非常多不投资不投资负值负值狗狗收获、放收获、放弃或清算弃或清算低

17、或为负值低或为负值不投资不投资剩余剩余/负值负值BCGBCG矩阵矩阵贡献贡献 BCGBCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来紧密结合了起来 把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题分析来应对复杂的战略问题 帮助帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组

18、合达到最佳经营成效组合达到最佳经营成效BCGBCG矩阵的局限性矩阵的局限性 公司的业务发展依靠的公司的业务发展依靠的是内部融资，没有考虑是内部融资，没有考虑外部融资外部融资 公司公司业务是业务是彼此彼此独立的独立的 BCGBCG矩阵矩阵并不一定是并不一定是一个一个利润极大化的方式利润极大化的方式 BCGBCG矩阵不重视综效矩阵不重视综效 SBUSBU（战战略事业部）略事业部）的的重重组组可能可能遭到许多组织阻遭到许多组织阻力力 公司业务采取的是公司业务采取的是成本成本领先战略领先战略 举债等方式筹措资金举债等方式筹措资金 如果金牛类业务和瘦狗如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组类业务是互补

19、的业务组合，合，若若放弃瘦狗类业务，放弃瘦狗类业务，则则金牛类业务也会受到金牛类业务也会受到影响影响 但面临全行业亏损的时但面临全行业亏损的时候，谁会来接手候，谁会来接手 公司业务采取差异化战公司业务采取差异化战略难以比较略难以比较 用客户份额来取代市场份额用客户份额来取代市场份额 行业吸引力行业吸引力弱弱中中强强弱弱中中强强领先地位领先地位 发展领先发展领先地位地位 不断进化不断进化 分期撤退分期撤退 分期撤退分期撤退不再投资不再投资业务单元竞争能力业务单元竞争能力GEGE矩阵矩阵对对BCGBCG的改进的改进 通用电气公司通用电气公司BCG矩阵矩阵行业吸引力行业吸引力一个燃机企业的一个燃机企

20、业的GEGE矩阵分析矩阵分析 (2)内部内部-外部矩阵外部矩阵(IE) IEF总加权评分总加权评分 强强 中中 弱弱3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99 3.0 2.0 1.0 EFE总总加加权权评评分分高高3.0-40中中2.0-1.99低低1.0-1.994.03.02.01.0增长和建立增长和建立坚持和保持坚持和保持收获和剥离收获和剥离对每个业对每个业务计算务计算IEF和和EFEIE矩阵举例矩阵举例(P207) IEF总加权评分总加权评分 强强 中中 弱弱 3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.994.0 3.0 2.0 1.0 EFE总总加加权权评评分分4.03.

21、02.01.0高高3.0-40中中2.0-1.99低低1.0-1.99问题问题:如何理解多重定量方法如何理解多重定量方法(一一) 每一种战略的匹配每一种战略的匹配考虑的是不同方面考虑的是不同方面!关键内部关键内部因素因素SW关键外部关键外部因素因素OT战略方战略方案案内部优势内部优势S外部机会外部机会OASO内部劣势内部劣势W外部机会外部机会OBWO内部优势内部优势S外部威胁外部威胁TCST内部劣势内部劣势W外部威胁外部威胁TDWTBCG矩阵矩阵SWOT矩阵矩阵问题问题:如何理解多重定量方法如何理解多重定量方法(二二) 每一战略制定是否所有分析必须做全每一战略制定是否所有分析必须做全?根据需要

22、根据需要 某些必要某些必要 修改坐标修改坐标5. 定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵(QSPM) 定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（Quantitative Quantitative Strategic Planning Matrix, QSPMStrategic Planning Matrix, QSPM矩阵）矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。 QSPMQSPM矩阵矩阵框架框架(P209)(P209)建立建立QSPMQSPM的六步骤的六步骤(1) (1) (1) (1) 在

23、在QSPMQSPM的左栏列出公司的关键外部机的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。会与威胁、内部优势与弱点。 这些信息直接从这些信息直接从EFEEFE和和IFEIFE矩阵中得到。矩阵中得到。 QSPMQSPM中应至少包括中应至少包括1010个外部和个外部和1010个内部关个内部关键因素。键因素。 (2) (2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重。给每个外部及内部关键因素赋予权重。 这些权重应与这些权重应与EFEEFE和和IFEIFE矩阵中的相同。矩阵中的相同。 建立建立QSPMQSPM的六步骤的六步骤(2)(2) (3) (3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考考察匹配阶段各矩阵

24、并确认企业可考虑实施的备选战略。虑实施的备选战略。 这些战略置于这些战略置于QSPMQSPM顶行。顶行。 若可能将各战略分为互不兼容的若干组。若可能将各战略分为互不兼容的若干组。 建立建立QSPMQSPM的六步骤的六步骤(3)(3) (4 )确定吸引力分数确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。 AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出出“这一因素是否影响战略的选择？这一因素是否影响战略的选择？” 回答回答“是是”，对这一因素对各战略进行比较。

25、，对这一因素对各战略进行比较。 回答回答“否否”，不给该组战略以吸引力分数。，不给该组战略以吸引力分数。 1=没有吸引力；没有吸引力；2=有一些吸引力；有一些吸引力；3=有相当吸引有相当吸引力；力；4=很有吸引力。很有吸引力。 建立建立QSPMQSPM的六步骤的六步骤(4)(4) (5) (5) 计算吸引力总分计算吸引力总分(TAS): Total (TAS): Total Attractiveness Scores Attractiveness Scores TASTAS等于权重乘以吸引力分数。等于权重乘以吸引力分数。 吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。 建立建立QSPMQSPM的六步骤的六步骤(5)(5) (6) (6) 计算吸引力总分和计算吸引力总分和(STAS)(STAS)。 吸引力总分加总而得。吸引力总分加总而得。 表明了在各组供选择的战略中，哪种战略表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。最具吸引力。 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性明了各战略相对于其他战略的可取性 0.100.102.002.00注意的问题注意的问题 同一组战略之间的比较同一组战略之间的比较(公司层公司层/事业部层事业部层/职能层职能层) 一个战略考虑了某