优秀基层主管管理能力提升——之现场2S改善篇(学员版)

1、动成长企业管理参谋优优秀基秀基层层主管主管管理能力提升管理能力提升 之现场之现场2S2S改善篇改善篇讲师：刘安讲师：刘安时间：时间：2021.04.132021.04.13六和铸造工业昆山六和铸造工业昆山目录：目录：第一局部：管理篇1、企业班组长角色定位与角色认知如何辅助上司2、高绩效团队的建立企业员工价值与归属感3、班组长日常管理目标方案的制定4、人际关系的处理有效的沟通技巧 第二局部：现场改善篇1、士气训练；2、目视化管理物品保管目视化管理生产现场目视化管理设备目视化管理质量目视化管平安目视化管理3、精益生产之现场2S改善 课程概要介绍：课程概要介绍：1 1、本课程开设的宗旨、本课程开设的

2、宗旨 本课程是根据工作在生产与管理第一线的班组长的实际本课程是根据工作在生产与管理第一线的班组长的实际工作情况，结合各个领域管理理论，针对班组长自身的文工作情况，结合各个领域管理理论，针对班组长自身的文化程度、工作经历、经常遇到的问题等特点而开设的。化程度、工作经历、经常遇到的问题等特点而开设的。 本课程开设的目的，并不是说参加培训的人不会管理，本课程开设的目的，并不是说参加培训的人不会管理，而是希望通过本课程而是希望通过本课程 的学习，为大家提供一个学习和交流的学习，为大家提供一个学习和交流的平台，进一步提高现场管理者的管理水平、提高自身发的平台，进一步提高现场管理者的管理水平、提高自身发现

3、问题和解决问题的能力。现问题和解决问题的能力。 企业为我们提供了展示自我、施展才华的平台，我们在企业为我们提供了展示自我、施展才华的平台，我们在为企业创造利润的同时，也为自己编制着美好的未来为企业创造利润的同时，也为自己编制着美好的未来第一局部：管理篇第一局部：管理篇1、企业班组长角色定位与角色认知如何辅助上司2、高绩效团队的建立企业员工价值与归属感3、班组长日常管理目标方案的制定4、人际关系的处理有效的沟通技巧 P. 4主管和班组长在公司管理中的作用第一章企业班组长角色定位与角色认知企业班组长角色定位与角色认知经营层管理层执行层P. 5主管和班组长的地位职位不高，决策不少， “麻雀虽小，责任

4、重大！P. 6角色认知 为了提高管理水平，主管和班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里的一个概念，意思是每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。 角色认知包括三个层面： 对自己的角色的标准、权利和义务的准确把握 了解领导的期望值 了解下级对你的期望值P. 7主管和班组长的角色双重主管和班组长对部下来说是主角对上司来说是配角向导、教练、朋友参谋、助手、桥梁1 1、要不断适应上司的工作方法、要不断适应上司的工作方法和领导方法和领导方法2 2、不要因为自己的角色发生变、不要因为自己的

5、角色发生变化而傲慢自大化而傲慢自大要适应角色的需要要适应角色的需要P. 9主管和班组长的使命q 防止工伤和意外事故发生q 提高产品质量q 提高生产效率q 降低本钱P. 10 班组是公司组织生产经营活动中的基层单位，是公司最根底的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败。班组中的领导者就是主管和班组长，他是车间、班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低本钱、防止工伤和意外事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，主管和班组长职位不高，决策不少，“麻雀虽小，责任重大！作为一名主管和班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一公司的

6、“细胞、健康朝气、充满活力。请牢记，当公司的“细胞全部健康、高效时，公司才会充满活力！第一章小节P. 11第一章练习P. 12新木桶效应第二章高绩效团队的建立企业企业利润利润领导艺术领导艺术1.1.作作为为一名一名管理管理者，更加清楚什么是者，更加清楚什么是领导领导艺术艺术？2.2.清楚自己的清楚自己的责责任是什么？任是什么？3.3.如何在日如何在日积积月累的工作中形成良好的月累的工作中形成良好的领领导艺术导艺术？ p 领导方法是多种多样的领导方法是多种多样的 p 工作方法的好坏没有统一的标准工作方法的好坏没有统一的标准p 好的工作方法不是一朝一夕形成的好的工作方法不是一朝一夕形成的p 部下一

7、定要适应上司的工作方法部下一定要适应上司的工作方法领导艺术工作方法的种类领导艺术工作方法的种类 清楚自己职务的使命是什么？l 明确使命感，认清责任l 要有远见、有目标、超越现状l 要有完成伟大事情的欲望l 有能力找寻个人驱动力的来源并鼓励 部下情愿地为达成目标共同努力l 给部下明确的工作努力方向要学会沟通，并在相互沟通中促进工作完成 l 要主动沟通。l主动沟通是领导风格的表达l是胜任本职工作的表现。l 应是一位优秀的推销员l努力推销自己l要推销自己，就要清楚自己和他人的优点和缺点l不仅要推销自己，还要会协商和妥协l要到达双赢l妥协是每位管理者必须做到的领导艺术与工作方法之一 培养具有领袖的魅力

8、 领袖魅力聆听，明白他人感受不是自我中心的人清楚自己的动机喜欢自己，有高价值感 以团队力量求得目标的达成 养成良好的领导艺术的习惯原那么主动积极以始为终要事第一双赢思维知己知彼统合综效不断革新逐级上报 不越级命令 P. 20启示1：启示1：启示1：启示1：有益的启示团队精神介绍1、什么是团队精神？2、团队精神的根本特征？好的指挥系统成员积极、愿意表现自己沟通顺畅、相互信任重视个人成长重视策应与筹划团队模型的开展趋势表现期形成期动荡期规范期团队开展其成员的表现团队开展其成员的表现3、标准期 2、动乱期凝聚力形成冲突产生清楚明白职责各有想法及意见了解彼此行事风格个性相异产生冲突目标明确意见分岐任务

9、为先，目标第一权力运用4、表现期1、形成期彼此信赖相互依靠 无依赖、依靠着眼于各项任务的完成提出问题理清角色扮演与职责所在界定角色能吸收吸引新成员了解目标及任务P. 25鼓励理论的分类三类 鼓励理论的运用内容激励理论行为改造理论过程激励理论P. 26鼓励理论的分类 P. 27满意理论霍桑试验： 霍桑试验是20世纪20年代中期到30年代中期，在美国霍桑工厂进行的一系列试验，通过这个试验发现人原来并不仅仅是经济人，人工作还为了社交的目的，尊重的目的。人是社会人，在这个群体中还有一些非正式的小群体，还有一些士气的因素在起作用等等。 满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑实验中发现人们的心理和行为并不像

10、想象的那么简单。因此不能简单地改造员工所抱怨的事情。满意理论强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然联系，关键在于调查研究，给其宣泄的时机。P. 28 在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问者抱怨：“哎呀！我们这儿的工资太低了，奖金也低。霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原那么，提高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提高以后，发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一种困境；究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨什么就改进什么，但员工们的积极性还没有提高呢？ 试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的员工中，有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院费，心

11、里不痛快，借这一渠道发泄一下而已。原来员工中有些抱怨并不是其心理的真实写照，而是一些想法由于种种原因不便直接说出，因此通过其它的方式来表达。 这一发现告诉管理者，有时候不要对员工的一些抱怨“认真，因为员工也许是“借题发挥，对员工要进行深入细致的访谈和调查，找出抱怨的真正原因，对其进行改进，如果没有做细致的调查工作，可能就会适得其反。 P. 29双因素理论 赫茨伯格将鼓励的因素分为两类：保健与鼓励的因素。保健因素好似物质鼓励，而鼓励因素好似精神鼓励。如果一个人的积极性按100%计算，用物质鼓励只能提高60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神鼓励，尤其是年轻的员工，更多的要通过精神鼓励来成认他

12、的价值，尊重他。作为一名主管和班组长，应该通过自己手中的把这两种鼓励方法有机地结合，调发动工的主观能动性和工作积极性。 单纯的精神鼓励是愚民政策，单纯的物质鼓励是害民政策！P. 301、保健因素 保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。有人将保健因素比作“红药水，如果你把胳膊擦破了一层皮，为了防止发炎，不得不擦红药水，但是擦了红药水不等于你身体更好。 2、鼓励因素 没有保健因素的员工会不满意，有了保健因素的员工不会更满意。 没有鼓励因素的员工不会不满意，有了鼓励因素的员工的主观能动性 和工作积极性会更高。P. 31领导对员工的赏识 赏识是一种本钱最低的鼓

13、励方式，有时一个眼神、动作都会给员工以极大的鼓励。例如“小王你干得不错，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。上级一个赞许的目光，甚至在适当的场合中下级轻轻拍一拍肩膀，会让下级觉得自己的工作得到了充分肯定。 P. 32公司的老板针对员工上班迟到下了一个命令，以后谁迟到就扣谁的奖金，可是偏偏在这一命令生效的第一天，老板由于在上班的途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己也迟到了。一肚子无明之火不知道朝谁发，又不好意思说。来到他办公室以后，老板正在生闷气，主管向他请示工作，这时老板把一肚子的无明之火朝主管发泄，把这个主管训了一通，主管被骂得一头雾水。老板把恶劣的情绪传染给了主管，主管带着一肚

14、子无明火回到了部门，一进门，秘书来了，向他请示问题，主管把秘书当作出气筒。秘书不知道为什么挨了一顿骂，把一股恶劣的情绪带回了家，这时她儿子扑到她怀里，一边喊着妈妈，一边撒娇，秘书把儿子往旁边一推，责骂儿子。儿子受了委屈，只能向更弱者发火，正好这时猫在小孩儿旁边撒娇，小孩踢了猫一脚，这就是踢猫效应。案例 踢猫效应P. 33工作本身的鼓励 工作本身对下级也有鼓励作用，工作的新颖性、挑战性和责任感等各种因素对于年轻员工尤其具有鼓励的作用。1、新颖性 为什么有些大学生好不容易找到工作之后，过了一段时间又想跳槽呢？ 其中的原因之一就是其重复性地从事一些单调的工作，缺乏新鲜感，久而久之就想换一个工作。为了

15、解决这一问题，在工作分配上可以适当采用轮岗的方法，让员工不断地有一种新鲜感。2、挑战性 有一些年轻人由于个性的原因，喜欢从事富有挑战性的工作。例如一些带风险性的工作，虽然完成之后的奖金不多，但是感到了一种自我价值的实现，有一种成就感。3、责任感 工作责任催促员工一定要把工作做好。例如空中管制，人们称之为空中交通警察。在空中管制中心的大屏幕上两架飞机之间相距1厘米，实际上虽然可能是几公里，但因飞机的飞行速度极快，如果空中交通警察的反响慢，恐怕就会造成飞机相撞等空中事故，责任相当重大。当一名管制员坐在大屏幕前，工作的责任感就是促使他全神贯注的工作，工作的责任感本身能提高大家的积极性。 此外，事业开

16、展前景好，能够实现员工的职业开展方案，也能够留住员工。 P. 34期望理论 弗洛姆的期望理论强调：积极性绩效价值期望值。这个理论说明同一项政策在不同的员工向上会产生不同的作用，主管和班组长应在条件和权力允许的范围内适当调整奖励措施，因人而异地制定一些奖励措施，调发动工的工作积极性。期望值绩效价值积极性期望值，成功的可能性。绩效价值，工作完成之后的价值。P. 35为了鼓励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游的时机。这项措施在A、B、C三人身上产生了不同的反响。 A是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施

17、以后非常快乐，一定得努 力工作。A先生的效价如果用总分值为1来计算，凭A先生的能力，在三个人当中成功的可能 性是50%，那么A先生的积极性是1乘0.5等于等于0.5。 B也是一位先生，B先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的夫人不知道从什么 渠道得知营销主管有这项政策，开始给B先生鼓劲，“老公，你好好努力，也把我带出去 玩，夫人的命令作用很大，因此B先生去的效价虽然不是1，但也很高，为0.9，凭B先 生的能力，在三个人中成功的可能性是70%，那么B先生的积极性是0.9乘0.7等于0.63。 C是一位小姐，是三位是最出色的一个推销员，她也去过夏威夷。2003年冬天她与她的 未婚夫要结婚，并

18、打算到北欧度蜜月，此刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于C小 姐而言奖励夏威夷旅游的效价是0，凭C小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是100%， 那么C小姐的积极性是0乘1等于0。案例P. 36C 010 同一项政策在不同的员工身上产生的作用是不同的，为了到达最正确的鼓励效果，营销主管应在权力允许的范围内因人而异地制订一些奖励措施，以调动全体员工的积极性。自检 作为一名主管和班组长，你是否注意到同一项鼓励措施在不同的员工身上所起的鼓励作用是不同的？请你根据期望理论计算现有的某项鼓励制度对班组成员班组成员较多的，可选取典型的鼓励作用，并在你的权力范围内因人而异地对现有鼓励措施进行调整，以充分

19、调发动工的积极性。案例P. 37刺激与需求马斯洛需求层次理论成功的领导者一般的领导者自我实现需求尊重需求社交需求安全需求生理需求不成功的领导者开展 奖励 福利 工资荣誉 P. 38个人效率 团队效率案例分析：张科长修设备P. 39第四章 小节 每一个人都需要鼓励。满意理论告诉人们，有时不要对员工的一些抱怨太“认真了，因为员工也许是在“借题发挥，而应找出抱怨的真正原因，对其进行改进，以提高员工的工作积极性。否那么可能会适得其反；双因素理论告诉人们，如果一个人的积极性按100%来计算，用物质鼓励只能提高其中的60%的积极性，而另外40%的积极性应靠精神鼓励，作为一名主管和班组长，应通过自己手中的权

20、力把这两种鼓励方法有机地密切结合，调发动工的工作积极性；期望理论告诉人们，同一项政策在不同的员工身上会产生不同的作用，主管和班组长应在条件和权力允许的范围内适当地调整奖励措施，因人而异地制订一些奖励措施，以充分调动全体员工的工作积极性。灵活地利用鼓励理论，灵活地利用鼓励理论，你的班组一定能够成为一个生机勃勃的班组！你的班组一定能够成为一个生机勃勃的班组！P. 40第二章 练习P. 41主管和班组长的管理水平现状第三章 班组长的日常管理q 生产技术管理q 盲目执行型q 大撒把型q 劳动模范型q 哥们义气型P. 42班组长与一般职员的区别工作方法班长一般职员制定计划整个职场的工作仅是自己的工作工作

21、的开展方法下指示、看过程、出结果接受指示、报告过程及结果异常情况发生时给予适当指示接受指示 班长的工作内容：P. 44职种评估计画总结培训做出正确决定沟通典范监督评价(公平、公正) 组织 时代前进的脚步时代前进的脚步商品匮乏期 商品泛滥期供 求供 求 客户的要求：QSDCQSDCQ QQualityQuality 品质品质S SServiceService 效劳效劳D DDeliveryDelivery 交期交期C CCostCost 本钱本钱在交期之内，平安的生产出高品质低本钱的产品，满足客户多品种、小批量的个性化要求。 燕子去了，有再来的时候；杨柳枯了，有再青的时候；桃花谢了，有再开的时候

22、。但是，聪明的，你告诉我，我们的日子为什么一去不复返呢？是有人偷了他们罢：那是谁？又藏在何处呢？是他们自己逃走了罢：现在又到了哪里呢？ 我不知道他们给了我多少日子；但我的手确乎是渐渐空虚了。在默默里算着，八千多日子已经从我手中溜去；像针尖上一滴水滴在大海里，我的日子滴在时间的流里，没有声音，也没有影子。我不禁头涔涔而泪潸潸了。 去的尽管去了，来的尽管来着；去来的中间，又怎样地匆匆呢？早上我起来的时候，小屋里射进两三方斜斜的太阳。太阳他有脚啊，轻轻悄悄地挪移了；我也茫茫然跟着旋转。于是洗手的时候，日子从水盆里过去；吃饭的时候，日子从饭碗里过去；默默时，便从凝然的双眼前过去。我觉察他去的匆匆了，伸

23、出手遮挽时，他又从遮挽着的手边过去，天黑时，我躺在床上，他便伶伶俐俐地从我身上跨过，从我脚边飞去了。等我睁开眼和太阳再见，这算又溜走了一日。我掩着面叹息。但是新来的日子的影儿又开始在叹息里闪过了。 在逃去如飞的日子里，在千门万户的世界里的我能做些什么呢？只有徘徊罢了，只有匆匆罢了；在八千多日的匆匆里，除徘徊外，又剩些什么呢？过去的日子如轻烟，被微风吹散了，如薄雾，被初阳蒸融了；我留着些什么痕迹呢？我何曾留着像游丝样的痕迹呢？我赤裸裸的来到这世界，转眼间也将赤裸裸的回去罢？但不能平的，为什么偏要白白走这一遭啊？ 你聪明的，告诉我，我们的日子为什么一去不复返呢？ 年月日时间管理一、时间管理的价值二

24、、评估和分析工作时间的合理运用三、时间的成功规划四、时间管理的要点1.51.5年薪年薪每小时价值每小时价值每年工作小时数每年工作小时数每小时价值每小时价值每分钟价值每分钟价值 6060时间管理的价值时间价值的深刻体验：要领会一小时的价值，只要问个正等待婚礼的新人；要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人；要领会一秒钟的价值，只要问个在意外事故中大难不死的人。上班戒迟到、开会戒迟到、方案戒迟延、纳期戒迟延工作戒拖拉、部门戒推诿、沟通戒被动、客户戒投诉评估和分析工作时间的合理运用短期性的问题短期性的问题长期存在的问题长期存在的问题1、查找工作时间存在的问题：2、各类工作时间的分配日常性事务持续性项

25、目规划与发展15%15%15%15%70%70%大多数监督者的工作时间分配图日常性事务持续性项目规划与发展理想的监督者的工作时间分配图15%15%60%60%25%25%时间的成功规划时间的成功规划1 1、 、规规划划时间时间的重要性的重要性时间生命工作业绩=2、做好工作分类、做好工作分类重要并且重要并且紧急紧急重要或重要或紧急紧急不重要不重要也不紧急也不紧急做也可以做也可以不做也可以不做也可以4 th緩3 rd輕不重要的事2 nd重1 st 急重要的事不紧迫的事紧迫的事急急重重缓缓轻轻ABBCD舍舍不重要的事不重要的事重要的事重要的事不不紧紧迫的事迫的事紧紧迫的事迫的事1.舍得2.勇于拒绝3

26、.交待 1.怡情养性 2.轻松一下1.兵贵神速2.速战速决3.快刀斩乱麻1.决胜于庙堂 之上2.培养部下能力均 衡紧迫的事不紧迫的事不重要的事重要的事时间管理的七个要点建立工作清单克服拖延的心态保持生活与工作的平衡集中精力单项处理拟定计画时间为工作设定优先顺序明确目标如何做方案如何做方案? ? 什么是年度实施方案? 围绕着年初制定的年度目标值,集合全体人员的智慧、能力，预测未来可能发生的变化，提出的可行性方案或程序。年度实施方案是通往目的地的蓝图。合理目标值：现状120%如何制定年度目标值？如何制定年度目标值？期初现状期初现状年末目标年末目标差差:合理目标合理目标 20%制定方案的根本步骤制定

27、方案的根本步骤方案制定的步骤：状、任、分、比、结调查研究确立目标方案拟定方案制定方案实施监督与控制监督与控制监督与控制：是主管和班组长做好本职工作的一个非常重要的环节。原那么监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原那么，防止中途效应，出现“开始轰、中间松、最后空的现象。质量管理点在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是主管和班组长应该特别注意的地方。变事后管理为事前管理事后管理越多，造成非生产性的活动就越多，人员越忙碌，但整体效益越差。所以，现代管理中提倡关口前移，做好预防性工作，可以大大减少失误和降低本钱。冲突

28、的管理冲突是由于双方的观点、利益要求不兼容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，主管和班组长既不能视而不见，也不能贸然行事。解决的方法： 批评教育法协商解决法仲裁解决法行政干预法目标引导法現在現在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策 (暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象冰山理论P. 63P. 64PDCA如何开展工作C -检查A -改正 再执行P -计划D -执行持续提升APDCAPDCAPDCAPDCP. 65缺乏应有接口的弊端 某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造

29、成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看时树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这那么故事说明了什么问题？P. 66管理零空白 一个班组是一条工作链或一

30、条效劳链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原那么：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。P. 67班组的管理原那么管理无小事 对于高层管理者而言，其工作原那么是“行政长官不过问琐事，其主要精力应放在管理企业的战略开展方向、重大政策的调整上，对于一名主管、班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作的每一个环节，绝不能有丝毫

31、的疏忽，否那么就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此主管或班组长在管理中必须遵循“管理无小事的原那么。做到班前布置、中间控制、事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明本卷须知，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。P. 68执行规章制度时应遵循的原那么1、先严后宽 2、对事不对人 3、流程再造案例 西方有个马戏团有一个绝活跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高。马戏团是怎么训练跳蚤的呢？原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，

32、它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃撤掉，跳蚤也习惯成自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。这种现象在行为学中称为强化理论，反复屡次，就养成了一种习惯。P. 69原始台账 一一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。 案例 有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了

33、失窃，为什么？因为没有原始台账。这也是在交接过程中出现了管理空白。P. 70海尔经验 一般的班组管理叫5S，海尔创造性地开展为6S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养和平安。海尔将6S非常醒目的贴在工作现场。6S又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 为了有效地贯彻这些思想，海尔还创造性地将市场链的概念运用于企业内部管理，即每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。 下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意效劳的要求。这就把市场的压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环节中，每个工作环节即使没有直面市场和客户，也感到了来自市场的压力，因为员

34、工的下一个环节就是员工的用户。这就构成了一条环节相扣的完整的市场链。P. 71 随着时代的开展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了主管和班组长的岗位，但他们大都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识，因此目前公司中的主管和班组长的总体水平还不能尽如人意。为了提高他们的管理水平，主管和班组长应提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。公司要开展，班组是根底；班组要开展，主管和班组长是关健！ 在接口问题上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，就容易出现互相推诿，

35、导致不良的后果。如果将岗位责任明确地比做计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。试想一台计算机只有硬件，没有软件将会怎样？为了保证车间、班组高效、稳定的运行，主管和班组长必须严格执行各项规章制度。 主管和班组长应如何来决断呢？首先应正确地判断所请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，那么应根据自己的管理经验进行决断。此外，要组织好生产就不可防止地涉及用人的问题，用好班组成员是组织好生产的一个关系环节。主管和班组长在用人的过程中应本着量才使用，扬长避短，既能容短，又能容长的原那么。 第三章 小节一、计算题：一、计算题：

36、1 1、请把你一周所做的各项事情归类，各用了多少时间和比、请把你一周所做的各项事情归类，各用了多少时间和比例。例。二、思考题：二、思考题： 1 1、时间管理的七个要点是什么？、时间管理的七个要点是什么？ 2 2、请你列举、请你列举1010项职场内的工作，并进行分类。项职场内的工作，并进行分类。三、小组讨论题：三、小组讨论题： 1 1、试制定一份班组长三个月的工作方案、试制定一份班组长三个月的工作方案5757月。月。第三章 练习第四章 有效的沟通与协调人际沟通的根本要素与横向部门或同级别人的沟通与部下的沟通与上司的沟通人际沟通的根本要素 沟通的定义 人与人之间相互说明各自的 观点、想法、意见等，

37、以求得对方的 了解、理解、接受和信任。1、自身沟通2、组织内沟通3、向上沟通4、组织外沟通5、公开演说6、其他形式的沟通沟通的形式沟通的形式有效沟通的特征善于察善于察言观色言观色引导的方式引导的方式建立信任感建立信任感和亲和感和亲和感运用富有弹性运用富有弹性的行为的行为人际沟通的三要素 非语言沟通 语言、声调& 实际用字人人际际沟通的五个沟通的五个层层次特征次特征1寒喧客套2陈述事实3沟通意见4分享感觉5透明敞开沟通要素的根本沟通要素的根本结结构构文字文字10%10%语言语言25%25%非语言沟通非语言沟通50%50%声调声调15%15%沟通的根本模式发讯者编码讯息解码收讯者反馈（循环

38、过程）五个关键问题五个关键问题（横向部门）（横向部门）a、沟通对象是谁？、沟通对象是谁？b、关系如何？、关系如何？c、态度会如何？、态度会如何？e、为了他们的、为了他们的利益吗？利益吗？d、已知道、已知道多少？多少？要明确要明确（内容与目的）（内容与目的）坚持事实坚持事实（勿设想、推断）（勿设想、推断）不要绝对不要绝对不要烦燥不安不要烦燥不安进行目光进行目光交流交流掌握掌握“分寸分寸”四大要素四大要素（与部下沟通）（与部下沟通）b、注重双方利益、注重双方利益d、采用客观、采用客观的标准的标准c、构思双方都有、构思双方都有利的方案利的方案a、剔除人的因素、剔除人的因素 对部下宣布非有利的信息时，

39、应注意的思考模式与上司沟通的原那么（1）立场要对（2）气度要大（3）动机要纯（4）时机要好（5）信息要准（7）用词要适（6）态度要正（8）善意要真P. 86影响沟通的障碍q 语言障碍q 知识经验差距产生的障碍q 组织结构不合理q 沟通方式选择不当P. 87权力类型职位权力奖励权处罚权法定权专长权个人影响力非权力因素加强与员工沟通的“四解两容为了加强与员工的沟通，提倡“四解：了解、理解、谅解和和解。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系。作为一个主管和班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到“两容：容人、容事，即对各种性格的人都要包容，各种事都要

40、拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。P. 89奖励权 如果部下能按照 规章制度进行操作，而且取得了 成绩，主管和班组长有权对其进 行物质或精神方面的奖励，目的 是鼓励取得成绩的员工争取做得 更好，另 一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把全组工作做得更好。主管和班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正鼓励，有人将其形容为“哄着朝前走。P. 90处分权 员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从上级的安排，违反了组织纪律，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单

41、独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，这种权力称为惩罚权，它的目的是正的。这种做法被称之为负鼓励，有人将其形容为“打着朝前走。 P. 91法定权 厂规和法律中赋予主管和班组长的其它权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果主管和班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。P. 92非权力因素 同样是一名主管和班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的主管和班组却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素非权力因素，影响着主管和班

42、组长的权力。 非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力。而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。 P. 93如何提高影响力 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发

43、性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下，指的就是这个道理。服人者，德服为上，才服为中，力服为下。P. 94力服、q 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问q 题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级 q 容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属q 便会不服并对抗。q 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能q 力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力的下属的藐视。q 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调主管和q 班组长要以身作那么，有奉献和牺牲的精神。一名主管和班组长只有把以上三者有机结合起来，

44、才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。P. 95自检 一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小？作为主管和班组长的你又将如何提高自己的影响力呢？P. 96第四章 小节 作为一车间、班组之长，面对性格各异，特长和需求不同，甚至为了各自不同的目标而走到一起的班组成员，如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作？协调是关键。要协调好班组成员，首先应了解个体成员的心理常识和群体的心理特点，其次应提高沟通技巧及表扬与批评的艺术。此外，组织好生产了离不开有效的监督与控制，

45、因为如果没有监督与控制，就难以保证按质、按量。按时地完成工作。作为主管和班组长的你，一定要重视监督与控制的力量。 与高层管理不同，班组管理必须遵循“管理无小事的原那么，因此主管和班组长必须严格做好管理的五项工作和五项内容，这是主管和班组长的义务。同时，主管和班组长也被赋予了一定的职位权力，主管和班组长利用这些权力，行使班组的管理的职能。但同时我们又常常看到另一种现象：同是一名主管和班组长，为什么有的主管和班组长能够一呼百应，而有的主管和班组长却只能使员工口服而心不服，甚至当面顶撞？这就是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人影响力。一名主管和班组长只有把职位权

46、力和非权力因素有机地密切结合，才能成为一个班组的灵魂与核心。一、思考题：一、思考题： 1 1、有效沟通的特征？、有效沟通的特征？ 2 2、如何与横向部门和同级别人沟通？、如何与横向部门和同级别人沟通？ 3 3、如何与上司沟通？、如何与上司沟通？二、小组讨论题：二、小组讨论题： 1 1、如何提高影响力？、如何提高影响力？第四章 练习第二局部：现场改善篇第二局部：现场改善篇1、士气训练；2、看得见管理；3、精益生产之现场2S改善第一章第一章 士气训练士气训练 士气训练的目的： 整理、整顿活动是持续改善的过程。改善需要勇气，而士气训练可以培养超越自我的勇气，从而敢于否认现状，积极开展改善活动。通过士

47、气训练，做到动作迅速敏捷、声音铿锵有力，并带动整个职场形成高效率、有活力的气氛。第二章 看得见管理看得见管理是一种使问题“显在化的工具不管是谁、正常、异常一眼就能看得明白。P. 100任何人看了之后都能任何人看了之后都能明白现场的状况明白现场的状况正常正常?异常异常? 快快? 慢慢? 多多? 少少?这些都可判这些都可判断出来！断出来！不需要有数据，只要置身不需要有数据，只要置身现场现场，就能，就能发现问题发现问题点。点。 首先，要在首先，要在现场彻现场彻底做好最根本的底做好最根本的“ “整理整整理整顿顿工作工作 建立看得见管理系统的根本思路四个自问一、需要监控什么？找出关键部位在哪里？决定具体

48、监控目标二、什么情况是异常？如何显在化三、发现异常的方法是否非常容易能否立刻感觉到异常发生需要借助哪些工具四、发现异常的方法是否非常容易是否需要应急措施，措施如何如何维护和改善P. 102物品保管看得见管理要点：物品保管看得见管理要点：1、将保管品名称及使用工程分类。 可用名字、颜色或号码2、场所内贴上各种条目，要大而明显。可用颜色或记号3、选用最好的方式，方便取换物品4、设定平安在库，防止使用时短缺P. 103作业现场看得见管理要点：作业现场看得见管理要点：1、揭示作业手顺，便于一步步确认2、明显的标识出正常状态与不正常状态，以防止停线3、对不标准的状态作出快速反响P. 1041、标明关键部

49、位，例如：用颜色、标准线等2、借助热标签、热涂料来发现温度异常3、借助飘带、转盘显示气体、液体的流动4、外罩作成可视窗口以便观察运动部位5、仪表用颜色记号标识，使极限位置显在化6、对于恒速运转设备显示出速度、周期时间可方便点检P. 105设备看得见管理要点：设备看得见管理要点： 品质看得见管理要点：品质看得见管理要点：1、防止人为因为造成的过失防混良品、不良品分别放置用颜色、形状、标号区分2、清楚得标识出潜在的机能异常点挂“品质监控牌温度、速度、压力的异常用声光报警3、彻底地执行正确的检查方法不良隐患的揭示及早会会诊计测器校正期的颜色标识点检提醒牌P. 106平安看得见管理要点：平安看得见管理

50、要点：1、在易引发事故点提醒人们注意 醒目图示/荧光色标记2、清楚标识交叉路口 凸镜/停步记号3、小心危险品储运 制定管理规定，警示标记4、紧急停止按钮红色 大、显在、容易用手按下P. 107P. 108第三章整理、整顿第三章整理、整顿2S5S的根底概念5S项目定 义目 的整理SEIRI清理杂乱降低作业成本整顿SEITON定位定容提高工作效率清扫SEISO无污无尘提高产品品质清洁SEIKETSU保持清洁激励工作士气修养SHITSUKE遵守规范防止工作災害整頓整理看得见的管理区分必要和不必要的区分必要和不必要的,不不要的东西丢弃要的东西丢弃对于必要的东西要对于必要的东西要便于使用地放置便于使用地

51、放置每天必要的东西周单位必要的东西月单位必要的东西必要的东西1由于现场改善活动而削减成功的空间被称为由于现场改善活动而削减成功的空间被称为“活地。要着眼工程内的浪费活地。要着眼工程内的浪费动作步行等，还有要实行丰田的根本生产方式动作步行等，还有要实行丰田的根本生产方式“后工程拿取从半成品后工程拿取从半成品削减活动开始，创造出有效地能活用的空间。由于在仓库的整理整顿，物品削减活动开始，创造出有效地能活用的空间。由于在仓库的整理整顿，物品易于拿取的活动的开展，能够排除物品在寻找时所发生的浪费。结果，能够易于拿取的活动的开展，能够排除物品在寻找时所发生的浪费。结果，能够空出空间，更能有效活用这一空间

52、。计算出活用空间，累计每次改善空出的空出空间，更能有效活用这一空间。计算出活用空间，累计每次改善空出的空间。空间基准不是年初的。空间。空间基准不是年初的。 。活人、活地活人、活地通过改善活动，在保证生产结果不变的前提下、节省出来的工作人员，能够通通过改善活动，在保证生产结果不变的前提下、节省出来的工作人员，能够通过培养后作其他工作的、称为过培养后作其他工作的、称为“活人。活人。在选拔活人的时候，应当是那个职场的最优秀人。那么、就算到了其他的职场在选拔活人的时候，应当是那个职场的最优秀人。那么、就算到了其他的职场，也能发挥其最优秀性，尽快超越其他的人，投入到新的工作中去。，也能发挥其最优秀性，尽

53、快超越其他的人，投入到新的工作中去。活地活地活人活人实践：立足于现场，否认现状，连续发问实践：立足于现场，否认现状，连续发问5 5个个“为什么为什么持续持续： ：改善无止境，不断地发现问题、改善现状改善无止境，不断地发现问题、改善现状展开展开： ：点、线、面水平展开点、线、面水平展开步骤步骤1零零 作战作战2 红标签红标签作戦作戦34强化行为，强化行为，改变习惯、改变习惯、带动意识带动意识改变改变立足于现场立足于现场区分要与不区分要与不要的物品，要的物品，正常、异常正常、异常的显在化的显在化点、线、面点、线、面全面、深入全面、深入开展开展2S活动活动看得见管理看得见管理的实践的实践整理、整顿活

54、动整理、整顿活动的深入开展的深入开展四个步骤地反复循环，深入开展整理、整顿活动，为下一步现场改善活动打好根底。四个步骤地反复循环，深入开展整理、整顿活动，为下一步现场改善活动打好根底。 实践根本的步骤实践根本的步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤意识向上意识向上环境向上环境向上品质向上品质向上平安向上平安向上2巡回巡回目的目的使每一个现场工作的员工、都带着整理、整顿的意识使每一个现场工作的员工、都带着整理、整顿的意识工作。并清楚地知道为什么要做，和怎样去做。工作。并清楚地知道为什么要做，和怎样去做。?出席人出席人员员?部長部長課長課長副課長副課長顧問顧問各責任者各責任者巡回巡回指摘指摘决定改善期限、决

55、定改善担当决定改善期限、决定改善担当、在显著的位置揭示出进度。、在显著的位置揭示出进度。流程流程1、改善事例报告、改善事例报告2、巡回、巡回3、参谋点评、参谋点评4、巡回结果揭示、巡回结果揭示对策防止再发生同样的问题不能发生两次的改善对策防止再发生同样的问题不能发生两次的改善水平展开同样的问题不管在哪个职场都不能再发生，扩大改善内容水平展开同样的问题不管在哪个职场都不能再发生，扩大改善内容问题指摘书问题指摘书巡回日巡回日投诉人投诉人对策期限对策期限改善担当改善担当改善前照片改善前照片投诉工程投诉工程存在问题存在问题对策内容对策内容改善后照片改善后照片P. 114春雨、滋润着人生的情怀夏花、怒放

56、出成功的希望秋风、催开了收获的果实冬雪、蕴含着智慧的光辉不大可能的事也许今天实现！根本不可能的事也许明天会实现！展露你的才华、释放你的热情、感动你的灵魂！P. 115补充资料一、什么是TWI训练 ?TWITWI 训练( Training Within Industry for Supervisors )( Training Within Industry for Supervisors )始于二战时美国战时生产局的推动。战后, 盟军占领日本, 重建日本的经济, 发现日本技术劳动力的潜力极为深厚, 但是缺乏有效的督导人员, 故引进 TWI TWI 训练来培养督导人员的能力。由日本政府劳働省与日本产业训练协会专司 TWI TWI 训练推广至今已逾50年, 其中日本丰田汽车、松下电器.等企业效果最为显着, 最后成为 制造的日本 。v JM = 工作改善Job Methodv JR = 工作关系Job Relationv JI = 工作教导Job Instructionv JS = 工作平安Job SafeP. 116补充资料TWI训练架构TWITWI训练训练JRJR工作关系工作关系第一阶段掌握事实第二阶段慎思决定第三阶段采取措施第四阶段确认结果JIJI工作教导工作教导第一阶段学习准备第二阶段传授工作第三阶段试作第四阶段考验成效JSJS工作安全工作安