竞争与战略(讲义稿)

1、金品质顾问公司企管工作室制作竞争与战略化战略为行动 深圳市金品质管理顾问公司深圳市金品质管理顾问公司主讲人：金峥主讲人：金峥2006.12 深圳深圳 三和国际三和国际金品质顾问公司企管工作室制作目录目录一、理念篇一、理念篇 1、战略是什么、战略是什么 2、何谓战略管理、何谓战略管理 3、何谓平衡计分卡（、何谓平衡计分卡（BSC） 4、何谓、何谓BSC导向战略管理模式导向战略管理模式二、程序篇二、程序篇 1、我是谁、我是谁 2、如何将愿景演绎为战略目标、如何将愿景演绎为战略目标 3、如何将战略演绎为行动、如何将战略演绎为行动三、实践篇三、实践篇 1、组织内部不协调案例分析、组织内部不协调案例分析

2、 2、BSC导向战略管理模式和流程应用案例剖析导向战略管理模式和流程应用案例剖析金品质顾问公司企管工作室制作理念篇理念篇 1、战略是什么、战略是什么 2、何谓战略管理、何谓战略管理 3、战略成功案例及大败局、战略成功案例及大败局 3、何谓平衡计分卡（、何谓平衡计分卡（BSC） 4、何谓、何谓BSC导向战略管理模式导向战略管理模式金品质顾问公司企管工作室制作开篇故事开篇故事 从前从前.危机危机 人与虎的赛跑人与虎的赛跑 结果结果金品质顾问公司企管工作室制作公司公司为什么要战略和战略管理为什么要战略和战略管理？金品质顾问公司企管工作室制作战略管理的意义战略管理的意义结论一：实现和保持竞争优势获得长

3、期的发展金品质顾问公司企管工作室制作 因为因为 变变金品质顾问公司企管工作室制作生意生意/市场环境（市场环境（宏观环境宏观环境）P 政治政治E 经济经济S 社会社会T 科技科技E 环境环境L 法律法律机会 威胁机会 威胁机会 威胁机会 威胁机会 威胁机会 威胁某个行业大环境/宏观分析金品质顾问公司企管工作室制作波特五力图波特五力图（微观）（微观）机会 威胁某个行业/市场中某一家公司渠道管理客户群竞争对手新加入者供应商替代品渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理机会 威胁机会 威胁机会 威胁机会 威胁小环境/行业分析金品质顾问公司企管工作室制作至理名言至理名言 没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一没有

4、战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像个流浪汉一样样只会在原地转圈，它又像个流浪汉一样无家可归。无家可归。 乔尔罗斯迈克尔卡米人无远虑，必有近忧人无远虑，必有近忧 孔子 金品质顾问公司企管工作室制作思思 考考 一家公司没有深思熟虑去决定它的发展方一家公司没有深思熟虑去决定它的发展方向和执行既定战略，在经济市场中打拼，向和执行既定战略，在经济市场中打拼，成功的机会在理论上是成功的机会在理论上是很小很小的！的！金品质顾问公司企管工作室制作1.1 战略是什么战略是什么 战略战略一词出自希腊文一词出自希腊文Strategos,意思是意思是“将军的将军的艺术艺术”。顾名思义，战略是一位

5、或多位将领（基。顾名思义，战略是一位或多位将领（基于军队或是公司的规模大小）对战（商）场的综于军队或是公司的规模大小）对战（商）场的综合分析和理解而做出的假设和决定。合分析和理解而做出的假设和决定。 学者奎因学者奎因（Quinn，1993）对）对战略的定义战略的定义： 战略是将一个组织战略是将一个组织/公司的主要目的、政策和行动公司的主要目的、政策和行动计划整合为一个有结合性的计划或模式。一个明计划整合为一个有结合性的计划或模式。一个明确形成的战略会帮助组织去配置和分配它的资源，确形成的战略会帮助组织去配置和分配它的资源，成为一个独特和可行的形态。这个形态是基于该成为一个独特和可行的形态。这个

6、形态是基于该组织的相对性组织的相对性内部竞争力内部竞争力/强处和缺点强处和缺点/弱处弱处，对对外部环境的变化外部环境的变化和和“聪明聪明”的对手的对手的的行动所带来行动所带来的机会和威协的事前准备。的机会和威协的事前准备。金品质顾问公司企管工作室制作什么不是战略什么不是战略 不是一大堆三至五年的财务数字 也不是根据今年的损益表和资产负债表去推算几年的预算案练习战略是（战略是（）：基于生意的实在环境和预计的变化，及：基于生意的实在环境和预计的变化，及公司竞争优势的持续发展公司竞争优势的持续发展-新的生意（包括服务）新的生意（包括服务）-平衡的观点平衡的观点-市场定位市场定位-新产品开发新产品开发

7、金品质顾问公司企管工作室制作什么不是战略什么不是战略 去年我们做了什么或是明年会做什么的滚动计划，去年我们做了什么或是明年会做什么的滚动计划，也不是个别部门也不是个别部门/功能，如财务、生产、市场单计功能，如财务、生产、市场单计划功能划功能战略是（战略是（）：）：-整体生意的指导方向（思想）整体生意的指导方向（思想）-建立大方向的长期计划建立大方向的长期计划-为短期计划提供指导为短期计划提供指导金品质顾问公司企管工作室制作什么不是战略什么不是战略 一个长期的一个长期的“功能功能”计划，例如五年市场计划或计划，例如五年市场计划或七年生产计划七年生产计划战略专注于（战略专注于（）：）：-基本上是定

8、性为主基本上是定性为主-将所有功能计划有机连在一起并有一个主题方向。将所有功能计划有机连在一起并有一个主题方向。-平衡的整体计划平衡的整体计划-建立先后缓急和降低风险建立先后缓急和降低风险金品质顾问公司企管工作室制作2.1 我是谁我是谁? 我是谁？我是谁？ 我要到哪里去？我要到哪里去？ 我如何行事？我如何行事？ 我如何到那里去？我如何到那里去？结论二：战略是一个组织实现使命、愿景、价值观的途结论二：战略是一个组织实现使命、愿景、价值观的途径，使命、愿景、价值观是组织的最基本的问题。径，使命、愿景、价值观是组织的最基本的问题。战战 略略使使 命命愿愿 景景价价 值值 观观金品质顾问公司企管工作室

9、制作战略管理的术语战略管理的术语 使命使命：公司：公司/组织相关人士的期望或价值观一致的目组织相关人士的期望或价值观一致的目 的的 愿景愿景：公司盼望的将来景况，或是公司的抱负和核心理念：公司盼望的将来景况，或是公司的抱负和核心理念 长期目标：长期目标：对公司盼望的将来的大概陈述对公司盼望的将来的大概陈述 短期目标：短期目标：对公司盼望的将来的比较仔细的陈述（量化）对公司盼望的将来的比较仔细的陈述（量化） 战略战略：经过外部和内部分析，达到组织的使命、愿景、长期：经过外部和内部分析，达到组织的使命、愿景、长期/ 短期目标的假设和决定，包括评估方法。短期目标的假设和决定，包括评估方法。 战略控制

10、战略控制：评估战略执行和行动的效果，包括反馈，使系统：评估战略执行和行动的效果，包括反馈，使系统管理的一部分管理的一部分 主要业绩指标：主要业绩指标：公司在评估当中的衡量标准或关键指标公司在评估当中的衡量标准或关键指标金品质顾问公司企管工作室制作使 命我们为什么存在（价值）愿 景我们希望的是什么价 值 观什么对我们重要战 略我们的对策战 略 地 图平 衡 计 分卡诠释战略重点与指标目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战战 略略成成 果果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工起点连续统一体的一环金品质顾问公司企管工作室制作1.2 何谓战略管理何谓战略管理战略管理是科

11、学也是艺术。战略管理是科学也是艺术。金品质顾问公司企管工作室制作战略的实质 战略是艺术直觉战略是艺术直觉在不确定、没有先例的情况下或存在较多选择的情在不确定、没有先例的情况下或存在较多选择的情况直觉对决策尤为有用。况直觉对决策尤为有用。爱因斯坦说：爱因斯坦说：我相信直觉和灵感。我常常不知原因地我相信直觉和灵感。我常常不知原因地确认自己是正确的，想像比知识更重要，因为知识是确认自己是正确的，想像比知识更重要，因为知识是有限的，而想像则涵盖整个世界。有限的，而想像则涵盖整个世界。金品质顾问公司企管工作室制作战略的实质 战略是科学基于事实的分析战略是科学基于事实的分析对内外部情况真实地了解、准确的分

12、析对决策大有对内外部情况真实地了解、准确的分析对决策大有裨益。裨益。管理大师德鲁克说：管理大师德鲁克说：只有受纪律约束的直觉才是可信只有受纪律约束的直觉才是可信的，只进行诊断而不用事实对其进行检验的的，只进行诊断而不用事实对其进行检验的“预感式预感式”艺术家，作为一个医生会治死人，作为一个管理者会艺术家，作为一个医生会治死人，作为一个管理者会搞垮企业。搞垮企业。金品质顾问公司企管工作室制作战略的实质直觉分析来决策直觉分析来决策金品质顾问公司企管工作室制作战略成功的关键 沟通是成功进行战略管理的关键。沟通是成功进行战略管理的关键。 通过决策过程的参与，管理者和员工会更为自觉通过决策过程的参与，管

13、理者和员工会更为自觉的支持企业为己任。因此，战略过程中对话和参的支持企业为己任。因此，战略过程中对话和参与比一份装帧精美的战略文件本身更为重要。与比一份装帧精美的战略文件本身更为重要。金品质顾问公司企管工作室制作战略管理的内涵战略管理的内涵 战略管理是制定、实施和评价战略使组织战略管理是制定、实施和评价战略使组织能达成其目标的跨功能的决策。能达成其目标的跨功能的决策。 战略管理致力于对影响组织未来的市场营战略管理致力于对影响组织未来的市场营销、财务、运营、研究开发及人力资本、销、财务、运营、研究开发及人力资本、信息资本、组织资本的信息资本、组织资本的综合管理综合管理，已实现，已实现企业的成功。

14、企业的成功。金品质顾问公司企管工作室制作战略管理的内容战略管理的内容 公司的使命、愿景、核心价值、目标的建立公司的使命、愿景、核心价值、目标的建立 战略成型战略成型/制定：制定：-公司外部分析：宏观环境和行业/市场分析对战略管理的影响-公司内部分析：产品/服务、架构、文化、政治/权利分布、竞争优势等 战略的选择战略的选择/评估评估-从多个方案中选择一个由可能性/需求性的-建立战略性目的/指标（如KPI） 战略实施和控制战略实施和控制-战略实施：架构、文化和行动-战略控制/反馈：KPI 追踪/回顾 金品质顾问公司企管工作室制作层级式战略管理层级式战略管理 在层级式的管理中，不同层级战略不同上中下

15、abcbc功能/部门整体公司战略子公司/事业部/地区分公司层级式的管理战略层级战略管理战略管理战略管理a大小责任金品质顾问公司企管工作室制作高层战略的决策模式高层战略的决策模式主要战略使命/愿景的成型目标的选择外部的评估内部的评估增长？平稳？救亡？破产？增长战略l并购l制造l联盟l保持市场占有率l保持价格l财务健康平稳战略救亡？l挽救行动l其他方法破产？l处理手法l步骤总公司使命 事业部愿景制约SWOT强、弱机、协S1S2S3金品质顾问公司企管工作室制作不同层次的战略不同层次的战略仍未服务的上部使命愿景长期战略？今天的业务内部业务流程角度）中、下部短期战略正在服务的财务角度仍未开发的机会潜在客

16、户顾客角度现有客户学习/创新角度高层的战略与公司的生命周期、潜在客户和决定公司的游戏场地密切有关。金品质顾问公司企管工作室制作高层管理人员的思维影响高层管理人员的思维影响专业性（产品/功能）战略共同目标架构系统技巧风格员工公司组织、文化、权力公司远景/目标行业认识地区/国家环境管理哲学（模式）战略表现经验、知识个人强、弱机、危金品质顾问公司企管工作室制作企业现今的战略管理缺陷企业现今的战略管理缺陷财务/客户F/Ce）潜在危机 改善，但没 有执行架构/文化计划执行改善评核公司的战略成型和选择评核方法/工具改善行为学习/创新LI使命/愿景/长期目标建立大环境行业环境a）潜在危机有使命/愿景，没有方

17、法变成战略b）潜在危机有战略目标，没有方法执行c）潜在危机官僚，没有评核机制d）潜在危机 太多资料？金品质顾问公司企管工作室制作战略思维与营运思维战略思维与营运思维 战略思维战略思维 营运思维营运思维 长期性 短期、立即 理念性 实际 突破性 运作性 找出主要方向 修正现有营运表现问题 全面性 实践性战略成型要有管理思维的改变和战略性思维才可以有好的战略。 强调营运效果不是战略。金品质顾问公司企管工作室制作成功战略的案例结论三：结论三： 成功背后地因素是成功背后地因素是企业家的战略思维企业家的战略思维 认清事务本质，从危机中寻找转机认清事务本质，从危机中寻找转机案例研究案例研究: 三星电子三星

18、电子 万科公司万科公司金品质顾问公司企管工作室制作战略成功案例三星电子的发展战略成功案例三星电子的发展 企业家的战略思维企业家的战略思维 认清事务本质，从危机中寻找转机认清事务本质，从危机中寻找转机三星公司成功：十几年成长为世界级企业，位于世界三星公司成功：十几年成长为世界级企业，位于世界IT100的第三的第三位。位。2003商业周刊商业周刊成功诀窍：董事长李建熙具有把握事物本质的能力成功诀窍：董事长李建熙具有把握事物本质的能力 重大决策的判断基于以下两大判断：重大决策的判断基于以下两大判断：FIT技术是不可隐藏的技术是不可隐藏的F IT技术是不可能超越美国的技术是不可能超越美国的金品质顾问公

19、司企管工作室制作战略成功案例万科公司的发展战略成功案例万科公司的发展中长期战略：中长期战略： 在即将开始的第三个在即将开始的第三个1010年，万科将在年，万科将在“专业化专业化”的基础上走向的基础上走向“精细化精细化”，以，以“有质量增长有质量增长”作为未来十年的战略目标。万科确作为未来十年的战略目标。万科确立了立了“客户细分、城市经济圈聚焦和产品创新客户细分、城市经济圈聚焦和产品创新”三大发展策略。三大发展策略。瞄准标杆：过去过去2020年，万科有过两个老师：日本的索尼公司和香港的新鸿基年，万科有过两个老师：日本的索尼公司和香港的新鸿基 ，万科的新标杆是万科的新标杆是美国的同行普而特（美国的

20、同行普而特（Pulte HomesPulte Homes）公司）公司，是美国最，是美国最大的房地产公司。大的房地产公司。万科集团总经理郁亮表示：万科集团总经理郁亮表示：“我们发现了普而特，所有方面都领先我们发现了普而特，所有方面都领先于万科。于万科。普尔特公司收益是万科的普尔特公司收益是万科的6 6倍，利润是万科的倍，利润是万科的9 9倍倍；我们我们2020年持续盈利，其年持续盈利，其5353年持续盈利年持续盈利；专做住宅，并跨区域发展，在美国；专做住宅，并跨区域发展，在美国2727个州、个州、4444个城市有业务；还有其客户忠诚度超过个城市有业务；还有其客户忠诚度超过4040，而万科目，而万

21、科目前虽有前虽有6363的客户愿意再次购买我们的房子，但这只是意向。所以的客户愿意再次购买我们的房子，但这只是意向。所以说，普而特非常优秀，万科今后就是要向它全面学习说，普而特非常优秀，万科今后就是要向它全面学习”。金品质顾问公司企管工作室制作战略新思维蓝海战略蓝海战略 红海代表现今存在的所有产业已知的市场空间 红海代表开发现有需求，打败竞争对手。 低成本或差异化 蓝海则代表当今还不存在的产业未知的亟待开发的市场空间 蓝海代表创造新需求，代表高利润增长的机会， 同时追求低成本和差异化金品质顾问公司企管工作室制作蓝海战略的基石蓝海战略的基石 价值创新价值创新蓝海战略的开创者不是把精力放在大败竞争

22、蓝海战略的开创者不是把精力放在大败竞争对手上，而是放在全力为顾客和企业自身创对手上，而是放在全力为顾客和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底甩掉竞争。市场空间，彻底甩掉竞争。金品质顾问公司企管工作室制作价值创新价值价值创新创新成本成本顾客价值顾客价值剔除和减少产业竞争比拼的元素节省成本增加和创造产业未提供的元素提升顾客价值金品质顾问公司企管工作室制作蓝海战略的案例 加拿大太阳马戏团加拿大太阳马戏团 剔除剔除表演明星表演明星动物表演秀动物表演秀厂内特许销售厂内特许销售多台同演的表演场多台同演的表演场 增加增加独特的场地独特的场地 减

23、少减少有趣与幽默有趣与幽默刺激和危险刺激和危险 创造创造主题主题高雅的观看环境高雅的观看环境多套制作多套制作艺术性的音乐和舞蹈艺术性的音乐和舞蹈金品质顾问公司企管工作室制作战略失败的案例 在绝大多数案例中，我们估计为在绝大多数案例中，我们估计为70，真正的问题不是笨，真正的问题不是笨拙的战略拙的战略是笨拙的执行。是笨拙的执行。 罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰小资料：贝恩公司（Bain & Company)研究了美国、澳大利亚、英国、法国、德国、意大利和日本七大发达国家大公司19881998十年业绩。研究标明，只有1/8的公司实现了至少5.5的实际累积年利润增长率，同时使股东回报超过了资本成本

24、。超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9以上的增长率，结果只有不到10的公司实现了他们的目标值，显然，绝大多数公司无法成功地执行他们地战略。案例研究：索尼集团倒下之谜案例研究：索尼集团倒下之谜金品质顾问公司企管工作室制作公司业绩衡量公司业绩衡量论法：论法：“公司业绩是生意战略的基本目标，所以股东回报等等的财公司业绩是生意战略的基本目标，所以股东回报等等的财务指标是唯一去衡量公司业绩务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法表现的方法”. 有些人说：有些人说：“忘记财务指标，只要改善营运指标，譬如周忘记财务指标，只要改善营运指标，譬如周期时间（期时间（Cycle Time）,不合格率不合格率(

25、Scrape Rate),财务结财务结果就自然会来果就自然会来”问题是问题是: 财务指标是滞后的指标财务指标是滞后的指标,所以光是财务指标对一家公司的所以光是财务指标对一家公司的长期战略的衡量是不足够长期战略的衡量是不足够,光是注重营运指标而没有考虑光是注重营运指标而没有考虑创新也是不足够创新也是不足够金品质顾问公司企管工作室制作公司业绩衡量公司业绩衡量为什么：为什么： *因为传统的财务衡量方法不能够提供公司以后发展的方向因为传统的财务衡量方法不能够提供公司以后发展的方向,甚至会带给甚至会带给不断改善和创新不断改善和创新错误的信息错误的信息谁谁? *BSC的创始人对的创始人对12家专注业绩评估

26、的公司做出调研家专注业绩评估的公司做出调研,发现发现这些公司不单靠一套的衡量方法这些公司不单靠一套的衡量方法,是用一个是用一个“平衡平衡”的简的简报去形容一家公司的业绩报去形容一家公司的业绩,最后成立平衡计分卡最后成立平衡计分卡.金品质顾问公司企管工作室制作1.3 何谓平衡计分卡（何谓平衡计分卡（BSC） 1992年，哈佛商学院罗伯特年，哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和复兴方卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维案公司总裁戴维诺顿合作发表的第一篇主题文章，诺顿合作发表的第一篇主题文章，作为绩效管理系统的论文，标志着平衡计分卡的作为绩效管理系统的论文，标志着平衡计分卡的诞生。在以后的诞生。在以后的10年里

27、，两位学者继续探讨了这年里，两位学者继续探讨了这个方法，同时也有许多善于创新的公司将这个方个方法，同时也有许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面。终于，平衡计分卡成为了一法延伸至战略层面。终于，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具。个战略实施的工具。 平衡计分卡简称：平衡计分卡简称：BSC The Balanced Scorecard bsc金品质顾问公司企管工作室制作 BSC的创始人认为的创始人认为，根据他们的实际经验，根据他们的实际经验，利用财务指标去评估一家公司的业绩是利用财务指标去评估一家公司的业绩是“重要的重要的”，但并，但并“不够不够”。“不够不够”在在哪里呢？因为所有财务指标都

28、是滞后的指哪里呢？因为所有财务指标都是滞后的指标，即是一些结果；标，即是一些结果；任何结果都会有它的任何结果都会有它的成因成因，例如业务流程和学习，例如业务流程和学习/创新。当我们创新。当我们完全考虑结果而不去考虑成因的时候，就完全考虑结果而不去考虑成因的时候，就“不平衡不平衡”了。因此，设计了四个主要成了。因此，设计了四个主要成效区效区KRA（Key Result Area）用来平衡，）用来平衡，并借以评估公司的业绩。并借以评估公司的业绩。金品质顾问公司企管工作室制作平衡计分卡平衡计分卡 研究结果研究结果:四个主要成效区四个主要成效区财务客户创新和增长(学习)内部业务流程平衡计分卡结论四：平

29、衡积分卡是一种衡量组织未来业绩的评价模型，平衡结论四：平衡积分卡是一种衡量组织未来业绩的评价模型，平衡体现在业绩背后的驱动因素及他们的逻辑关系体现在业绩背后的驱动因素及他们的逻辑关系金品质顾问公司企管工作室制作四个成效区的个中关系理解四个成效区的个中关系理解第一个问题：第一个问题：“公司的收入或钱从哪里来？公司的收入或钱从哪里来？”（F） 答案答案：“公司的产品或服务能满足客户的需要和欲望，客户满意，愿意付钱公司的产品或服务能满足客户的需要和欲望，客户满意，愿意付钱”（这是市场学的基本概念）。（这是市场学的基本概念）。第二个问题：第二个问题：“怎样令客户满足？怎样令客户满足？”（C） 答案答案

30、：“要不断做好我们的业务流程，令客户开心。要不断做好我们的业务流程，令客户开心。”（IBP）第三个问题：第三个问题：“在整个流程实施中，我们学习了什么，有什么增长或创新？在整个流程实施中，我们学习了什么，有什么增长或创新？”（LI） 答案答案：“理解和满足客户的需要和欲望，不断改善流程和创造新价值。理解和满足客户的需要和欲望，不断改善流程和创造新价值。”第四个问题：第四个问题：“这样做公司的业绩或股东满意吗？这样做公司的业绩或股东满意吗？”（F） 答案答案：“尽量满足股东财务和非财务的要求。尽量满足股东财务和非财务的要求。”金品质顾问公司企管工作室制作BSC的框架的框架（KRA） 四个成效区四

31、个成效区：财务（财务（F）、客户（）、客户（C）、内）、内部业务流程（部业务流程（IBP）、学习和创新（）、学习和创新（LI）财务角度客户角度内部业务流程角度学习和创新角度2）为了达到愿景，我们应对客户展示什么？3）为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？4）为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？1）要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？公司业绩四个成效区的平衡关系金品质顾问公司企管工作室制作结论五：衡量什么，得到什么结论五：衡量什么，得到什么你衡量什么你就得到什么！你衡量什么你就得到什么！你追求什么你就应当衡量什么！你追求什么你就应当衡量什么！ 你求的是财务结果，得到的肯定是财

32、务结果。你求的是财务结果，得到的肯定是财务结果。 如果你求的是管理系统，结果肯定是一套有因果如果你求的是管理系统，结果肯定是一套有因果 关系的管理系统。关系的管理系统。一个合理的测量指标体系必须满足三个要求：一个合理的测量指标体系必须满足三个要求：与组织的目标一致性；与组织的目标一致性；被测评者的可控性；被测评者的可控性；测量指标的完整性。测量指标的完整性。金品质顾问公司企管工作室制作程序篇程序篇 1、如何将愿景演绎为战略目标、如何将愿景演绎为战略目标 2、如何将战略演绎为行动、如何将战略演绎为行动金品质顾问公司企管工作室制作1.4何谓何谓BSC导向战略管理模式导向战略管理模式 使命/ 愿景/

33、核 心 价值/长/短期 目 标建立外部因素分析内部因素分析现在、潜在客户战略选择/成型和建立评估系统建立政策包括文化，和架构变革管理资源配置的执行和追踪衡量和业绩评估反馈S4（战略执行）战略实施和追踪S1S2aS2bSWOT分析S3SWOT+BSCBSCBSCBSCS4S5将战略演绎成行动和业绩S1（管理意义） S2（战略分析）影响战略的内/外部因素分析S3（战略选择）S5（战略控制）业绩评估和反馈金品质顾问公司企管工作室制作2.2如何将愿景演绎为战略目标如何将愿景演绎为战略目标 对我们的股东l假如我们的愿 景 成 功 ，我 们 的 目 标战略是？对我们的内部管理流程我们创造和增长的能力创新和

34、学习（LI）客户（C）业务流程（IBP）提问使命/愿景的陈述对我们的客户财务（F）l什么是最重要 的 衡 量 ？（KPI）l什么是关键性/战略性成功 因 素 ？（CSF/SSF）我们未来的愿景是什么?BSC框架金品质顾问公司企管工作室制作公司的愿景公司的愿景/长期目标长期目标/短期目标短期目标（S1）1盼望的未来1030年的扩展方向 B1鲜活描述 B2长期目标短期目标愿景核心价值 A1使命2、核心理念核心志向 A2l公司的愿景抱负l公司期望的将来景况l我们想成为什么l公司的目的l公司存在的基本原因l公司为什么生存l公司存在的根本原因短期目标:13年金品质顾问公司企管工作室制作战略分析战略分析

35、(S2a)P 政治政治E 经济经济S 社会社会T 科技科技E 环境环境L 法律法律机会 威胁机会 威胁机会 威胁机会 威胁机会 威胁机会 威胁某个行业外部分析外部分析(S2a)大环境/宏观分析通过战略外部分析确定O/T即：机会/威胁金品质顾问公司企管工作室制作战略分析战略分析 (S2a)机会 威胁某个行业/市场中某一家公司渠道管理客户群竞争对手新加入者供应商替代品渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理机会 威胁机会 威胁机会 威胁机会 威胁小环境/行业分析通过战略外部分析确定O/T即：机会/威胁金品质顾问公司企管工作室制作战略分析战略分析 (S2b)星现金流狗问题星现金流狗问题管理哲学（模式）战略表

36、现经验、知识个人强、弱机、危一群能力（知识）l现在、短期未来、将来（愿景）一群生意（产品）l现在、短期未来公司的理念（盼望的未来）金品质顾问公司企管工作室制作BSC导向的公司核心能力分析导向的公司核心能力分析竞争对手有些能力是核心能力资源分析价值链分析寻找能力公司能力基础核心能力客户公司能力的基础有形资源（有形资源（F）1.有形资产2.财务能力价值增加（价值增加（C）1.外部客户2.内部客户业务管理流程（业务管理流程（IBP）1.管理价值链的 连接2. 成本效率学习学习/创新（创新（LI）1.人力资源2.无形资产3.学习/创新能力通过内部能力分析，确定公司的强处S（优势）和弱处W（缺点）。金品

37、质顾问公司企管工作室制作核心能力核心能力/技术的理解示图技术的理解示图康宁公司的核心能力/技术特色l应用在不同的市场l带来丰厚的利润l竞争对手很难模仿最终产品事业部核心产品核心能力/技术液晶显示玻璃光纤相关产品光纤AC光纤玻璃技术BD显示玻璃金品质顾问公司企管工作室制作SWOT矩阵分析矩阵分析内部因素外部因素强处 （Strengths）lS1lS2lS3弱处 （Weaknesses）lW1lW2lW3机会 （Opportunities）lO1lO2lO3Maxi-Maxi 分析/战略（S/O）S1O1 S2O1 S3O1S1O2 S2O2 S3O2S1O3 S2O3 S3O3Mini-Maxi

38、 分析/战略（W/O）W1O1 W2O1 W3O1W1O2 W2O2 W3O2W1O3 W2O3 W3O3威胁 （Threats）lT1lT2lT#Maxi-Mini 分析/战略（S/T）S1T1 S2T1 S3T1S1T2 S2T2 S3T2S1T3 S2T3 S3T3Mini-Maxi 分析/战略（W/T）W1T1 W2T1 W3T1W1T2 W2T2 W3T2W1T3 W2T3 W3T3确定确定SWOT矩阵中矩阵中S/O、S/T、W/O、W/T各项属于各项属于BSC中哪一个中哪一个KRA。 如如 Maxi-Maxi战略（战略（S/O） S1O1（F） S2O1（IBP） S3O1（F）

39、S1O2（LI） S2O2（IBP） S3O2（CM） S1O3（CM） S2O3（F） S3O3（LI）金品质顾问公司企管工作室制作选择选择S/W重点中的重要重点中的重要 使用打分法确定。S/W中评价因素项评分（1-10分）强处（S）1、2、3、4、5、弱处（W）1、2、3、4、5、金品质顾问公司企管工作室制作选择O/T重点中的重要 使用打分法确定。使用打分法确定。O/T中评价因素项评分（1-10分）机会（O）1、2、3、4、5、威胁（T）1、2、3、4、5、金品质顾问公司企管工作室制作战略选择（战略选择（S3）-SWOT 外部变化会给组织带来很多的机会（外部变化会给组织带来很多的机会（O）

40、和）和威胁（威胁（T）： S/O分析：分析： 怎样利用能力（怎样利用能力（S）去把握机会（）去把握机会（O）；）； S/T分析：分析： 怎样利用长处（怎样利用长处（S）去化解威胁（）去化解威胁（T）。）。 W/O分析：怎样改善弱点（分析：怎样改善弱点（W）以得到最大的好处）以得到最大的好处 （O）；）； W/T分析：怎样在不好的情况（分析：怎样在不好的情况（W）下，面对威胁）下，面对威胁 （T），求生存。），求生存。 SWOT矩阵分析矩阵分析/战略成型。战略成型。金品质顾问公司企管工作室制作SWOT分析的考虑分析的考虑 潜在优势潜在优势: 1)能力能力技能和素质技能和素质,包括管理经验包括管理

41、经验; 2)流程流程(从多个角度出发从多个角度出发,例如产品开发、生产时间、质量、预测、供应例如产品开发、生产时间、质量、预测、供应链管理等链管理等)； 3)分销系统分销系统(广度、可靠性和信息流广度、可靠性和信息流)； 4)客户信息客户信息(内部信息源销售和客户数据库内部信息源销售和客户数据库); 5)品牌形象和信誉品牌形象和信誉(知名度高、受尊敬、规模大、可靠性高、全球化等知名度高、受尊敬、规模大、可靠性高、全球化等)； 6)关系关系(客户客户/买家、供应商、分销商买家、供应商、分销商)； 7)财务资源财务资源(现金、资金渠道现金、资金渠道)； 8)生产或提供服务的能力生产或提供服务的能力

42、; 9)获取稀缺原材料或信息的能力获取稀缺原材料或信息的能力; 10)专利、商标和知识产权；专利、商标和知识产权； 11)新技术新技术金品质顾问公司企管工作室制作SWOT分析的考虑分析的考虑 价值定位时关键问题考虑价值定位时关键问题考虑: 为什么客户要从你的公司那里购买产品为什么客户要从你的公司那里购买产品? 是哪几个因素对你的目标市场是最重要的是哪几个因素对你的目标市场是最重要的_价格、质量、价格、质量、时间、甄选、服务、客户关系，还是公司形象？时间、甄选、服务、客户关系，还是公司形象？ 公司如何比竞争对手做得更好？公司如何比竞争对手做得更好？ 公司的产品或服务是否能为客户提供与众不同的价值

43、？公司的产品或服务是否能为客户提供与众不同的价值？ 如何让公司的产品或服务优于竞争对手？如何让公司的产品或服务优于竞争对手？金品质顾问公司企管工作室制作SWOT分析的考虑分析的考虑 发现机会时要考虑的问题发现机会时要考虑的问题: 1)你所在行业中最好的市场机会是什么你所在行业中最好的市场机会是什么? 2)根据你公司的优势根据你公司的优势,最佳市场机会是什么最佳市场机会是什么? 你能否从竞争对手那里夺得市场份额你能否从竞争对手那里夺得市场份额? 你能否扩展国内其他新的市场和你能否扩展国内其他新的市场和/或提高对其他国家的出或提高对其他国家的出口额口额? 3)如果你的公司抓住这个机会如果你的公司抓

44、住这个机会,是否能够因此而建立竞争优是否能够因此而建立竞争优势势? 4)你公司是否具备一定的财力物力来成功地把握这个机会你公司是否具备一定的财力物力来成功地把握这个机会? 5)把握这个机会能否使你公司增加盈利把握这个机会能否使你公司增加盈利?金品质顾问公司企管工作室制作SWOT分析的考虑分析的考虑 潜在威胁潜在威胁: 1)逐渐缩小的市场需求逐渐缩小的市场需求; 2)依赖于旧的技术依赖于旧的技术; 3)竞争对手价格战竞争对手价格战; 4)关键经理或员工流失关键经理或员工流失; 5)关键客户或关键供应商协商权利的变化关键客户或关键供应商协商权利的变化; 6)行业驱动力的改变行业驱动力的改变,例如例

45、如: 全球化全球化;客户来源的变化客户来源的变化;技术革新对新产品开发的影响技术革新对新产品开发的影响;竞争结构的变竞争结构的变化化;竞争对手快速学习的能力竞争对手快速学习的能力;成本结构与效率差异的减少成本结构与效率差异的减少;客户对差异客户对差异化产品的越来越高的要求化产品的越来越高的要求;政府制度和政策的变化政府制度和政策的变化,等等.金品质顾问公司企管工作室制作SWOT矩阵分析矩阵分析内部因素外部因素强处 （Strengths）lS1lS2lS3弱处 （Weaknesses）lW1lW2lW3机会 （Opportunities）lO1lO2lO3Maxi-Maxi 分析/战略（S/O）

46、S1O1 S2O1 S3O1S1O2 S2O2 S3O2S1O3 S2O3 S3O3Mini-Maxi 分析/战略（W/O）W1O1 W2O1 W3O1W1O2 W2O2 W3O2W1O3 W2O3 W3O3威胁 （Threats）lT1lT2lT#Maxi-Mini 分析/战略（S/T）S1T1 S2T1 S3T1S1T2 S2T2 S3T2S1T3 S2T3 S3T3Mini-Maxi 分析/战略（W/T）W1T1 W2T1 W3T1W1T2 W2T2 W3T2W1T3 W2T3 W3T3确定确定SWOT矩阵中矩阵中S/O、S/T、W/O、W/T各项属于各项属于BSC中哪一个中哪一个KRA

47、。 如如 Maxi-Maxi战略（战略（S/O） S1O1（F） S2O1（IBP） S3O1（F） S1O2（LI） S2O2（IBP） S3O2（CM） S1O3（CM） S2O3（F） S3O3（LI）金品质顾问公司企管工作室制作战略成型战略成型 将将SWOT与与BSC连接在一起连接在一起 BSC战略Maxi-Maxi S/OMaxi-Mini S/TMini-Maxi w/OMini-Mini w/T财务内部业务流程客户/市场CMS1O2 S3O3 S1T2 W1O3 W1T1 S2O1 S2O2 S2T1 W3O1 W2T2 S1O3 S3O2 S3T1 W2O2 W3T1 S1O1

48、 S2O3 S2T3 W3O2 W2T3 LIIBPF学习/创新金品质顾问公司企管工作室制作战略成型战略成型 将相似的战略集中在一起将相似的战略集中在一起。学习和创新内部业务流程客户和市场财务S1O2S1T2S3O3W1O2战略1战略2战略1战略1战略1战略2战略2战略2LIIBPCMF金品质顾问公司企管工作室制作战略地图诠释财务层面：财务层面：长短期对立力量的战略平衡长短期对立力量的战略平衡客户层面：客户层面：战略的基础是差异化的价值主张战略的基础是差异化的价值主张 总成本最低总成本最低 产品领先产品领先 全面顾客解决方案全面顾客解决方案 系统锁定系统锁定内部层面：内部层面：价值通过内部流程

49、创造价值通过内部流程创造 1. 运营管理流程运营管理流程 2. 客户管理流程客户管理流程 3. 创新流程创新流程 4. 法规和社会流程法规和社会流程学习与成长：学习与成长：无形资产的战略协调一致无形资产的战略协调一致 无形资产分为三类：无形资产分为三类：人力资本、信息资本、组织资本人力资本、信息资本、组织资本 金品质顾问公司企管工作室制作持续改进文化流程改进能力信息技术ERP人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本增长战略效率战略长期股东价值开发供应商关系引进产品和服务向客户分销管理风险供应商认证更多的获得成本高质量供应适时送货战略伙伴关系低运营成本高效流程快速周转持续改进低服务成本快

50、速反应及时供货保障质量财务风险经营风险信息风险竞争性价格最低总成本质量上乘购买快速及时良好的选择行业成本领先资源整合利用最大化提高客户份额新市场收入的增长财务层面客户层面内部层面学习与成长层面金品质顾问公司企管工作室制作常见的战略主题和目标常见的战略主题和目标 财务财务在增加收入、提高生产力和效率以及降在增加收入、提高生产力和效率以及降低成本之间取得平衡；低成本之间取得平衡； 客户客户在拥有不同价值定位的各目标市场之间在拥有不同价值定位的各目标市场之间取得平衡；取得平衡； 流程流程在在“明确哪些核心流程对于企业成功兑明确哪些核心流程对于企业成功兑现客户承诺是至关重要的，同时保证其他重要的现客户

51、承诺是至关重要的，同时保证其他重要的流程能满足需求和期望流程能满足需求和期望”之间取得平衡；之间取得平衡； 学习学习/成长成长企业在注重能力发展、改善信息获企业在注重能力发展、改善信息获取环境和在实现公司战略的关键方面改善企业文取环境和在实现公司战略的关键方面改善企业文化等几方面取得平衡化等几方面取得平衡。金品质顾问公司企管工作室制作2.3如何将战略演绎为行动如何将战略演绎为行动 BSC框架与战略挂钩三原则：框架与战略挂钩三原则： 建立因果关系建立因果关系 业绩驱动器业绩驱动器/力量力量 与财务指标挂钩与财务指标挂钩 BSC框架中的因果关系（见附图一）框架中的因果关系（见附图一） 某公司的某公

52、司的BSC框架例（见附图二）：框架例（见附图二）：IBP和和LI是是“因因”C和和F是是“果果”金品质顾问公司企管工作室制作海信通信公司战略图海信通信公司战略图示例示例投资回报总收入数据业务收入比率利润率数据业务市场占有率大客户满意度新增业务用户数投诉/咨询处理及时率工程进度完成率业务安装及时率障碍修复及时率出局现对利用率被考评的新产品创意数量主要员工保留率员工能力评估和发展平衡记分卡系统实施提升公司价值财务客户流程学习/成长金品质顾问公司企管工作室制作业绩推动器（附图二）业绩推动器（附图二）文化架构渠道供货分配非会计经理的会计培训流程改进小组（NPD）资产管理战略愿景：在这个行业世界排名第一

53、的公司增加营运利润增加生产力净资产回报扩大营利组合IFO 净资产外部客户满意程度内部员工满意程度客户组合产品赢利分析80：20库存周转快速反应流程损耗财务顾客内部流程学习/创新驱动器营运效率注： IFO： Income From Operations 息税前利润 NDP：New Product development 新产品开发金品质顾问公司企管工作室制作战略执行（战略执行（S4）与战略控制（）与战略控制（S5）BSC框架+业务计划战略性成功因素SSF负责人/部门2004行动计划顾客/市场（CM）业务流程（IBP）学习/增长（LI）财务结果（F）2005主要表现指标KPI金品质顾问公司企管工作

54、室制作根据根据SSF去寻找去寻找KPI一般公司经常应用的一般公司经常应用的KPI单位价格数量增加销售增长率销售预测准确程度毛利率项目收益息税前利润资产回报率投资回报率股东（所有者）回报现金流量市场股票价格与盈利比率每股盈利金品质顾问公司企管工作室制作根据根据SSF去寻找去寻找KPI一般经常用的客户指标一般经常用的客户指标外部客户满意程度内部客户满意程度有竞争力价格创新产品/服务优质服务高效员工新产品销售市场占有率准时（及时）送货保持现有客户率（大客 户/小客户）客户投诉数量完成销售/销售联系X天可以完成服务主要客户销售占有率创新合作项目数量长期合作等待电话的秒数金品质顾问公司企管工作室制作根据

55、根据SSF去寻找去寻找KPI一般经常用的内部业务流程指标准确客户需求内部客户优质服务内部客户满意度安全周期减少供应商付运时间减少到客户的时间库存周转率单位成本返工的成本减少成本成功生产率新产品推出时间手头未能完成订单废品率减少流程数量金品质顾问公司企管工作室制作根据根据SSF去寻找去寻找KPI一般经常用的学习一般经常用的学习/创新指标创新指标培训或研发费用/净销售费用/或员工工资员工培训的天数获得新学历/员工数量研发费用/净销售质量改善小组数量产品/服务创新数量产品/创新改善数量新产品销售/总销售比率新一代产品/服务开发时间减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启运之前）金品质顾问公司企管工作

56、室制作假如你想用假如你想用BSC框架去衡量表现框架去衡量表现/绩效绩效 下列一些范畴可以帮助你去思考下列一些范畴可以帮助你去思考： A）客户服务（Customer Services）准时送货（Delivery Time）客户满意程度（Customer Satisfaction Level）B）操作时间（Process Time）采购时间（Lead Time）周期时间（Cycle TIME）C）生产力（Productivity）销售生产力（Sales Productivity）生产生产力（Production Productivity）D）效率（Efficiency）销售效率（Sales Eff

57、iciency） 等于净销售销售成本生产效率（Production Efficiency） 等于生产总值总成本E）质量（Quality）合格供应商（Qualified Suppliers）不合格率，包括质量、数量客户对质量的满意程度F）弹性（Flexibility） 应付短时间订货的能力（Ability to Deliver in Short Notice） 产品设计的应变能力（Designs Flexibility） 产品开发到市场的时间（Time to Market ） 跨部门的合作性（Cross Functional Flexibility）G）学习/创新（Learning and In

58、novation） 成功新产品推出的密度 新产品/流程再造的建议和执行 培训的天数/时间 培训前和培训后的表现金品质顾问公司企管工作室制作战略、架构、文化战略、架构、文化 战略、架构、文化是互动的，任何一家公战略、架构、文化是互动的，任何一家公司战略有所改变，架构肯定会必然改变。司战略有所改变，架构肯定会必然改变。问题是，公司的固有文化是否会做出相应问题是，公司的固有文化是否会做出相应的改变或抑或成为变革的阻力呢？的改变或抑或成为变革的阻力呢？ 结论六：如果公司文化不改变，将会成为结论六：如果公司文化不改变，将会成为变革的主要障碍或是变革失败的主要原因。变革的主要障碍或是变革失败的主要原因。金

59、品质顾问公司企管工作室制作“战略专注型组织战略专注型组织” “战略专注型组织战略专注型组织”（SFO）实施中的五个原则：）实施中的五个原则： 第一个原则第一个原则：将战略演绎为营运：将战略演绎为营运 （Translate the Strategy to Operation Terms） 第二个原则第二个原则：以战略为中心整顿组织：以战略为中心整顿组织 （Align the Organization to the Strategy） 第三个原则第三个原则：使战略成为每一位员工每一天的工作：使战略成为每一位员工每一天的工作 （Make Strategy Everyones Everyday Job

60、） 第四个原则第四个原则：使战略成为一个不断改善的流程：使战略成为一个不断改善的流程 （Make Strategy a Continual Process） 第五个原则第五个原则：利用领导能力去推动变革：利用领导能力去推动变革 （Mobilize Change Through Executive Leadership）金品质顾问公司企管工作室制作忠 告 我们中的大多数人都惧怕变革。尽管我们的大脑知道变革是正常的，我们的内心却在为将要发生的变化而颤抖。然而，对今天的战略制定者和管理者来说，除变革之外你别无选择。 小罗伯特沃特曼 金品质顾问公司企管工作室制作实践篇实践篇 1、组织内部不协调案例分析、组织内