战略(厦门大学)讲解

1、战略管理战略管理厦门大学管理学院厦门大学管理学院 孟林明孟林明电话：电话：0592-21870510592-2187051（O O） E-mail: E-mail: 一、从战略的角度认识企业一、从战略的角度认识企业企业企业业绩业绩时间时间战略战略缺口缺口理想理想实际实际企业是长远生存的组织企业是长远生存的组织 B BA AC CB1B1B3B3B2B2A3A3A2A2A1A1C3C3C2C2C1C1B3B3B2B2B1B1 蜕变蜕变管理管理A A：过去支撑：过去支撑 企业的事业企业的事业B B：目前支撑：目前支撑企业的事业企业的事业C C：未来支撑：未来支撑企业的事业企业的事业 企业是开放的系

2、统企业是开放的系统 转换系统转换系统输出输出输入输入 环境环境内部管理内部管理外部管理外部管理资金管理资金管理人力资源管理人力资源管理 企业之间的竞争企业之间的竞争n产品的竞争产品的竞争n产业（事业）的竞争产业（事业）的竞争n核心产业的竞争核心产业的竞争n核心竞争力的竞争核心竞争力的竞争 最终产品最终产品 产业产业 核心产业核心产业 核心竞争力核心竞争力 二、对战略管理的认识二、对战略管理的认识n战略是定位，是公司的目标与愿景；战略是定位，是公司的目标与愿景；n战略是独特的价值取向；战略是独特的价值取向；n战略是与众不同的价值链；战略是与众不同的价值链；n战略是清晰取舍；战略是清晰取舍；n战略

3、是公司活动的整体配合和彼此促进；战略是公司活动的整体配合和彼此促进；n所有的战略归结起来应当导向一个有效的商业模式；所有的战略归结起来应当导向一个有效的商业模式；n战略的要害在于比模仿你的竞争对手更快地创建明天战略的要害在于比模仿你的竞争对手更快地创建明天的竞争优势；的竞争优势；n战略必须持久性，必须实施战略必须持久性，必须实施3 35 5年。年。 战略实现过程的五个步骤战略实现过程的五个步骤j确定公司的愿景、使命和价值观以及主要的公司确定公司的愿景、使命和价值观以及主要的公司目标和目的。目标和目的。k分析外部竞争环境，把握机会和威胁。分析外部竞争环境，把握机会和威胁。l分析组织的内部环境，把

4、握优势和劣势。分析组织的内部环境，把握优势和劣势。所选择的战略应当所选择的战略应当: :n基于组织的优势并且能够克服其劣势利用外部的机会、反击基于组织的优势并且能够克服其劣势利用外部的机会、反击外部的威胁外部的威胁n与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。n适当的并且能够支持有效的商业模式适当的并且能够支持有效的商业模式实施战略实施战略 企业愿景、使命企业愿景、使命的含义的含义n在一定的程度上，战略的形成是企业（管理层）对组织在在一定的程度上，战略的形成是企业（管理层）对组织在未来的一种期望，期望组织未来成为何种类型的主观假设

5、，未来的一种期望，期望组织未来成为何种类型的主观假设，希望通过自己的努力所实现的未来的状态，这种期望的综希望通过自己的努力所实现的未来的状态，这种期望的综合表现就是组织的合表现就是组织的愿景、使命愿景、使命。n企业愿景企业愿景(Vision)(Vision)：我们想成为什么。企业长期为之奋斗：我们想成为什么。企业长期为之奋斗的目标。的目标。n使命使命(Mission)(Mission)：企业：企业“存在理由存在理由”的宣言，它明确陈述：的宣言，它明确陈述：n企业的经营哲学、经营的准则等企业的经营哲学、经营的准则等n对企业进行界定（业务、服务对象等）对企业进行界定（业务、服务对象等）n将本企业与

6、同类型其他企业区分将本企业与同类型其他企业区分# # 公司级战略公司级战略发展发展维持维持紧缩紧缩业务层战略业务层战略职能战略职能战略差异性战略、成本领先战略、聚焦战略差异性战略、成本领先战略、聚焦战略营销战略、财务战略、运营战略、研发战略、人力资源战略等营销战略、财务战略、运营战略、研发战略、人力资源战略等密集性发展密集性发展一体化发展一体化发展多元化发展多元化发展市场渗透市场渗透市场开拓市场开拓产品开发产品开发垂直一体化垂直一体化水平一体化水平一体化相关多元化相关多元化不相关多元化不相关多元化内部发展内部发展并购并购战略联盟战略联盟实实现现方方式式 规划战略规划战略（预定性）（预定性）实际

7、战略实际战略战略反应战略反应（适应性）（适应性）战略部分是规划的，战略部分是规划的，部分是根据环境变化部分是根据环境变化所作的反应。所作的反应。 n孙子孙子 五事：五事： 道、天、道、天、 地、将、法地、将、法 七计：七计： 主孰有道？将孰有能？主孰有道？将孰有能？ 天地孰得？法令孰行？天地孰得？法令孰行？ 兵众孰强？士卒孰练？兵众孰强？士卒孰练？ 赏罚孰明？赏罚孰明？三、战略环境分析三、战略环境分析 产产业组织模型业组织模型外部环境：外部环境：宏观环境、宏观环境、产产业环境业环境有吸引力的有吸引力的产产业：业：产产业的结构特点业的结构特点战略设计：战略设计：针对某一特定针对某一特定产产业的战

8、略业的战略资产或技能：资产或技能：设法取得战略要求的资产或技能设法取得战略要求的资产或技能战略实施：战略实施：选择战略行动选择战略行动超额利润：超额利润：获取超额利润获取超额利润 资源基础模型资源基础模型资源：资源：企业生产经营的投入企业生产经营的投入能力：能力：各类资源的组织各类资源的组织竞争优势：竞争优势：企业战胜竞争对手的能力企业战胜竞争对手的能力有吸引力的有吸引力的产产业：业：利用企业资源和能力发掘市场机会利用企业资源和能力发掘市场机会战略设计和实施：战略设计和实施：选择战略行动选择战略行动超额利润：超额利润：获取超额利润获取超额利润 宏观环境主要因素宏观环境主要因素 PESTPEST

9、分析分析政治法律政治法律经济经济社会文化社会文化技术技术 产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。产业（行业分析）产业（行业分析）1.1.萌芽阶段萌芽阶段 产业发展的最初阶段产业发展的最初阶段对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道2.2.成长阶段成长阶段 新顾客首次消费需求出现新顾客首次消费需求出现对抗程度低，企业专注于保持高成长对抗程度低，企业专注于保持高成长3.3.振荡阶段振荡阶段 需求接近成熟，主要来自产

10、品更新需求接近成熟，主要来自产品更新由于过剩产能出现，对抗开始加剧由于过剩产能出现，对抗开始加剧4.4.成熟阶段成熟阶段 市场完全成熟，成长很少或没有市场完全成熟，成长很少或没有产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降5.5.衰退阶段衰退阶段 产业出现负增长产业出现负增长由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧 产业生命周期中的阶段产业生命周期中的阶段产业演化过程中五种竞争力量的和性质产业演化过程中五种竞争力量的和性质 需求和产能的增长需求和产能的增长预期竞争力量的改变和制定出适当的战略预期竞争力量的改变和制定

11、出适当的战略产业震荡产业震荡: 随着过剩产随着过剩产能增加，企业间对抗加能增加，企业间对抗加剧剧 产业的进入、退出障碍：产业的进入、退出障碍：n投资额、政府法律、技术等投资额、政府法律、技术等进入进入 退退 出出 易易 难难 易易 难难社会平均利社会平均利润率润率高利润高利润低风险低风险高利润高利润高风险高风险低利润低利润高风险高风险 产产业的价值曲线业的价值曲线 波特的五力模型波特的五力模型 行业中企业的竞争地位行业中企业的竞争地位成本优势弱弱 中中 强强 强强 中中 弱弱 差异性程度差异性程度 内部资源分析内部资源分析n公司的战略选择要受现有资源存量及其获取或积公司的战略选择要受现有资源存

12、量及其获取或积累新资源的速度的限制；累新资源的速度的限制；n资源包括：有形资产、无形资产、组织能力资源包括：有形资产、无形资产、组织能力（Organizational capabilitiesOrganizational capabilities）；n公司的资源不是瞬间就能积累起来。公司的资源不是瞬间就能积累起来。孙子兵法孙子兵法: :知可以战与不可以战者胜；识知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜御者胜。 资源：资源：有形有形无形无形能力能力核心竞争力核心竞争力发现发现核心竞争力核心竞争力竞

13、争优势竞争优势战略战略竞争能力竞争能力持久竞争优势持久竞争优势的标准的标准有价值的有价值的稀有的稀有的难于模仿难于模仿不可替代的不可替代的内部资源与竞争能力内部资源与竞争能力 SWOTSWOT分析分析nSWOTSWOT是对企业内部的优势是对企业内部的优势(Strengths)(Strengths)、劣势、劣势(Weaknesses)(Weaknesses)和外部环境的机会和外部环境的机会(Opportunities)(Opportunities)、威胁威胁(Threats)(Threats)进行综合分析，对备选战略方案作进行综合分析，对备选战略方案作出系统的评价，便于企业的战略选择。出系统的评

14、价，便于企业的战略选择。 SWOTSWOT分析表分析表 相相 互互 影影 响响 现现 在在 机机 会会 威威 胁胁 未未 来来 优优 势势 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 2 2 3 3 4 4 机机 会会 1 1. .网网 点点 广广 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 10 0 1 1. .工工 程程 融融 资资 2 2. .服服 务务 好好 0 0 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 6 6 2 2. .跨跨 国国 公公 司司 服服 务务 3 3. .管管 理理 体体系系 2 2 1 1 0 0 0 0 3 3 0 0 6 6 3 3. .个个 人人

15、理理 财财 服服 务务 4 4. . 4 4. . 劣劣 势势 威威 胁胁 1 1. .贷贷 款款 能能力力 - -2 2 - -1 1 0 0 - -2 2 0 0 - -2 2 - -7 7 1 1. .外外 资资 银银 行行 2 2. .技技 术术 - -1 1 - -1 1 - -1 1 - -1 1 - -2 2 - -1 1 - -7 7 2 2. .非非 银银 行行 机机 构构 竞竞 争争 3 3. .促促 销销 - -1 1 0 0 - -2 2 - -2 2 - -1 1 0 0 - -6 6 3 3. .利利 率率 放放 开开 4 4. . 4 4. . 合合 计计 - -

16、1 1 2 2 1 1 - -2 2 3 3 - -1 1 2 2 孙子兵法：孙子兵法： 故上兵伐谋，其次伐交，故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。为不得已。四、企业战略选择四、企业战略选择 企业资源企业资源企业愿景企业愿景/战略定位战略定位竞争环境竞争环境核心竞争力核心竞争力是否相符是否相符否否修改企业修改企业战略定位战略定位/培养竞争力培养竞争力是是延伸竞争优势延伸竞争优势（集团公司战略）（集团公司战略）多元化多元化/垂直整合垂直整合/国际化等国际化等竞争优势竞争优势延续长期竞争优势延续长期竞争优势（业务（业务/竞争战略）竞争战略）是否为

17、是否为支配企业支配企业否否是是扩大产业规模扩大产业规模限制其他企业进入限制其他企业进入能否限制能否限制其他企业进入其他企业进入否否能能合作合作/竞争竞争垂直一体化垂直一体化产业链延伸产业链延伸基本基本竞争策略竞争策略差异化差异化成本领先成本领先集中（聚焦）集中（聚焦）/利基策略利基策略 n企业从事两个以上的经营领域（行业）；企业从事两个以上的经营领域（行业）；n它的相反是专业化战略；它的相反是专业化战略；n专业化是多元化的基础，多元化是专业化基础上专业化是多元化的基础，多元化是专业化基础上过剩资源的充分利用；过剩资源的充分利用；n多元化战略部分取决于企业在其现在行业的增长多元化战略部分取决于企

18、业在其现在行业的增长机会机会, ,部分取决于企业拥有在其他行业进行成功竞部分取决于企业拥有在其他行业进行成功竞争的核心能力、竞争能力和资源力量；争的核心能力、竞争能力和资源力量；n企业在其主要业务不再有吸引力的增长机会之前，企业在其主要业务不再有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。多元化没有必要成为一项优先的战略选择。多元化战略多元化战略 多元化的时机多元化的时机n主要考虑因素：主要考虑因素：n集中于某项单一业务的风险；集中于某项单一业务的风险；n现有经营领域的增长潜力有限，甚至可能会衰退；现有经营领域的增长潜力有限，甚至可能会衰退；n新的经营领域的吸引力；新的经营领域的吸引力；n从事相关业务而带来的节约成本的机会；从事相关业务而带来的节约成本的机会；n是否有资源支持多元化经营；是否有资源支持多元化经营；n是否有运营多种经营的管理能力；是否有运营多种经营的管理能力；n是否增加企业目前的经营业务的优势。是否增加企业目前的经营业