博阳咨询：加强流程体系建设,夯实企业管理基础系列：理清楚、管起来、持续优化

1、博阳咨询：加强流程体系建设，夯实企业管理基础系列：理清楚、管起来、持续优化博阳咨询通过“理清楚、管起来、持续优化”方法，帮助企业构建流程体系，整合管理体系，减少管理冲突，提升市场竞争力。“理清楚”，以流程体系建设为契机，厘清业务现状，整合职责、流程、制度、标准、HSE、TQM等多套管理体系，消除管理孤岛，形成管理合力。“管起来”，建立管理体系更新发布、监督评价机制，促进体系落地执行，提升执行力。“持续优化”，以提升企业综合运营质效为目标，持续优化业务流程，夯实管理基础。加强流程体系建设，夯实企业管理基础之“理清楚”不同管理体系建设，由于建设目标、标准、方法不同，同一业务在各体系中的表现形式、内

2、容要求也不尽相同，体系之间不免存在内容重复、要求冲突等现象。管理体系越多、体系文件越多、员工执行越困难，一定程度上影响了业务执行的效率、效益与质量。如何解决这些问题，是“理清楚”阶段重点关注的内容。一、流程体系建设准确的流程描述是业务被正确执行的前提。传统流程梳理，流程、制度、标准、表单等要素以文档形式分散存在，员工难以全景了解管理要求。管理要求变化很难及时下达至岗位，容易造成员工执行“两张皮”现象。即便是面对同一项业务事项，不同人看流程的视角不同，所描述出的流程也不尽相同。有从组织职责角度看流程的，如公司领导眼中的采购业务包括物资采购、物资供应两大业务块；采购部门主管眼中的采购业务包括采购计

3、划、合同执行、仓储与供应、供应商评价等；有从岗位职责角度看流程的，如合同管理员眼中采购执行业务，包括招投标、合同签订、合同变更、合同废止、采购监造等；有从完整业务链条视角看流程的，如从采购需求提出到采购完成的流程，一般包括需求提报、招标管理、合同签订、物资收货、采购付款等流程。如何准确全面地描述业务架构，是企业管理者必须面对的问题。博阳咨询建议应用“Y式架构”建立两类流程架构。一是“职能流程架构”，实现对企业各业务领域职能的逐级细分，满足不同层级人员管理需要，如基于组织职责、岗位职责视角应用流程。通过从上至下的业务分解，理清正确做事情的逻辑与顺序。职能流程架构是构建制度、安全、质量、风险等管理

4、体系以及信息化建设的必要条件；二是“端到端流程架构”，按管理主题构建，体现从客户需求提出到客户需求满足的完整业务过程。可结合企业战略及专业管理目标，识别或设计端到端流程相关绩效指标，通过流程绩效监控，发现业务短板，不断优化完善流程，提升流程运转的效率、效益与质量，降低流程运转的成本与风险。二、管理体系整合职责、流程、制度、标准、考核是企业管理最为核心的五大基础要素。其中，流程是企业所有业务运转的“脉络”，是连接其它要素的主线。流程管理大师奥古斯特-威廉-谢尔教授提出房式结构理论，认为企业战略、职责、制度、绩效、风险、记录、活动等要素，是构成整个管理体系的基础组件，必须先行加以设计、梳理、规范和

5、管控；然后以流程为纽带关联相关要素，应用ARIS平台建立相互关联、相互作用的一体化管理体系，各体系间既可动态引用又可动态修改，单体系调整会非常便捷地体现到其它体系中。如新发一个制度，通过拆分匹配，可以快速地落实到相关流程、岗位中。房式结枸“房式结构”挈合管理体系基于管理要素融合结果，可定期开展定量、定性分析工作，促进各体系相互验证、相互完善、协调统一。如通过流程与制度匹配分析，检验制度条款之间是否存在重复、矛盾、空白的情况；基于风险管控要求，检查流程中是否存在“不兼容”岗位职责的情况，有效解决体系建设问题。最后，协调一致各管理体系要求以信息系统固化方式或一体化的流程手册、程序文件、岗位手册形式

6、进行发布，确保员工按正确的方式做事情，促进管理体系落地执行。在“理清楚”阶段，企业以流程为核心建立一体化管理体系，有效消除管理冲突、空白与矛盾，提升岗位执行力。企业管理需随内外部环境变化不断调整优化，如何实现管理体系动态调整、如何消除体系建设与体系执行的“两张皮”，是“管起来”阶段需要重点关注的事项。、建立动态的更新发布机制建立管理体系的动态更新发布机制，明确负责常态管理的职责分工、管理流程、检查评价要求等，某一类要素更新时，需要评估对其它要素的影响，同步实施相关要素调整，确保流程、制度、标准、考核等各要素之间既能动态引用又可动态修改。如果是在集团公司内部建立动态更新发布机制，需要结合集团管控

7、模式，建立分级授权、分层管控的治理体系。一般情况下，集团总部负责通用流程和管理体系模板库的动态管理，集团总部定期发布通用模板库，集团下属公司按要求引用标准流程或完善参考流程,补充完善本单位流程体系及相关体系。集团总部通用流程和管理体系模板库的动态管理，一般存在以下四种模式：1 .总部仅设计流程目录，不发布流程内容。总部仅规定流程目录，下属公司自行设计末级详细流程。此模式适用于总部仅管控下属单位的业务结果，但是不关注业务实现过程的场景。2 .总部设计流程目录及详细末级流程，下属公司只能引用、不能修改流程。此模式适用于总部推广标准流程的场景。3 .总部设计流程目录及末级流程的几个环节，下属公司结合

8、业务实际完成末级流程设计，但其中必须包含总部颁布的流程环节。此模式适用于总部管控下属单位业务结果和关键业务节点，但是不关注非关键业务节点实现过程的场景。4 .总部规定流程目录并给出参考流程，下属公司可以借鉴参考执行、修改，也可以自行设计末级流程。此模式适用于总部推广参考流程及业务实践的场景。2014年国家电网公司启动“五位一体”协同机制建设，建立标准流程体系，整合职责、制度、标准、考核等体系，建成集团公司“五位一体”模板库，采用模式2和模式4推广应用，促进下属单位业务规范、高效运行。二、建立快速高效的流程固化机制流程执行一般有两种形式，一是人工执行方式，通过学习宣贯，将管理要求固化至员工日常行

9、为中；二是信息系统固化方式。由于员工执行不到位或信息系统功能不足，导致出现体系设计与执行“两张皮”。建立快速高效的流程固化机制，实现流程与信息系统联动调整，促进管理体系落地执行。（一）客观评价信息化现状通过流程梳理，建立了流程环节与信息系统功能的对应关系，可以获知哪些流程涉及多个信息系统操作，哪些流程或环节未对应信息系统，为流程固化完善提供依据。对于一条流程涉及多个信息系统的情况，可能存在多个业务系统之间信息交互需求的需求，可以通过信息系统集成的方式实现数据交互，减少人工在多个系统间的频繁操作，提高业务效率及数据质量。对于部分流程或环节未对应信息系统的情况，可以评估是否需要开发新的信息系统功能

10、，促进提升业务执行效率。（二）快速实现功能设计针对新的流程固化需求，由业务人员基于流程梳理成果，编写相关流程、流程环节的信息系统功能开发或完善需求。开发设计人员应用流程梳理成果，理解业务逻辑和业务需求，识别流程输入输出的信息或数据需求，建立完善信息系统功能架构与数据架构。基于同一套流程模型，业务人员与开发人员共同完成业务逻辑、功能需求、功能设计、数据设计、授权规则等开发事项的确认，实现由业务视图至开发视图的便捷、准确转换。（三）高效实现流程固化在流程梳理基础上，结合信息流转、审核、审批权限分配要求，细化完善流程梳理成果，将完善后的流程模型保存为可执行的BPEL语言（BusinessProces

11、sExecutionLanguage）,以XML文件形式传入工作流平台，结合部分功能界面开发工作，快速实现业务流程、业务规则的固化。结合审计监察、制度检查、流程监控等手段，发现流程设计及运转问题，促进管理体系持续完善和落地执行。通过建立动态的更新发布机制，确保业务流程、管理要求与业务变化的一致性；通过信息系统固化、执行监督等手段，确保设计流程与执行流程的一致性，有效消除“两张皮”现象，促进管理体系落地执行。在“理清楚”阶段，企业以流程为核心建立一体化管理体系，有效消除管理冲突、空白与矛盾，提升岗位执行力。在“管起来”阶段，通过建立动态更新的发布机制、协同有效的监督评价机制，消除管理体系建设与执

12、行“两张皮”。如何以流程评估为手段，持续优化管理体系，提升企业运营效率与效益，是“持续优化”阶段需要重点关注的事项。“不能被衡量，就不能被管理”是彼得.杜拉克最为经典的名言之一。组织、制度、流程等管理体系落地执行，有以下两种方法，一是管理要求固化到信息系统中，业务结果以数据记录形式存在；二是管理要求依靠人工执行，业务结果以纸质单据形式存在。流程执行结果以电子或纸质形式被记录、保存下来，通过量化评估手段衡量分析流程绩效，改进业务短板，实现管理“持续优化”。流程量化评估分析，一般有以下两种应用场景。（一）开展流程绩效监控，提升核心业务运行效率为促进企业核心业务运转效率、效益提升，企业可酌情开展流程

13、绩效监控分析工作，实现企业战略、专业目标、员工绩效的多层次、多维度、下溯监控与分析。从“效益、效率、质量、安全、风险”五个维度设计监控指标，通过仪表盘方式直观展示核心业务运行状况，分析异动指标相关明细业务数据，尽早发现流程效率、效益、质量问题，指导流程设计和持续改进。以电网企业业扩报装业务为例，专业目标是为客户提供更优质的服务、取得更好的经济效益。关键成功因素是效率，效率提升意味着早完工、早送电、早收益。围绕“如何提高服务效率、增加接电容量”，将业扩报装平均时限达标率、客户投诉量、单位用户日均贡献电量等指标纳入监控范围。当指标接近或超过阀值时，监控平台自动进行任务提醒。对异动指标下钻分析至明细

14、业务数据，直接定位相关部门、班组、岗位。结合流程监控发现的问题，通过减少流程干系人、优化业务流程（采取取消、合并、重组和简化等手段，减少业务流程中的非增值环节）、制定标准工时、改善考核方式、加强员工培训等手段,改善管理方式、提升流程效率，提升客户服务质量。（二）开展流程还原分析，促进业务合规合法运行如果说流程绩效监控评价的是流程运转的好不好，那么流程还原分析评价的就是流程运转的对不对。应用ARISPPM（ProcessPerformanceManagement流程绩效管理）软件实现流程还原分析，将实际业务数据还原成流程图形式，直观展示实际业务运行轨迹。通过比对实际流程与标准流程的差异，发现流程

15、合规性、合法性问题，减少经营风险。一是检查实际业务是否按照标准流程执行，为流程审计、风险评估、制度标准执行检查提供可视化检查及分析手段；二是如果实际业务未按要求运转的，加强对业务规范性的监督与考核，促进制度标准落地执行；三是结合实际业务最佳实践，持续完善标准流程、制度标准、考核评价、风险管控等措施，促进企业管理基础持续完善。企业应用“理清楚、管起来、持续优化”方法，以流程管理为核心开展管理体系整合，促进管理要求协调统一。以此为基础，开展信息系统建设、业务绩效监控、流程优化分析、流程审计等工作，持续优化流程及相关管理体系，促进业务协同、管理协同，提升员工执行力，为企业逐渐消除大企业病、实现“基业长青”奠