项目3内部环境分析

1、L/O/G/O内部环境分析内部环境分析Jlu-高勇January 2010 企业内部资源&能力分析资源审核资源审核价值链分析价值链分析资源利用、资源控制资源利用、资源控制比较研究：比较研究： 历史分析历史分析 行业标准行业标准 最佳业绩最佳业绩资源平衡资源平衡确认关键问题：确认关键问题：优势、优势、 劣势分析劣势分析机会、机会、 风险分析风险分析战略能力分析（核心能力）战略能力分析（核心能力）制订战略目标制订战略目标任务一任务一 企业经营资源分析企业经营资源分析 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的资

2、源配置也是经济学中的一个经典命题。一个经典命题。 人力资源财力资源物力资源技术资源组织资源信息资源自然条件独特资源企企业业资资源源Jlu-高勇January 2010人力资源人力资源人力资源人力资源数量数量培训培训使用使用素质素质结构结构机制机制流动流动制度制度财力资源财力资源资产结构资产结构销售收入销售收入销售成本销售成本盈利状况盈利状况现金流量现金流量融资渠道融资渠道投资风险投资风险负债和所有者权益负债和所有者权益January 2010物力资源物力资源机器设备工具仪表设备维修能源供应存货状况原材供应物力资源物力资源技术资源技术资源 1、专利和技术诀窍 2、新产品储备 3、工程技术 4、物

3、资的综合利用 5、环保措施 6、技术改造与引进January 2010组织资源、自然条件组织资源、自然条件组织资源：组织资源：组织结构组织结构领导班子结构领导班子结构劳动纪律劳动纪律管理效率管理效率自然条件：自然条件：地理位置地理位置运输条件运输条件职工生活条件职工生活条件环境污染程度环境污染程度Jlu-高勇January 2010利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；企业资源对战略的支持作用 - - -实施战略的可能性分析实施战略的可能性分析 对企业资源的评价可以通过对企业资源的评价可以通过“利用度利用度转移性矩阵转移性矩阵”来描述，活力资源及其周围的资

4、源对企来描述，活力资源及其周围的资源对企业的战略扩张起到支持作用业的战略扩张起到支持作用这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。 利 用 度转 移 性低低中中高高闲置资源固化资源活力活力资源资源Jlu-高勇January 2010独特资源 1、不可模仿性 （1）物质独特性（Physical uniqueness） （2）路径依赖性（Path dependency） （3）因果模糊性（Causal ambiguity） （4）经济制约性（Economic dete

5、rrence） 2、持久性 3、不可替代性 4、竞争优越性名牌是什么？名牌是什么？企业经营资源的获取企业经营资源的获取 （一）内部培育 （二）合作渗透 （三）外部购并任务二任务二 企业能力企业能力分析分析 运用、转换与整合资源的能运用、转换与整合资源的能耐耐(Grant, 1991; Hitt(Grant, 1991; Hitt等等,2001),2001),是资产、人员和组织投入产出过是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。动的有效性和效率。能力能力 （1）产品竞争力 是企业素

6、质的综合反应 表现为盈利能力和适销能力，要有12个拳头产品 （2）财务能力 （3）生产经营能力 （4）企业的基础能力企业能力是企业素质的表现形式，主要是四种能力：January 2010企业能力分析之营销能力分析企业能力分析之营销能力分析市场环市场环境分析境分析TEXT产品市场产品市场强度分析强度分析销售活动销售活动能力分析能力分析新产品开新产品开发力分析发力分析市场决策市场决策能力分析能力分析行业动向分析行业动向分析消费者行为分析消费者行为分析企业形象分析企业形象分析产品的市场地位分析产品的市场地位分析产品的收益性分析产品的收益性分析产品的成长性分析产品的成长性分析产品强度分析产品强度分析产

7、品构成分析产品构成分析销售组织分析销售组织分析销售成绩分析销售成绩分析销售渠道分析销售渠道分析促销渠道分析促销渠道分析销售计划分析销售计划分析开发组织分析开发组织分析开发效果分析开发效果分析开发过程分析开发过程分析开发计划分析开发计划分析经营方针分析经营方针分析经营计划分析经营计划分析决策过程分析决策过程分析信息系统分析信息系统分析Jlu-高勇January 2010 产品市场地位分析 市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量100 市场覆盖率本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数Jlu-高勇January 2010 产品成长性分析 销售增长率 本年度销售量（额）/上年度销售量（额

8、）100市场扩大率本年度市场占有率/上年度市场占有率评分项目评分项目最高评分最高评分A AB BC C灵敏度灵敏度9595909095958585音质音质9090858580809090清晰度清晰度9595909095958585色彩色彩1001001001001001009090造型造型9090808080809090价格价格10010095951001008080商标商标8585858580807070性能性能8585808085858585合计合计750750705705715715685685产品竞争性分析产品竞争性分析加法评分法加法评分法（一）财务管理分析 筹资决策 分配决策 投资决

9、策（二）企业财务状况分析财务比率分析 变现能力比率：流动比率、速动比率 资产管理比率 负债比率：资产负债率、产权比率、已获利息倍数 盈利能力比率 市价比率：每股盈余、市盈率、股利支付率企业能力分析之财务能力分析企业能力分析之财务能力分析生产、研发能力分析 生产线或设备类别的生产能力。 生产单位和企业综合生产能力。 生产能力利用程度。 生产能力的机动程度。 库存控制系统。 研发和技术创新能力。 专利权、生产许可证、技术诀窍。 劳动力、能源和原材料对生产能 力的保证程度。 生产管理（设计、流程、采购、生产控制、质量控制等）的效率。企业能力分析之企业文化分析 企业文化的现状 企业文化的特色 企业文化

10、建设过程 企业文化与目标、战略的一致性 企业文化的环境适应性 企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。 这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这

11、四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。中外文化对比中外文化对比美国企业文化日本企业文化中国现状能力第一崇尚竞争尊重知识提倡创新遵守法纪民族精神家族主义以人为本忧患意识职业道德教育爱恨无由买椟还珠自欺欺人理性泛滥支零求全 麻将文化麻将文化 桥牌文化桥牌文化 看下家、盯上家、防对家，看下家、盯上家、防对家，我不胡时你别胡我不胡时你别胡 掌握信息优势，掌握

12、信息优势， 双双 赢赢 竞争，命令，知识占有，竞争，命令，知识占有，程序化，不信任，集权，封程序化，不信任，集权，封闭闭 合作，民主，共享，非程合作，民主，共享，非程序化，信任，分权，开放序化，信任，分权，开放January 2010绝对忠诚绝对忠诚企业文化发展阶梯精神纲领精神纲领共同认同共同认同部分认同部分认同不认同不认同精神口号精神口号价值观价值观行为模式行为模式信仰信仰企业能力分析之组织效能分析企业能力分析之组织效能分析组织结构组织管理效率组织合理性良好组织的基本原则良好组织的基本原则 统一指挥原则 有效管理幅度原则 专业化原则 责权对等原则 集权和分权相结合的原则 影响组织结构选择的因

13、素影响组织结构选择的因素环境环境战略战略企业发企业发展阶段展阶段人员人员素质素质组织结构组织结构L/O/G/O企业竞争优势之源核心能力（Core Competence）January 2010核心能力核心能力核心能力（Core Competence）是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力，具体来说是指组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。体现了企业资源配置的方向，是企业战略地位的主要因素之一。核心竞争力分析模型（Core competence analysis）（1990，哈佛商业评论）加里哈

14、默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。企业核心能力的概念企业核心能力的概念普拉哈拉德和哈默核心能力是组织中的累积性学识（Collective Learning），特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识。詹姆斯-迈天能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力。埃里克森、米克尔森核心能力既是组织资本，又是社会资本。组织资本反应了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。前者可以在组织结构中得到体现；而后者可以反映企业文化。张彦宁（中国企业管理协会理事长）核

15、心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术、发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众 不同。这里的核心能力就是一种核心专长。自内而外的企业战略（自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy） 传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整

16、适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。 核心竞争力学派的核心思想 企业本质上是能力的综合体。 积累、保持和运用能力开拓市场是企业长期竞争优势的决定因素。 企业能力储备决定企业的经营范围，特别是企业多元化经营的广度和深度。张维迎的观点张维迎的观点偷不走偷不走买不来买不来拆不开拆不开溜不掉溜不掉带不走带不走核心能力的概念解析 五项检验(1)技术和技能的整合 一项核心能力是一簇相关联的技术和技能，而非单一的、非连续的技术和技能。 一项核心能力是一簇相关联的技术和技能的整合。(2)(2)不是物理意义的资产不是物理意义的资产v 一项核心能力不是

17、会计意义上的资产。v 一项核心能力不是死的东西，而是活的、知识的积累。v 一项核心能力包含隐性和显性的知识。(3)(3)创造顾客看重的价值创造顾客看重的价值v 一项核心能力必须对顾客可识别的价值上做出不成比例的贡献。v 核心能力往往表现为那些能使企业给顾客创造根本效用/价值的技术和技能。v 核心能力与非核心能力的典型区别部分地在于核心的和非核心的顾客价值之间的区别。(4)(4)与竞争对手相比的独特性与竞争对手相比的独特性v 一项能力胜任核心能力，其必须在竞争上具有独特性。v 独特性并非意味着别的企业不具有该项能力，而是说，如果别的企业具有该项能力，本企业把该项能力看成核心能力，其必须比对手做出

18、色得多。(5)(5)提供通向新市场的通道提供通向新市场的通道v一项能力被看成是公司的核心能力，其必须能给公司提供竞争之平台，提供通向多种市场的通道。v公司往往以核心能力展开多元化经营，而非一体化经营。v如Sharp在平面显示上的能力给其提供通向手提电脑、VCD、手提式彩电等市场的通道。核心能力、核心产品及最终产品的关系：最终产品各业务单位核心产品核心能力核心能力、核心产品与最终产品的关系树根树根最终产品最终产品1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112树叶和树叶和果实果实树干树干树枝树枝业务业务1业务业务2业务业务3业务业务4核心产品核心产品1核心产品核心产品2核心能力核心能力1核心能力

19、核心能力2核心能力核心能力佳能公司核心能力的展开核心能力核心能力核心产品核心产品最终产品最终产品精密机械精密机械 激光激光 微电子微电子 精密光学精密光学激光工程激光工程 数字形成系统数字形成系统 照相机照相机激光打印机激光打印机 彩色复印机彩色复印机 传真机传真机 细胞分析仪细胞分析仪 摄像机摄像机本田公司核心能力的展开本田公司核心能力的展开发动机发动机传动系统传动系统外用发动机外用发动机扫雪车扫雪车雪地车雪地车轿轿 车车小汽车小汽车摩托车摩托车耕作机割草机节能车四轮车核心能力的本质、表现形式、载体核心能力的本质、表现形式、载体本质是企业特有的知识和资源。 表现形式有能力、专长、信息、资源、

20、价值观载体是人、组织、环境、资产、设备等核心能力的判断标准价值性延展性独特性动态性系统性 价值性1、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益锁在保锁在保险箱内的技能是成不了核心能力的。险箱内的技能是成不了核心能力的。2 2、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。顾客是核心能力的最终裁判！顾客是核心能力的最终裁判！Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受。本田公司的发动机制造

21、技术为顾客提供了省油、低噪音、易加速等顾客最想要的效益。 延展性1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥匙，是一串钥匙。钥匙，是一串钥匙。2 2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受益，是保证企业多元化发展的关键。益，是保证企业多元化发展的关键。 独特性（差异性）1 1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特性。替代的特性。 2 2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这

22、个方面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。 本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。 动态性1 1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。2 2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题，、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优否则将会沦为一般竞争

23、力，甚至完全丧失竞争优势。势。 系统性1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就相对稳定。2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。核心能力始于创新核心能力始于创新 组组 织织 创创 新新 价价 值值 创创 新新 技技 术术 创创 新新 管管 理理 创创 新新 文化和文化和价值观价值观流程再造流程再造新组织模新组织模式式核心技术核心技术核心工艺核心工艺核心产品核

24、心产品新价值曲线新价值曲线新经营理念新经营理念核心营销技能核心营销技能新的管理方新的管理方式、方法（包式、方法（包括制度创新）括制度创新）模仿与学习是重要的创新方法模仿与学习是重要的创新方法 彼得圣吉在第五项修炼中称彼得圣吉在第五项修炼中称“未来唯一持久的未来唯一持久的竞争优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。竞争优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。” 学习学习是企业技术创新的重要方法，这方面有是企业技术创新的重要方法，这方面有阿罗（阿罗（K.J.ArrowK.J.Arrow）的干中学（的干中学（Learning by doingLearning by doing）及罗森堡的用中学及罗森

25、堡的用中学( (Learning by Using)Learning by Using)理论。理论。资源资源* 有形有形* 无形无形能力能力与资源匹配与资源匹配竞争优势竞争优势的来源的来源通过核心能力通过核心能力 取得竞争优势取得竞争优势发掘核心发掘核心能力能力发掘核心能力发掘核心能力可持续优可持续优势的标准势的标准价值链价值链分析分析有价值有价值稀缺性稀缺性模仿成本高模仿成本高无法替代无法替代*资源外部化资源外部化January 2010增长的新逻辑：基于能力的竞争 1960年代，多样化 1980年代，“stick to their knitting”和时间是竞争优势的一种新资源； 1990

26、年代，新概念：以能力为基础的竞争； 以能力为基础的竞争，即“能力的食肉者”，能突然冒出来，从一无所有到主要竞争者甚至行业领导者。能力为基础的公司的成长靠把他们的本质商业流程应用于：(1)新的地区，(2)新的商业领域。为什么？为什么？v许多解释集中于熟悉的很显然的因素：创业者创业者Sam Walton 的天才；的天才；激发雇员；激发雇员；塑造优异服务的文化；塑造优异服务的文化；“迎宾迎宾”；“每日低价每日低价”战略；战略；规模经济，顾客更多的商品选择；规模经济，顾客更多的商品选择；v Wal-Mart 成功的原因在更深层次：把公司转变成以能力为基础的竞争者。v 关键是把公司的存货补充机制作为竞争

27、战略的中心点v 一种相对不可见的技术“Cross-docking”（越库配送，直接换装）v 低成本，低价格；低价格，节约成本v 这么明显的利益，为什么其他零售商不用“Cross-docking” 原因：非常难于管理v 另一个关键是它的快速灵敏的运输系统v最后一块能力马赛克是他的人力资源系统沃尔玛的成功为什么？为什么？Wal-Mart 成功大揭密天天平价减少促销费用准确预测销量提高单位销量减少库存成本cross-docking成本为王Wal-Mart 成功再揭密仓库商店连锁商业传统流程连锁商业传统流程供应商总部信息流物流仓库商店Wal-Mart Wal-Mart 新流程新流程供应商卫星通讯系统信

28、息流物流总部车队迅速付款飞机电视会议现金流大量回款建设维护配送中心以能力为基础的竞争四个基本原则： 1、公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。 2、成功之道取决于公司能否将关键的流程转变成为战略能力，从而不断地为顾客提供超额价值。 3、公司要想营造capabilities，必须对基础设施进行战略投资。这种基础设施联系并超越传统的战略业务单位。 4、Capabilities是跨越职能的，能力竞争的推动者只能是首席执行官(CEO)。我国企业的核心竞争力我国企业的核心竞争力 l相当多的企业领导者不知道什么是企业核心能力，缺乏核心能力的观念。 2有的企业领导人对核心能力缺乏敏感性。 3大型企业被

29、细分为越来越小的事业部或子公司，核心能力也随之被割裂或削弱。 4只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心能力，是非常危险的。 5企业没有成为真正的创新主体，2000年我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的1，许多企业还没有建立起自己的技术开发中心。目录目录企业资源分析1企业能力分析2价值链分析价值链分析3内部条件分析技术January 2010价值链价值链 价值链（Value Chain）是企业从事的各种活动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义。Mi

30、chael P价值链的概念价值链的概念 迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动”。 价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基本活动和辅助活动。 价值链概念的提出基于如下逻辑关系：经营资源价值活动竞争优势。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。 基本活动供应生产销售发送售后 辅助活动采购技术开发人力资源管理与开发企业基础管理价值行动的组成价值行动的组成一般一般价值链

31、价值链 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。价值链的构成价值链的构成基本活动基本活动辅助活动辅助活动原料原料物流物流生产生产制造制造成品成品物流物流销售销售服务服务利润利润产品开发与技术开发产品开发与技术开发人力资源管理人力资源管理行政事务管理行政事务管理采购采购n每一项活动又可以进一步分解，如：每一项活动又可

32、以进一步分解，如：生产生产制造制造热处热处理理机加机加工工组装组装调试调试质量质量检验检验价值链的构成（续）价值链的构成（续）原料：原料： 选面料选面料 质检质检 选配料选配料 确定供确定供 应商应商 运输运输成品：成品： 选择批选择批发和零发和零售商售商成品运成品运输输生产：生产： 打板打板 裁剪裁剪缝纫缝纫整理整理质检质检包装包装销售：销售：服装发服装发布会布会新产品新产品广告广告季节性季节性促销促销服务：服务：瑕疵产瑕疵产品退货品退货处理处理接待顾接待顾客投诉客投诉回复顾回复顾客意见客意见例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动上游上游 企业企业 下游下游价值链价值链 价值链价值

33、链 价价值链值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益行业价值链行业价值链价值链的关键环节价值链的关键环节 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。分析方法分析方法(以彩电为例以彩电为例)注释注释 行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果

34、可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链行业价值链零零部部件件利润率利润率战略控制点战略控制点?%12整机生产整机生产整机销售整机销售售后服务售后服务3?%?% ?%?% ?%行业行业盈余盈余潜在进入者潜在进入者价值链价值链潜在进入者潜在进入者价值链价值链直接价值链关系直接价值链关系企业企业 供应商供应商 销售渠道销售渠道 顾客顾客间接价值链关系间接价值链关系与竞争对手和其他企业与竞争对手和其他企业供应商供应商价值链价值链企业企业价值链价值链竞争企业竞争企业价值链价值链顾客顾客价值链价值链潜在供应商潜在供应商价值链价值链潜在顾客潜在

35、顾客价值链价值链销售渠道销售渠道价值链价值链替代品替代品价值链价值链扩大的价值链扩大的价值链原材料原材料初加工初加工零部件零部件产品产品分销分销零售零售制造产品价值链制造产品价值链利润进料后勤生产作业 出货后勤行销与销售服务人力资源管理财务管理技术发展采购利润进料后勤生产作业 出货后勤行销与销售服务企业的价值链企业的价值链利润进料后勤生产作业 出货后勤行销与销售服务企业的价值链企业的价值链公用后勤公用后勤共用共用技術技術發展發展共享采购共享采购共享行销功能共享行销功能价值链之间的交互关系价值链之间的交互关系价值链分析的两个角度价值链分析的两个角度1.内部价值链分析 识别内部价值链作业 战略性作

36、业的确定 各个作业成本的确定 价值链作业的改进2.产业价值链分析 确定产业价值链 企业在产业价值链中的相对强处进行评估 价值链的改进价值链的改进改进价值链的两种途径： 提高活动的效率 重组价值链工艺革新工艺革新（取消内部的低效率环节）（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）重组下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动（西南航空）以完全不同的方式完成活动（西南航空）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）备，取消昂贵的餐厅、

37、会议室设备）研发研发设备设备材料材料零件零件加工制造加工制造销售销售传播传播网络网络品牌品牌附加值附加值产业链产业链微笑曲线微笑曲线价值链分析之发现核心能力价值链分析之发现核心能力价值链分析的作用价值链分析的作用 1）价值链用于决策支持系统的研究。通过价值链优化，为决策者提供依据，让决策者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响。 2）价值链用于战略成本管理。通过判定各种价值作业的成本动因及相互作用，控制成本动因重构价值链，企业可以更好制定成本降低战略。 3）价值链应用业务流程重组。 4）价值链用于确定企业利润增长区。 5）价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。核心能力是建立在价值链的各环

38、节上，能使企业获得持续竞争力的各种要素作用力的集合。对企业竞争优势的评估以成为企业寻找新的竞争策略的一大途径。 Jlu-高勇January 2010目录目录企业资源分析1企业能力分析2价值链分析3内部条件分析技术Jlu-高勇January 20101.产品评价法 通过对产品的分析与评价，来发现企业内部战略条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。由于产品是企业各方面综合实力的反映，故从分析产品着手，可以从一个侧面找出企业存在的问题。对企业产品的分析，可以四个方面作为评价基准，即市场条件、生产可能性、成长可能性和安全性。Jlu-高勇January 2010产品评价基准产品

39、评价基准 市场条件市场条件108642Title ATitle BTitle CTitle DTitle ETitle FJlu-高勇January 20102.“2.“雷达图雷达图”分析法分析法 经营分析用的雷达图，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。因其图形状如同雷达的放射波，而且具有指引经营航向的作用，故而得名。Jlu-高勇January 2010“雷达图雷达图”分析法用指标分析法用指标 收益性：1、总资本利润率 2、销售利润率 3、成本利润率 4、产值利润率 5、资金利润率 6、销售费用与销售额比率 成

40、长性：7、销售额增长率 8、产值增长率 9、人员增长率 10、总资本增长率 11、利润增长率 安全性：12、利息负担率 13、流动资金利用率 14、固定资金利用率 15、自有资金率 16、固定资本比率 流动性：17、固定资金周转率 18、应收帐款周转率 19、盘存资金周转率 20、流动资金周转率 21、总资本周转率 生产性：22、全员劳动生产率 23、工资分配率 24、劳动装备率 25、人均利润 26、人均销售收入Jlu-高勇January 2010雷达图雷达图成长成长收益收益安全安全流动流动生产生产Jlu-高勇January 20103.内部环境要素评价矩阵帮助企业经营战略决策者对企业内部各

41、个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。建立评价矩阵的主要步骤方法是：1.识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视实际情况而定一般5至20个为宜。2.给每个要素设定一个权重。权重应在0.00(不重要)到1.00(很重要)之间。每一个要素的权重说明这个因素在企业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素权重之和等于1。3.按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主要劣势(1分)、 一般劣势（2分），一般优势（3分）、主要优势（4分）。4.将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。5.将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数，求得企业内部战略条件的优

42、势、劣势情况。 Jlu-高勇January 2010内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFEIFE）Jlu-高勇January 2010 综合前述分析所产生的信息，针对那些影响企业 为顾客、员工和所有者创造价值相关，并与竞争有 关系来明确企业的优势和劣势。须回答四个问题： 1、价值问题：企业能否通过利用机会和（或）抵消威胁 使得企业的资源和能力增加价值。 2、稀缺性问题：有多少竞争对手拥有所讨论的资源和 能力。 3、模仿性：易被人学会，或被对手所效仿，那么它可能 在短期内很重要，但不可能提供长期的、可 持续的竟争优势。 4、组织问题：组织的适应性和保障程度，包括报告制度 控制系统及薪酬政策等

43、。 评价优势与劣势评价优势与劣势Jlu-高勇January 2010L/O/G/OJanuary 2009环境综合分析环境综合分析吉林大学商学院 高勇 Jlu-高勇January 2010 环境综合分析的内容目目录录 关键因素分析 机会威胁分析 优势劣势分析 综合分析SWOT分析 1 2 3 4 5 Jlu-高勇January 2010 1、宏观环境、产业环境、企业内部三者必然联系在一起。 2、三方面内容很多，需明确关键因素并结合S、W、O、T。 3、优势和劣势、机会和威胁之间有什么联系，还有哪些有待挖掘，要回答这些问题，必须进行综合分析。 4、综合分析要为目标和战略的选择提供有效的依据。综合

44、的过程是一个创造性的过程。Jlu-高勇January 2010综合分析（综合分析（SWOT）内容示意图内容示意图 综综 合合 分分 析析宏观环境宏观环境分析分析产业环境产业环境分析分析企业条件企业条件分析分析企业自身的优势和劣势产业和企业的关键因素企业未来的机会和威胁综合综合形势形势分析分析企业目标企业目标和战略和战略Jlu-高勇January 2010 环境综合分析的内容目目录录 关键因素分析 机会威胁分析 优势劣势分析 综合分析SWOT分析 1 2 3 4 5 Jlu-高勇January 2010竞争成功的关键因素是什么？行业的关键成功因素指产品的属性、能力、资源、竞争能力以及与公司的盈利

45、能力直接相关的市场成就。回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么它需要什么样的资源和竞争能力？行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？Jlu-高勇January 2010常见的几种关键成功因素 与技术相关的关键成功因素 与制造相关的关键成功因素 与分销相关的关键成功因素 与市场营销相关的关键成功因素 与技能相关的关键成功因素 其他类型的关键成功因素Jlu-高勇January 2010不同行业中的成功关键因素不同行业中的成功关键因素Jlu-高勇January Jlu-高勇Janua

46、ry 2010关键成功要素分析关键成功要素分析注释注释 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法分析方法技术技术销售销售市场推广市场推广品牌品牌物流物流售后服务售后服务采购采购产品成本产品成本产品质量产品质量资

47、金资金政策关系政策关系生产能力生产能力人力资源人力资源技技术术销销售售市场市场推广推广品品牌牌物物流流售后售后服务服务采采购购产品产品成本成本产品产品质量质量资资金金政府政府关系关系生产生产能力能力人力人力资源资源总总分分Jlu-高勇January 2010规模和专业经验是果汁饮料市场的关键成功要素成功产生需求提供可获得性新产品开发/品牌树立生产市场营销/促销活动销售和分销价值链要求 扎实的消费者调查 清晰的目标客户划分 适应不同需求的口味,包装和品牌形象设计 临近市场的大规模生产线 严格的质量控制和对市场需求的快速反应 大量的多渠道广告投放 经常性和有创造性的促销活动 所有市场活动的有效安排

48、和合理协调 广泛覆盖和深度渗透 有效管理,受到良好培训的经销商和销售代表关键成功要素 研发投资 新产品开发专家 生产设备投资 生产管理专家 市场推广/促销活动上的投资 市场、营销管理系统 市场推广/促销活动专家 分销网络 销售管理专家 销售及分销管理系统Jlu-高勇January 2010 环境综合分析的内容目目录录 关键因素分析 机会威胁分析 优势劣势分析 综合分析SWOT分析 1 2 3 4 5 Jlu-高勇January 2010机会威胁分析机会威胁分析 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境

49、更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 Jlu-高勇January 2010识别机会识别机会 发现将迅速增长的产业或行业 发现将迅速增长的市场或细分市场 研究特定顾客的特殊需求 寻求现有产品的新用途和新市场 采用先进技术，实现技术创新 从用户和经销商方面找机会 从供应商方

50、面找机会 走向国际市场Jlu-高勇January 2010识别威胁识别威胁 存在于产业内外的竞争 政治法律因素 宏观经济因素 科学技术因素 社会文化因素 产业发展阶段Jlu-高勇January 2010 公司所面临的特定业务机会和具有威胁性的外部环境发展态势是公司战略的重要影响因素。这两点都要求公司采取战略行动。公司必须精心策划好，抓住最佳的成长机会，特别是那种很有希望建立持久的竞争优势，提高公司盈利能力的机会。同样，对于那些危及公司安全和未来业绩的威胁，公司必须采取必要的防卫措施。公司的经营要想取得成功就必须很好地适应市场机会和外部威胁因素，采取进攻性行动充分利用非常有希望的市场机会，采取防

51、御性行动捍卫公司的竞争地位和长期盈利能力。 Jlu-高勇January 2010辨证地看机会和威胁辨证地看机会和威胁机机会会中中隐隐含着威含着威胁胁，威，威胁胁中潜伏着机中潜伏着机会会Jlu-高勇January 2010机机会会、威、威胁胁同同关键关键因素相因素相结结合合以及以及EFEEFE矩矩阵阵v 企业未来的机会和威胁为数不少，其中同关键因素有关的显然最为紧要。因此有必要将识别出的机会和威胁同关键因素结合起来。v 运用外部因素评价（External Factor Evaluation， EFE）矩阵可对机会和威胁作定量分析。EFE矩阵说明两个问题：（1）各种机会和威胁对企业影响的相对重要性

52、；（2）现行战略对各种机会和威胁的有效反映程度。Jlu-高勇January 2010 项目项目权数权数评分评分加权分数加权分数1、国家汽车工业、国家汽车工业“十五十五”规划出台。规划出台。0.0620.122、旅游市场的火暴。、旅游市场的火暴。0.0720.143、各种新技术在汽车租赁管理中应用。、各种新技术在汽车租赁管理中应用。0.0820.164、有驾照，无汽车的人数增加。、有驾照，无汽车的人数增加。0.0820.165、国家对自购公务用车的限制。（货币化）、国家对自购公务用车的限制。（货币化）0.0830.246、加入、加入WTO后，国外汽车商的涌入。后，国外汽车商的涌入。0.0520.

53、107、高科技企业、外资企业等公务用车增加。、高科技企业、外资企业等公务用车增加。0.0830.241、国内汽车制造商和国外汽车租赁企业的进入。、国内汽车制造商和国外汽车租赁企业的进入。0.0930.272、汽车出租价格偏低。、汽车出租价格偏低。0.0520.103、缺乏统一监管和相应法律法规、缺乏统一监管和相应法律法规0.0720.144、汽车保险制度不健全。、汽车保险制度不健全。0.0720.145、个人信用体系未形成，骗车偷车现象尚难控制。、个人信用体系未形成，骗车偷车现象尚难控制。0.0730.216、国内汽车产业实力弱小。、国内汽车产业实力弱小。0.0720.147、汽车流通渠道不畅

54、通。、汽车流通渠道不畅通。0.0820.16总计总计1.002.32北京某汽车租赁公司的北京某汽车租赁公司的EFE矩阵矩阵机会威胁Jlu-高勇January 2010 环境综合分析的内容目目录录 关键因素分析 机会威胁分析 优势劣势分析 综合分析SWOT分析 1 2 3 4 5 Jlu-高勇January 2010 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。 v 企企业业的的优势优势（StrengthStrength）代表代表它它相相对对于于竞争对竞争对手的手的强强项项；v 企企

55、业业的劣的劣势势（WeaknessWeakness）代表代表它它相相对对于于竞争对竞争对手手的弱的弱项项。v 只有只有查查明自身的明自身的优势优势和劣和劣势势，才能考，才能考虑虑如何充分如何充分发发挥优势挥优势和克服劣和克服劣势势。Jlu-高勇January 2010v 通通过过分析分析评评价，得出企价，得出企业业的若干的若干优势优势和劣和劣势势，同，同样样要把要把它们它们同同产业产业和企和企业业的的关键关键因素因素结结合起合起来来。同。同关关键键因素有因素有关关的的优势优势和劣和劣势显势显然然应应受到高度重受到高度重视视，而，而同同补补充因素有充因素有关关的的优势优势或劣或劣势势，则则可放在

56、次要地位。可放在次要地位。v 运运用用内内部因素部因素评评价（价（IFEIFE）矩矩阵阵可可对对企企业业的的优势优势和劣和劣势势作些定量分析，作些定量分析，IFEIFE矩矩阵说阵说明明两个问题两个问题： （1 1）各）各种优势种优势和劣和劣势对势对企企业业在在产业产业中成中成败败的影的影响响程度：（程度：（2 2）各各种优势种优势和劣和劣势势的重要程度。的重要程度。Jlu-高勇January 2010北京某汽车租赁公司的北京某汽车租赁公司的IFEIFE矩阵矩阵项目项目权重权重评分评分加权分数加权分数1、长期经验的积累。、长期经验的积累。0.0840.322、长期建立的客户和供应商关系。、长期建

57、立的客户和供应商关系。0.1030.303、团结的、熟悉业务的员工队伍。、团结的、熟悉业务的员工队伍。0.0840.324、背靠强大的集团公司。、背靠强大的集团公司。0.0940.365、车辆较新，档次较高。、车辆较新，档次较高。0.0630.186、品牌知名度较高。、品牌知名度较高。0.0730.211、缺乏高素质人才队伍。、缺乏高素质人才队伍。0.1110.112、缺乏信息管理方面的经验。、缺乏信息管理方面的经验。0.1010.103、缺乏电喷车维修能力。、缺乏电喷车维修能力。0.0720.144、租赁网点少。、租赁网点少。0.0720.145、车型结构不合理。、车型结构不合理。0.062

58、0.126、管理模式陈旧。、管理模式陈旧。0.1110.11总计总计1.002.14优势劣势Jlu-高勇January 2010当两个当两个企企业处业处在同一市在同一市场场或者或者说说它们它们都有能力向同一都有能力向同一顾顾客群体提客群体提供供产产品和服品和服务时务时，如果其中一，如果其中一个个企企业业有更高的有更高的赢赢利率或利率或赢赢利潜力利潜力，那，那么么，我，我们们就就认为这个认为这个企企业业比比另外一另外一个个企企业业更具有更具有竞争优势竞争优势。 竞争优势竞争优势可以指消可以指消费费者眼中者眼中一一个个企企业业或或它它的的产产品有品有别别于于其其竞争对竞争对手的任何手的任何优优越的

59、越的东东西，西，它它可以是可以是产产品品线线的的宽宽度度、产产品的大小、品的大小、质质量、可靠量、可靠性、适用性、性、适用性、风风格和形象以格和形象以及服及服务务的及的及时时、态态度的度的热热情情等。等。虽虽然然竞争优势实际竞争优势实际上指上指的是一的是一个个企企业业比其比其竞争对竞争对手手有有较较强的强的综综合合优势优势，但是明，但是明确企确企业业究竟在究竟在哪哪一一个个方面具方面具有有优势优势更有意更有意义义，因，因为为只有只有这样这样，才可以，才可以扬长扬长避短，或避短，或者以者以实击虚实击虚。 关于优劣势的进一步解析关于优劣势的进一步解析公司不公司不应应去去纠纠正正它它的所有劣的所有劣

60、势势，也不是也不是对对其其优势优势不加利用。主要不加利用。主要的的问题问题是公司是公司应研应研究，究，它它究竟是究竟是应应只局限在已只局限在已拥拥有有优势优势的机的机会会中中，还还是去是去获获取和取和发发展一些展一些优势优势以以找到更好的机找到更好的机会会。 Jlu-高勇January 2010 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势