星巴克成功营销案例分析

1、星巴克成功营销 案例分析从一个咖啡店发 展成咖啡帝国，星巴克以事实证 明关系 资产 与有形 资产 一 样 至关重要。1986年霍华德 舒尔茨购买并改造星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该 公司已从西雅图 的一个小公司发 展成为 一个在全球四大洲拥 有 5000多家零售店的大型企业 。星巴克 给 品牌市 场营销 的 传统 理念 带 来的冲 击 同星巴克的高速扩张 一 样 引人注目。在各种产 品与服 务风 起云涌的 时 代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发 展成 为 与众不同、持久的、高附加 值 的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战

2、 略中的 传统 手段，如 铺 天盖地的广告宣 传 和巨 额 的促 销预 算。在 过 去的 20年中，星巴克在广告上的支出大约为 2000万美元，平均每年100万美元。2001年商业 周刊分析的世界前100名品牌的资 料中 ，宝洁公司的 帮宝适”(Pamper牌排在第92位(星巴克排名第88位，其每年在广告上的支出大约为3000万美元。那么，星巴克从一个西雅图 小公司 发 展成 为 全球的商 业 帝国，其秘密究竟何在？事 实 上， “关系理 论 ”作 为 星巴克的核心价值观 ，同烤制高品质 的咖啡豆一样 重要。星巴克的核心价值观贯 穿于公司的业务 始 终 ， 这 种核心价 值观 起源并 围绕 于

3、人与人之 间 的 “关系 ”。当 现 代的企 业 集中精力做好主营业务 的 时 候，他 们 越 发 地依 赖 同主要股 东们 的合作关系 使客 户们 参与 产 品的开 发 、与供 应 商共享信息资 源、与合作伙伴建立广泛和持久的沟通 桥 梁，企 业 的各个部门 需步 调 一致。 历 史 证 明 许 多企 业 已有了一定的心得体验并在不断地完善。随着知识经济 全球化的发 展，企 业应该 以星巴克公司为 榜 样 ，用同样严 格的手段，管理自己的“关系 ”网 络 。星巴克的 历 程1971年在美国西雅图 “ PikePlace；'市场，星巴克第一家分店正式开 业。当时，美国经济已经从60年代

4、巅峰走向衰退，咖啡的销 量也已 经 下滑，咖啡的消费 者占 总 人口的75%； 80年代咖啡销 量 进 一步减少；90年代以后，咖啡消费 人群基本保持稳 定。 现 在，美国52%(1.07亿的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯；另外有28%的成人(大 约 5700万不定期饮 用咖啡。上个世纪 70年代初，咖啡消费 人群不断地减少，但三个大学伙伴还 是建立了星巴克公司，开 发 咖啡消 费领 域并在今后的几十年得以飞 速 发 展。自从星巴克以磅为单 位销 售咖啡以后，市场 上 对这 种特制咖啡口感丰富、味道浓 郁、粉末 细 致的咖啡的兴 趣与日俱增。北美每年都有更多的人执 迷于咖啡，像星巴克公司这样

5、的咖啡店 对 人 们 的影响是巨大的。它增强 了客 户对 高品质 咖啡的意 识 与需求。星巴克的最初发 展，得益于舒尔 茨早期的 战 略和理念，公司始终 追求 “市 场 第一 ”的 战 略，从太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亚 广建分店。1990年星巴克开始赢 利，但只有充足的现 金才能 满 足舒 尔 茨雄心勃勃的发 展 计 划。 他拒绝 从 银 行 贷 款和以特 许经营 方式 获 取 资 金。他害怕自己精心挑选 和烤制的咖啡在 销售末端由于无法顾 及的 细节 而遭到玷 污 。最 终 他 选择资 本密集型 战 略 上市。1992年 6月 26日星巴克在Nasdaq市场正式挂牌上市，缩写“SBUX

6、,上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美元。它为 星巴克今后的发 展 补 足了 动 力燃料。星巴克依靠最初的战 略 扩张 到美国各地。先在主要的城区开店，再围绕该 店在附近郊区开店。城区店成为 郊区店和小城镇 店分店的起点。由于有些分店相邻 太近，竞 争无法避免。但是公司认为 同一地区的多家分店可以树 立品牌形象和增加客户 的便利度。星巴克很少使用传统 的广告手段进 行宣 传 。众多相 临 分店增 强 了品牌的认知度，极大方便了老客户 。如果以特许经营 方式开分店，这 种矛盾就很难 解决。 1996年星巴克已经 在美国开 设 1000多家分店。同年，它在日本东 京开 设 第一

7、家海外分店，全球 扩张战 略开演了。星巴克在以绿 茶 为 主要 饮 料的国家的成功，说 明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年，星巴克已经 在四大洲 拥 有分店。2000年 营业额为22亿 美元，利 润 9460万美元。2001年 营业额为26亿 美元，利 润 大 涨 32%达到1.81亿 美元。 员 工关系 资产星巴克的成功主要得益于对 “关系理 论 ”的重 视 ，特 别 是同 员 工的关系。后来，舒尔 茨写道：知名的品牌和尊重员 工使我 们挣 了很多 钱 和很具 竞 争力，两者缺一不可。舒 尔 茨意 识 到 员 工在品牌传 播中的重要性，他另辟蹊径开创 了自己的品牌管理方法。本来用

8、于广告的支出被用于员 工的福利和培训 。 1988年，星巴克成为 第一家 为临时 工提供完善的医疗 保健政策的公司。1991年，星巴克成为 第一家 为员 工 （包括 临时工提供股 东 期 权 的上市公司。通过 一系列 “员 工关系 ”计 划，公司确实 收 获 不浅。在改革福利政策之后，员 工的流 动 率大幅下降。星巴克通 过 有效的 奖 励政策， 创 造 环 境鼓励 员 工 们 自 强 、交流和合作。因为 所有的 员 工都 拥 有期 权 ，他 们 同 样 被称 为 “伙伴 ”。即使星巴克公司的总 部，也被命名为“ 星巴克支持中心 ”说 明管理中心的职 能是提供信息和支持而不是向基层 店 发 号

9、施令。星巴克公司通过权 力下放机制，赋 予 员 工更多的权 利。各地分店也可以做出重大决策。 为 了开 发 一个新店，员 工 们团结 于公司 团队 之下，帮助公司选择 地点，直到新店正式投入使用。这 种方式使新店最大程度地同当地社会接轨 。 创 造 “关系 ”资 本，跨越企 业 内部障碍，实现 文化、价 值观 的交流，是创 造企 业 关系 资 本的基 础 。客 户资产 星巴克 认为 他 们 的 产 品不 单 是咖啡，而且是咖啡店的体验 。研究表明：2/3的成功企业 的首要目 标 就是 满 足客 户 的需求和保持长 久的客 户 关系。相比之下，那些 业绩较 差的公司，这 方面做得就很不够 ，他

10、们 更多的精力是放在降低成本和剥离不良 资产 上。星巴克一个主要的竞 争 战 略就是在咖啡店中同客户进 行交流，特别 重要的是咖啡生同客 户 之 间 的沟通。每一个咖啡生都要接受24小 时 培 训 客 户 服 务 、基本 销 售技巧、咖啡基本知识 、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预 感客 户的需求，在耐心解释 咖啡的不同口感、香味的时 候，大胆地进 行眼神接触。星巴克也通过 征求客 户 的意 见 ，加 强 客 户 关系。每个星期总 部的 项 目 领导 人都当众宣 读 客 户 意 见 反 馈 卡。当星巴克准备 把新品 发 展成 为 一种品牌的时 候，客 户 关系是星巴克考虑 的因素他 们发现 ：客

11、 户们 会建 议 将新品改良成为 另一品种。客户们 能 够 看到一种新产 品或服 务 与星巴克品牌的核心实质 的关系。例如：客户 不 认 可咖啡与冰激凌口味的不一致性。供 货 商 资产 星巴克的关系模式延伸到供货 商 们 。包括咖啡种植园的农场 、面包厂、 纸 杯的加工厂等。通 过 我 们对 “关系 ”资 本的研究表明：星巴克遵从着成功企业 的模式。当企业 把工作的重心放在主业 的 时 候，同供 应 商的关系至关重要，特别 是关 键 商品和附加服务 的供 应 商。成功企业 知道商 业 交易和相互信任之间 的根本区别 ，他 们 使相互信任在采 购过 程中 “制度化 ”，因此在 进 行正常 业务

12、的 时 候，成功企业进 一步 紧 密供 应 商的关系，最后捆绑 和整合成 战 略伙伴。供应 商将承担更多的责 任和 义务 。企 业 希望同供 应 商保持 长 久的合作关系，这 不像从一个价格比较 低廉的供 应 商那里 买东 西那么 简 易。星巴克的采购经 理 BuckHendriy说：质量放在第一位，服务放在第二位，价格放在第三位。我们不会因为低价格而在 质 量和服 务 方面放 宽标 准。 ”挑 选 供 应 商是一个相对 漫 长 和正 规 的 过 程，各部 门 有关 员 工都将参与进 来，由采 购 部 门牵头 ，履行程序，提供范围 。 产 品开 发 ，品牌管理和业务 部 门 的 员 工也会参与

13、其中， 这 使星巴克公司了解整个供应 渠道及 对 今后 业务 的影响。 为 达到特殊的质量 标 准，星巴克从生产 能力、包装和运输 等多个方面对 供 应 商 进 行 评 估，只有具备发展潜力的供应 商才能与星巴克荣辱与共。星巴克已 经 花 费 大量人力、物力、财 力来开 发 供 应 商，所以希望长 期 稳 定的关系 ， 积 极配合控制价格而不只是简单 地 监 管价格。星巴克副总 裁 JohnYamin说：失去一个供应商就像失去我们的员工我 们 花了 许 多 时间 和 资 金培 训 他 们 。双方合作的合约 一旦 签订 ，星巴克公司希望得到特惠待遇价格、折扣、资 源等。作 为 回 报 ，供 应

14、商的 营业额 将会随着星巴克的壮大而上升。由于星巴克极其严 格的 质 量 标 准，供 应 商 们 也会得益于星巴克良好的品牌。长 期的合作提升了供应 商的声誉，也会收到更多的定单 。一旦采 购 程序开始履行，星巴克会积 极地同供应 商建立良好的工作关系。在开始的第一年合作双方的代表会见 面 34次，以后每半年或一年做一次战 略 业务评 估。 战 略性的 产 品或 战 略性的地域越多，高层 人 员 介入的也越频 繁。 评 估的内容包括供应 商的 产 量、需要改进 的地方等等。另外，双方还 会就生 产 效率、提高质 量、新品开发进行 频 繁的接触。星巴克希望供应 商了解 业务 需求 包括 产 品的

15、 趋势发 展、成本的理想化、生产 效率等 诸 多因素，以求得牢固的合作关系 。特 许经营 模式在舒尔 茨精心呵护 下，星巴克凭借日益强 大的品牌，通过 各种 联盟来 销 售和开 发 星巴克的 产 品。为 使客 户 在更多的地点感受星巴克的服务 ，除星巴克分店之外，星巴克通过 机场 、 书 店、酒店、百货 店来 销 售 产 品。 “在星巴克严 格的 质 量管理和特许销 售行 为 之间 ， 产 品品 质 的控制是有风险 的， ”舒 尔 茨 说 ， “这 是一种内在矛盾”。因此，星巴克制定了 严 格的 选择 合作者的标 准：合作者的声誉、对质 量的承 诺 和是否以星巴克的标准来培 训员 工。星巴克的

16、特许业务 包括 业务联 盟、国 际 零售店 许 可、商品零售渠道许 可、 仓储娱乐部项目、直销合资厂等等。星巴克的第一张许可证是给HMS（美国最大的机场特许 经营 服 务 商 。 如今，星巴克的特许经营 店已 经发 展到 900多家，包括：Barnes& Noble书 店，零售 连锁 店 Target Albertson， 另外美 联 航与 Marriot等公司也已经 和星巴克 签 定 协议 ，只提供星巴克的咖啡。星巴克在许 可 经营 和特 许 加盟 连锁 店之 间 ，更 倾 向于前者，因为 前者更容易控制。两者在销 售品牌上是最近似的，但因为许 可 经营 者不像后者拥 有加盟店的产权

17、 ，只是付 费经营 ，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者们赢 利， 对 于合作者提供的相关 产 品 （比如运输 和 仓储 等都不 赚 取利 润 ，星巴克只向合作者收取一定的管理费 用。Barnes&Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他 们认为书籍和咖啡是天生的一 对。Barnes& Noble书店早已经发起一项活动把 书 店 发 展成人 们 社会生活的中心。为 吸引更多的顾 客， 这 里需要一个休闲 咖啡店。1993年 Barnes&Noble开始与星巴克合作，星巴克在 书店里开设自己的零售业务，双方都从中受益。早晨星巴克已把人流吸引进 来小憩而不是急于购

18、书 ；而 书 店的人流 则 增加了咖啡店的销售额。以后， Barnes&Noble书店在星巴克没有 业务的地区或暂没有开店计划的地区，设立了 Barnes& Noble咖啡店。它得到星巴克的 许可证经营星巴克咖啡，星巴克的Hendrix 说 ：由于 该 公司的 经营 理念与星巴克相近似，使合作顺 利 进 行。当星巴克在美国中西部开始设 立自己分店的时 候，尽管双方都试图 尽量不侵犯对 方 领 地而又要确保自己的业务 量增 长 ，但是双方的矛盾冲突却不可避免。最终 双方坐下来解决矛盾，达成一致。星巴克不在Barnes &Noble设立咖啡专卖店。而在400多家Barnes&Noble图书连锁店内只提供星巴克咖啡，拥有大量不可缺少的客 户。Hendrix说 ：你可以 设 想一下在 这 400多家书 店里， 顾 客品 尝 的是另外品牌的咖啡是什么感觉？星巴克 还 同食品公司和消费 品公司 结 成 战 略 联 盟。例如