培训总监特训营-学员版南京

1、培训总监特训营朱晓波培训负责人的困惑如何量化评估培训效果?培训如何支撑企业战略?培训如何实现员工的职业规划？培训如何实现困惑的根本点l培训负责人的关注点和公司高层不同l培训负责人对业务发展缺乏深刻认知l培训从体系构建、课程设置、组织实施、课后评估没有围绕人才发展进行l培训组织没有实现以人才发展为主线，从而支撑企业的战略发展。课程大纲模块一title模块一：基于人才发展的培训体系构建模块二、员工发展及人才培养模块一基于人才发展的培训体系构建培训组织体系 培训支撑体系培训课程体系培训讲师体系基于人才发展的培训体系构建培训制度和表格新时期培训的挑战新时期培训的挑战l如何准确鉴别哪些培训是企业急需进行

2、的？ l如何在有限培训资源下实现培训投入产出效益最大化？l如何运用有效的培训模式让培训转化为企业竞争力？l如何形成企业能力素质的快速“复制”，迅速提高员工的整体素质水平？l如何进行高效的人才管理，为企业可持续发展提供稳固的人力资源保障？l培训如何与企业文化想结合，实现有能力做到有意愿做？培训挑战的核心l培训组织对人才发展没有构成支撑l培训从体系构建、课程设置、组织实施、课后评估没有围绕人才发展进行l培训必须重新去定义培训的模式，以人才发展为主线来组织培训，实现从培训到人才培养的转变培训体系培训组织体系培训课程体系培训讲师体系培训支撑体系培训体系基于人才发展的培训体系人才盘点及测评培训课程组织培

3、训需求调查及分析培训跟进及评估培训体系1234培训需求调查和分析 培训组织培训预算培训计划培训组织体系 培训评估培训需求分析l从需求调查中进行分析l从能力胜任模型中进行分析l从人才盘点、测评中进行分析l为何要调查l调查的形式l需求合理吗培训需求调查为何要调查 了解与掌握企业培训需要的系列活动.培训目的培训对象培训目标培训内容目的成果培训需求调查方法问卷调查法面谈法观察法培训需求调查方法-观察法l观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法l适用性生产作业与服务性工作观察对象： 时间： 进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通

4、、技能等）改善内容： 面谈法面谈法的主要内容类别对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）举例：A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。A：你期望培训后能看到

5、什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。培训需求调查的表格举例l问卷调查法的两种不同对象 员工需求调查表 部门需求调查表l案例分享：不同企业的问卷调查 Sample 1：员工需求调查表 Sample 2：部门需求调查表 Sample 3：外企的培训需求调查练习l请用面谈法，和你的同伴沟通，得到一份某部门的培训需求调查表什么是培训需求分析需求分析 实际状态理想要求 差距

6、分析 体制和制度 人的因素 班子问题 领导艺术 技术因素绩效差距原因确定培训需求组织需求岗位需求个人发展需求培训需求分析的主要内容l组织需求，即组织的目标、战略实现及其组织问题的解决对干部知识、技能和态度的要求。 l岗位需求，即完成特定工作岗位的职责、任务所需求的知识、技能和态度。 l个人需求，即个人的知识、技能和态度与组织要求、岗位需求的差距，分析差距背后的原因，区分可培训与不可培训的部分。三种需求的关系 组织需求是培训需求分析的出发点。 岗位需求是从组织需求向个人需求过渡的中间环节。 个人需求是需求分析的落脚点。培训需求分析l从需求调查中进行分析l从能力胜任模型中进行分析l从人才盘点、测评

7、中进行分析能力素质模型 定义了标准 定义了胜任能力员工胜任能力是企业达成战略目标的基石客户财务业务流程 能力素质模型组成 有效沟通 卓越执行 团队协作 学习创新 客户导向 前台接待 会议组织 文档写作 Office 技巧 合同检查培训需求分析以素质模型为标准 岗位技能 领导力 核心素质 战略思维 绩效管理 员工激励 培训需求分析l从需求调查中进行分析l从能力胜任模型中进行分析l从人才盘点、测评中进行分析人才测评l人才测评方法 公文筐测试 面试 测评中心 笔试 情境测试l人才测评内容 性格测试 人格测试 成就动机测试 创新能力测试 问题处理测试 压力测试 能力倾向测试界定绩效级别判断潜力级别绩效

8、/潜能矩阵（九方格图）领导力发展反馈人才盘点方法衡量绩效的维度对整体结果的贡献客户的效率个人、业务和技术的熟练程度执行程度领导力关系职业标准全球的效力社会责任界定绩效级别的方法优秀的绩效完全达标起贡献作用的绩效30%-35%50%-60%5%-20%三个绩效级别盘点：使用九格图法 421653987成长转变潜能完全达标优秀绩效贡献者熟练（3/9) 第九格：贡献者熟练型(岗位确定）。根据其潜能安排合适的岗位，并通过培训和在领导和同行的帮助下，达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会。如果培训无效，一般情况下，在未来的三到六个月内他会被迫转换一

9、个地方工作或被淘汰。421653987贡献者完全达标优秀绩效绩效熟练成长转变潜能潜能盘点：使用九格图法盘点：使用九格图法 第八格：贡献者成长型（表现良好）。通过潜能的发挥，可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别。421653987贡献者完全达标优秀绩效绩效熟练成长转变潜能潜能（5/9)盘点：使用九格图法盘点：使用九格图法 第七格：贡献者转变型（表现突出）。 新员工：潜能发挥最大，某一方面表现特别突出，可考虑转换工作岗位； 老员工：在以前被评在第1、2格内的员工通常会被放入此格。表示在新的岗位上，还没表现出他应该表现的绩效，通过相关的技术培训，达到

10、更优秀的绩效。421653987贡献者完全达标绩效绩效优秀熟练成长转变潜能潜能盘点：使用九格图法盘点：使用九格图法 l第六格：完全达标熟练型（表现突出，绩效提升）。技术熟练，需要素质能力的提升，向完全达标转变型努力。l第五格：完全达标成长型（绩效提升后，工作职责增加）。有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效。这个类型的员工着重培训其应用技能知识。421653987贡献者完全达标优秀绩效绩效熟练成长转变潜能潜能盘点：使用九格图法 第四格：优秀熟练型（绩效优秀，待转高职） 。有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力。这类员工学习能力强，有

11、可能会被安排到别处做其他方面的工作，在考察之后安排其新部门的培训课程。421653987贡献者完全达标优秀绩效绩效熟练成长转变潜能潜能盘点：使用九格图法 l第三格：完全达标转变型（增加工作职责后，绩效良好）。在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色。作为第一格人才的后备储蓄，进行对应培训。l第二格：优秀成长型（绩效优秀，职责进一步增加）。有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责。对其进行管理类和其他部门工作的培训。l第一格：优秀转变型（提升高职）。已具备转变到更高层次的能力。进行管理类的培训，在六个月内被提升到高一级职位。421653987熟练成长转变潜能潜能优秀绩效绩效完全达

12、标贡献者盘点：使用九格图法 v做培训预算的方法v培训预算的组成v培训预算的结构v培训费用的几项关键指标培训预算做培训预算的方法估算法比例法培训预算的组成l外部课程费用：包括公开课、内训课、户外拓展的费用。l教育费：参加成人教育费用，比如MBA，EMBAl课时费： 给内部讲师的课时费l奖励费：给优秀学员或者优秀讲师的奖励费。l证书维护费：资质证书年度维护费l教学辅助费：教学文具消耗费、培训小礼品l培训支撑系统费：培训系统、E-learning系统维护费培训预算注意的几点l富余度l差旅费l培训经理的听课费培训费用的几项指标人均培训费用部门培训费用每天培训费用核心员工培训费用培训计划 年培训计划月培

13、训计划个人培训计划月培训计划的来源v年培训计划v临时的培训任务员工个人培训计划u 个人培训计划的基础u 培训计划包括哪些方面u 如何制作个人培训计划个人培训计划基础员工实际能力培训组织时间讲师地点辅助培训组织五要素学员衡量培训组织量化指标l培训量 培训次数 (Training Times) 培训人数 (Training Headcount) 培训学时 (Training Hours)l培训组织 出勤率 (Attendance Rate) 课程容量 (Total Classroom Capacity) 学员参训率 (Employee Trained per year)培训次数l培训次数 课堂讲授

14、 工作坊 户外拓展 考试 在线学习 辅导培训人数及学时l培训人数 (Training Headcount) 全部参加 部分参加l培训学时 (Training Hours) 课程时长 学员培训学时 人均培训学时 课程培训学时 年培训学时 月培训学时培训人数及学时 课程时长 Course Duration 天， 小时 学员培训学时 Student Training Hours 课程培训学时 Class Training Hours 年培训总学时 Yearly Training Hours 人均培训学时 Training Hours per Student THPS = YTH / HC培训人数及学

15、时l公司人数 （HC = Head Count） 一是年末取值法 平均取值法 取在册最大人数人均学时举例培训课程培训课程课程时长课程时长(小时小时)参加学员人数（个）参加学员人数（个）课程学时（小时）课程学时（小时）C13824C25945C311515C411616C57535C615345C715345C821020C921020C10188年培训总学时年培训总学时273举例员工人数情况年初人数年初人数新员工入职新员工入职员工离职员工离职年底人数年底人数100356075年人均学时：THS = YHT / HC = 273 /（100+35） = 2 培训效果评估组织效果评估实施效果评估课

16、程效果评估 培训效果评估 课程效果评估授课讲师评估专业水平 讲课技巧课前准备教具运用教具运用l白板、黑板l白板笔l投影仪l镭射笔l音响l计时器授课形式评估l讲授式l讨论式l工作坊l案例分析l游戏带动l视听教学l情景模拟p课程内容是否具有系统性p课程内容是否提供流程和步骤p课程内容是否具备针对性p课程内容是否提供工具p课程内容是否有启发观念授课内容评估系统性l内容完整性l逻辑性lSample 1lSample 2lSample 3流程和步骤l流程 解决问题的方法l步骤 解决问题的做法lSample 1lSample 2针对性lSample 1lSample 2培训是用来解决问题，而不是来普及知识

17、工具l测评l表格l方法工欲善其事，必先利其器启发性l启迪思维l独立思考l发展能力培训组织效果评估组织效果评估实施效果评估课程效果评估 培训效果评估 实施效果评估组织效果评估实施效果评估课程效果评估 培训效果评估 u 课前评估u 课中评估u 课后评估 培训评估如何选择培训课程l内容l目标l讲师l场地培训课程不存在好不好的问题，只存在合适不合适的问题培训课程不存在好不好的问题，只存在合适不合适的问题 柯式四级培训评估 培训效果评估方法 标准n 1 = 差n 2 = 较差n 3 = 一般n 4 = 好n 5=很好一级量化评估l定义及概念 也称反应评估（Reaction），反映的是学员在培训结束后对培

18、训过程的直接感受 一级评估所反映的问题是“学员感觉培训如何？” l模型Rn培训课程学员反馈R1R3R2培训学员反馈收集一级量化评估l总结一级评估是最容易实现的评估一级量化评估反映的是学员的评价而不是培训的真实效果。一级量化评估的结果会因为不同时间去做调查而出现结果不同二级量化评估l定义及概念 也称学习评估（Learning），反映的是学员参加培训后知识、技能、态度的提高。 二级评估所反映的问题是“学员学到了什么了？相比较培训前，哪些能力得到了提高？” l模型二级量化评估l说明 二级量化评估需要进行测试，这是二级量化评估的显著特征。可以说，没有测试就没有二级评估。 二级量化评估值不仅反映了是学员

19、对培训知识的掌握和程度，同时也反映学员的学习能力。 二级评估反映的是培训前后的提高变化，因此要进行二级评估，就需要在培训前和培训后对学员的能力进行测定。三级量化评估l定义及概念 也称行为改变评估（Behavior），评估的是学员将培训所学知识、技能运用到工作上，所发生的能力提升和行为的改变。 其典型问题是：“学员从培训中获得的知识有没有运用到工作上呢？其行为发生了哪些变化呢？”l模型四级量化评估l定义及概念 四级评估也称效果评估，评估的是学员参加培训后带来的实际效果， 四级评估所反应的问题是“培训对工作改进有帮助吗？绩效有所提高吗”。l模型培训效果的几个观点培训的本质是一种投资 培训是功利性

20、培训由两部门组成：培 + 训 培训内容要针对个体，越共性化，效果越差 行为没有转变，培训没有效果 最重要的教而不是教育 最好的培训是行为当场转变的培训 一场培训的收益点不要定得太多 l课程体系四要素l必修和选修课程的设定l进阶课程的设定l不同企业的课程体系分享培训课程体系课程体系四要素分层级选修必修进阶课程能力素质模型课程体系必修和选修课程的设定l必修课设定 岗位必需 和绩效相挂钩 不宜太多l选修课设定 拓展知识面和技能 采用积分制进行鼓励进阶课程的设定l高管的进阶课程l经理级员工的进阶课程l主管级员工的进阶课程培训讲师体系培训讲师体系l内部培训讲师选拔过程l内部培训讲师管理制度 l外部培训讲

21、师甄别和管理 培训支撑体系l 培训系统功能l E-learning 系统功能l 企业大学企业大学财务规划财务规划制度建设制度建设硬件配置硬件配置员工发展计划员工发展计划员工发展及人才培养模块二l支撑企业战略的人才培养及管理l能力胜任模型构建及其运用l员工素质库的构建及人才培养l培养认同公司文化的员工课程内容支撑企业战略的人才培养及管理l人才管理的现状 与企业战略发展脱节 人才供应与需求失衡 组织能力培养机制缺乏 投入效益难以体现最大化人才管理的投入产出比l问题新形势下对人才管理的要求l提升人才供应效率l强化人才管理的灵活性和动态性l加快组织能力孵化的速度支持战略的高效人才供应链建设支持战略的高

22、效人才供应链建设支持战略的高效人才供应链建设如何识别高潜质人才？如何识别高潜质人才？如何识别高潜质人才？如何识别高潜质人才？如何识别高潜质人才？如何识别高潜质人才？l支撑企业战略的人才培养及管理l能力胜任模型构建及其运用l员工素质库的构建及人才培养l培养认同公司文化的员工课程内容构建胜任能力模型步骤 5 定义绩效标准 选取分析效标样本 获取效标样本有关胜任能力的数据资料 建立胜任能力模型1 验证胜任能力模型234一、定义绩效标准 l绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。l专家小组：由

23、优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。构建胜任能力模型步骤 二、选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 三、获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结

24、一下事件成功或不成功的原因。 构建胜任能力模型步骤 胜任素质（Competency）简介 四、建立胜任能力模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 五、验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。构建胜任能力模型步骤 胜任能力层级学习阶段 q 学习本岗

25、位工作所需的知识和技能q 具有基本的技术和胜任力q 积极学习相关的专业经验和知识 q具有独立完成工作所需的知识和技能q开始发展相关领域的知识 应用阶段 q 具有独立完成工作所需的知识和技能q 能够为他人提供一些专业支持q 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 扩展阶段 领导创新阶段 q可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展q专业水准为同行认可 指导他人阶段 q具有深度与广度相结合的专业知识和技能q具有创新思想和方法q作为资源为他人提供有效的指导q为他人提供业务增长的机会 企业远景，使命和价值观企业关键能力胜任能力模型团队关键能力员工关键能力员工关键胜任能力的设计基础核心能力示例- -以客

26、户为中心以客户为中心领导能力示例专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责，2.每项职责涵盖的主要工作内容，3.每项主要工作内容中体现的具体行为，4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质专业能力的详细设计步骤能力胜任模型在培训中运用 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，

27、省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施套套级级标标准准 工工资资档档级级 关关键键职职责责 胜胜任任情情况况 参参考考指指标标 在在职职年年限限 综综合合 胜胜任任能能力力 绩绩效效表表现现 特特殊殊技技能能/ / 贡贡献献 市市场场 稀稀缺缺性性 120% 档次值 胜任职责角色，不断创新和提供增值服务 5年以上 超过职位胜任能力要求 长期最佳绩效表现 具备特殊技能，为公司作出突出贡献 市场稀缺职位/人才 110% 档次值 胜任职责角色，并可为他人提供指导 5年以

28、上 超过职位能力要求 长期优秀绩效表现 具备一技之长，为公司作出突出贡献 市场稀缺职位/人才 100% 档次值 熟练担当职责角色，具备所有相关知识和技能 5年以上 符合职位需要胜任能力 长期优秀绩效表现 - - 90% 档次值 基本胜任职责角色，具备所需的核心知识和技能 3-5年 基本符合 合格而稳定的绩效表现 - - 75% 档次值 新担当此关键职责，无相关经验；尚处于学习阶段 1-3年 有一定差距，尚需发展 需改进绩效或绩效表现仍不稳定 - - l 运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任能力，即员工最佳胜任能力。 l 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领

29、域个人的胜任力岗位工作要求组织环境、组织需求员工最佳胜任能力基于胜任素质模型的培训地图员工实际素质能力素质模型个人培训计划公司发展策略年度培训计划月度培训计划临时培训需求岗位要求素质个人培训需求部门培训需求年度培训需求培训组织报名提名必修员工素质提高培训评估l支撑企业战略的人才培养及管理l能力胜任模型构建及其运用l员工素质库的构建及人才培养l培养认同公司文化的员工课程内容员工素质库 - 层次划分1 1学习阶段学习阶段通过按指令做事通过按指令做事而贡献而贡献2 2应用阶段应用阶段通过自己能独立通过自己能独立工作而作出贡献工作而作出贡献3 3扩展阶段扩展阶段通过自己技术专通过自己技术专长而作出贡献长而作出贡献4 4指导阶段指导阶段通过他人而作出通过他人而作出贡献贡献5 5领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见而通过战略远见而作出贡献作出贡献胜任能力层次划分基本原则员工素质库 - 层次划分层次简单划分 级别 5: 具备教学和引导他人的能力 5 级别 4: 具备独立完成的能力 4 级别 3: 具备在他人引导下完成的能力 3 级别 2: 具备一些知识 2 级别 1: 基本不了解 1员工：李丽 部门：行政部 年度：2009年