全面品质管理TQM-TQM成功实例

1、TQM成功實例成功實例林公孚林公孚內容一、一、典型的典型的TQM原則與原則與管理管理模式模式二、二、 TQM TQM活動的五大支柱活動的五大支柱三、三、如何推行如何推行TQM四、四、TQM成功案例成功案例五、五、推行推行TQM的經驗談的經驗談一、一、 典型的典型的TQM原則與原則與管理管理模式模式1. 1. 美國國防部美國國防部2.2. 美國國家品質獎美國國家品質獎3. 歐洲品質獎歐洲品質獎4.4. ISO9000:2000 ISO9000:2000 品質管理系統品質管理系統5.5. 我國國家品質獎我國國家品質獎1. 1. 美國國防部美國國防部TQMTQM原則與持續績效改進模原則與持續績效改進

2、模式式(1) TQM(1) TQM原則原則 制度化的持續改進過程，不僅在符合標準而制度化的持續改進過程，不僅在符合標準而已，已， 設法從內部改進過程，而非等候顧客的抱怨設法從內部改進過程，而非等候顧客的抱怨或要求，或要求， 組織內各單位都必須參與品保工作，不僅是組織內各單位都必須參與品保工作，不僅是依靠品保單位，依靠品保單位， 使所有員工都成為改進的驅動力，使所有員工都成為改進的驅動力， 利用指引與目標值，作為改進的目標，利用指引與目標值，作為改進的目標， 利用適當的過程管制技術，利用適當的過程管制技術， 了解過程變異上的影響，及其可作為過了解過程變異上的影響，及其可作為過程改進的涵義，程改進

3、的涵義， 品質是設計得來的，不是剔除缺點得來品質是設計得來的，不是剔除缺點得來的，的， 要把供應商納入改進過程之中，成為負要把供應商納入改進過程之中，成為負責的合夥人，而不是敵對者，責的合夥人，而不是敵對者，強調最佳生命週期成本（最佳值），不強調最佳生命週期成本（最佳值），不僅是買得最便宜。僅是買得最便宜。第二步 界定任務 第三步 設定績效改進機 會目標及優先次序 第四步 擬定改進計畫 與行動方案 第五步 利用工具與方法 改進計畫成效 第六步 評估成果第七步 檢討與再循 環績效改進減少循環時間降低成本創新TQM管理模式圖第一步 建立TQM管理 與文化的環境 2 2、美國國家品質獎、美國國家品質

4、獎核心價值觀核心價值觀與企業卓越與企業卓越 模式模式核心價值觀核心價值觀（1）前瞻性領導，）前瞻性領導，（2）顧客驅動的卓越，）顧客驅動的卓越，（3組織與人員學習，組織與人員學習，（4）重視員工與合夥者，）重視員工與合夥者，（5）機敏，）機敏，（6）專注未來，）專注未來，（7）創新管理，）創新管理，（8）依據事實管理，）依據事實管理，（9）公共責任與企業公民，）公共責任與企業公民， (10) 專注成果與創造價值，專注成果與創造價值，（11）系統觀點。）系統觀點。企業卓越模式企業卓越模式 3.歐洲品質獎歐洲品質獎企業卓越概念與模式企業卓越概念與模式企業卓越概念企業卓越概念（1） 領導與目標的一致

5、性，領導與目標的一致性，（2）人員發展、參與及滿意，）人員發展、參與及滿意，（3）顧客為重，）顧客為重，（4）供應者合夥關係，）供應者合夥關係，（5）過程與衡量，）過程與衡量，（6）持續改進與革新，）持續改進與革新，（7）公共責任，）公共責任，（8）結果導向。）結果導向。 4. ISO9000:20004. ISO9000:2000品質管理品質管理八原則與八原則與過程為過程為基礎的品質管理系統模式基礎的品質管理系統模式品質管理品質管理八原則八原則1.顧客為重的組織顧客為重的組織 2. 領導領導3. 人人參與人人參與4. 過程方式過程方式5. 系統方式管理系統方式管理6. 持續改進持續改進7.

6、依據事實決策依據事實決策8. 互利的供應者關係互利的供應者關係管理階層責任資源管理量測、分析及改進產品輸入輸出產品 實現顧顧 客客顧顧 客客滿意度滿意度要要 求求 過程為基礎的品質管理系統模式過程為基礎的品質管理系統模式5. 5. 我國國家品質獎我國國家品質獎的核心價值的核心價值觀觀1,以顧客與市場為中心滿足或超越顧客的以顧客與市場為中心滿足或超越顧客的求求2,為各利害關係人創造價值為各利害關係人創造價值3,強化互利的跨組織關係強化互利的跨組織關係4,重視企業倫理與社會責任重視企業倫理與社會責任5,持續改進、創新與保持靈活性持續改進、創新與保持靈活性 6,依據事實或資訊作規劃、決策與控制依據事

7、實或資訊作規劃、決策與控制7,以流程管理產生功能互動，同步與快速以流程管理產生功能互動，同步與快速反應反應8,過程與結果並重過程與結果並重 9,以系統整合來產生卓越績效以系統整合來產生卓越績效10,經由組織與個人的持續學習，培養組織經由組織與個人的持續學習，培養組織各方面的能力各方面的能力 11,鼓勵全員參與鼓勵全員參與 12,重視各級主管的領導能力重視各級主管的領導能力 二、二、 TQMTQM活動的五大支柱活動的五大支柱1. 1. 領導者徹底覺悟領導者徹底覺悟2. 2. 體認品質是由顧客所認定的體認品質是由顧客所認定的3. 3. 靈敏回應顧客的要求靈敏回應顧客的要求4. 4. 將提升人員的品

8、質列為管理第一要務將提升人員的品質列為管理第一要務5. 5. 以預防的觀念不斷改進過程。以預防的觀念不斷改進過程。 三、三、 如何推行如何推行TQM1. 1. 高階領導者的承諾高階領導者的承諾2. 2.形成見解與理念形成見解與理念3. 3.成立品質指導委員會成立品質指導委員會4. 4.擬訂擬訂TQMTQM策略策略5. 5.進行訓練需求分析進行訓練需求分析6. 6.決定所需資源決定所需資源7. 7.設訂衡量標準設訂衡量標準8. 8.建立建立TQMTQM制度制度9. 9. 選擇一個能接受新觀念的單位作重點輔選擇一個能接受新觀念的單位作重點輔導導10. 10. 檢討與評審結果檢討與評審結果11. 1

9、1. 表揚與獎勵表揚與獎勵12. 12. 調整調整TQMTQM過程過程13. 13. 持續改進持續改進四、四、TQM成功案例成功案例 談成功案例之前，需先弄清下列二談成功案例之前，需先弄清下列二事：事： 實施實施TQM的範圍與程度，的範圍與程度， 如何定義成功？如何定義成功？1. 1. 全錄公司全錄公司2. 旭電公司旭電公司3. 全興公司全興公司4. 立多祿公司立多祿公司1、全錄公司19481948年推出第一部商用全錄複印機，再年推出第一部商用全錄複印機，再經十餘年研究發展，成功地於經十餘年研究發展，成功地於19591959年推年推出出914914型機器，型機器，19611961年公司改為全錄

10、年公司改為全錄(Xerox)(Xerox)銷售收銷售收入從入從32003200萬升至萬升至61006100萬美元。萬美元。19681968年時更高達年時更高達1111億億2,5002,500萬美元利潤亦萬美元利潤亦達達1 1億億3,8003,800萬美元，開啟了全錄時代。萬美元，開啟了全錄時代。19701970年末，日本影印機群雄並起，以年末，日本影印機群雄並起，以蠶食鯨吞的方式入侵世界市場，蠶食鯨吞的方式入侵世界市場，19761976年到年到19821982年全錄在全美影印機年全錄在全美影印機 市場市場的比例的比例, ,由百分之八十驟降至百分之十三，由百分之八十驟降至百分之十三，全錄的霸主地

11、位開始動搖。全錄的霸主地位開始動搖。落後之例落後之例間接工與直接工比率間接工與直接工比率2 2 生產供應商數生產供應商數9 9 裝配線剔退數（裝配線剔退數（PPMPPM）1010 產品前置時間產品前置時間 2 2 每百部機器疵病數每百部機器疵病數 7 7 推動品質掛帥推動品質掛帥19821982年年1212月經高階主管會議確定品質月經高階主管會議確定品質掛帥掛帥定義內容：包括品質原則、管理任務、定義內容：包括品質原則、管理任務、及工具三類及工具三類經營策略經營策略員工參與及問題解決員工參與及問題解決競爭標竿：產品特性、服務、可靠度、競爭標竿：產品特性、服務、可靠度、備便性（就排程而言）、價格、

12、信譽備便性（就排程而言）、價格、信譽品質改進：品質，生產力與降低成本品質改進：品質，生產力與降低成本重要的品質規定重要的品質規定全公司要運用基本的品質改進程序，以全公司要運用基本的品質改進程序，以符合內部與外部顧客的需求，符合內部與外部顧客的需求，品質改進程序包括品質規劃，品管組織品質改進程序包括品質規劃，品管組織及品質監督三方面為主，及品質監督三方面為主，應用競爭標竿以擬定符合顧客需求的標應用競爭標竿以擬定符合顧客需求的標準，準，應用品質成本以提高對經營成果所造成應用品質成本以提高對經營成果所造成衝擊的警覺，衝擊的警覺，重要措施重要措施 為推行品質掛帥計畫，全錄公司採為推行品質掛帥計畫，全錄

13、公司採取下列幾項措施：取下列幾項措施：聘請外部顧問由三角洲顧問公司全力致聘請外部顧問由三角洲顧問公司全力致力輔導工作。力輔導工作。由高階主管組成品質團隊領導推行並商由高階主管組成品質團隊領導推行並商討對公司品質計畫書內容，包括：全面討對公司品質計畫書內容，包括：全面品質策略正名，是否同意實施全員訓練，品質策略正名，是否同意實施全員訓練，如何發展品質成如何發展品質成 本，精確度為何？及何本，精確度為何？及何時推行時推行等五項，等五項， 制訂品質政策：提出品質政策聲明：制訂品質政策：提出品質政策聲明：1. 1. 全錄是一個品質的公司；全錄是一個品質的公司；2. 2. 品質為全錄公司經營之基本原則；

14、品質為全錄公司經營之基本原則；3. 3. 品質是提供能完全滿足外部與內部顧客品質是提供能完全滿足外部與內部顧客之革新產品與服務；之革新產品與服務；4. 4. 品質改善是全錄公司每位員工的工作品質改善是全錄公司每位員工的工作建立競爭標竿：將全錄內部的績效與世建立競爭標竿：將全錄內部的績效與世界級的標準比較，包括配銷、庫存、採界級的標準比較，包括配銷、庫存、採購、收款、付款、運輸、生產、品質購、收款、付款、運輸、生產、品質等系統，與各行業中最佳者比較；他們等系統，與各行業中最佳者比較；他們向向AT&TAT&T學習學習R/DR/D，向美國快遞學習收款，向美國快遞學習收款，向密立根公司

15、學習員工提案制度向密立根公司學習員工提案制度。參。參考最佳者的作業系統，建立自己的功能考最佳者的作業系統，建立自己的功能目標，整合策略，使自己成為最佳者，目標，整合策略，使自己成為最佳者，全面實施教育訓練：首先由最高管理者全面實施教育訓練：首先由最高管理者開始，克恩斯最先帶領二十五位一級主開始，克恩斯最先帶領二十五位一級主官，花一週的時間專心研習全面品質管官，花一週的時間專心研習全面品質管理相關課程，研討日本富士全錄的品質理相關課程，研討日本富士全錄的品質角色模式。建立了品質為重角色模式。建立了品質為重（Quality FocusQuality Focus）的共識，）的共識，發展出落垂式（發展

16、出落垂式（CascadeCascade）家庭小組）家庭小組（Family GroupFamily Group）訓練方式；由一級主官）訓練方式；由一級主官接受訓練後，親自教導二級主管學習後，接受訓練後，親自教導二級主管學習後，要應用在工作要應用在工作 業務處理上，並接受一級主管的檢查，業務處理上，並接受一級主管的檢查，再由二級主管訓練三級主管。如此再由二級主管訓練三級主管。如此層層下達，結合學習層層下達，結合學習- -應用應用- -訓練訓練- -檢查，檢查，成為一個完整的體系，成為一個完整的體系，訓練計畫包括半天的品質認識，五天半訓練計畫包括半天的品質認識，五天半的品質學習與問題解析總計訓練需四

17、十的品質學習與問題解析總計訓練需四十八小時，由於每一管理者都參加二次，八小時，由於每一管理者都參加二次，故一共是九十六小時故一共是九十六小時，成立許多品質改進小組並在每年一度的成立許多品質改進小組並在每年一度的團隊工作日透過全國性電視網路，團隊工作日透過全國性電視網路，分享成功與創新經驗，分享成功與創新經驗，全錄員工逾十萬人，每一員工至少接受全錄員工逾十萬人，每一員工至少接受四十八小時的訓練課程。這種大量訓練四十八小時的訓練課程。這種大量訓練方式，使公司上下有共同的語言與價值方式，使公司上下有共同的語言與價值觀，以及解決問題的技巧，對產生新的觀，以及解決問題的技巧，對產生新的品質文化，產生了決

18、定性影響的效果，品質文化，產生了決定性影響的效果，員工參與：經過大量訓練之後，員工能員工參與：經過大量訓練之後，員工能自行發掘問題，公司亦擴大支援員工，自行發掘問題，公司亦擴大支援員工，自行解決問題，估計約有七十五自行解決問題，估計約有七十五%的員工的員工參與品質改進小組，每年一度的參與品質改進小組，每年一度的團隊工作日團隊工作日(Teamwork Day)(Teamwork Day)使員工們使員工們能透過閉路電視網路，與散佈在全國各能透過閉路電視網路，與散佈在全國各地的員工，分享創新與成功的經驗，地的員工，分享創新與成功的經驗，一九九年的資料顯示：當年在五千餘一九九年的資料顯示：當年在五千餘

19、品質改進小組的努力下，為公司締造了品質改進小組的努力下，為公司締造了節省二億五千萬美元的佳績，節省二億五千萬美元的佳績，充份瞭解高階管理者意圖：從說明書、充份瞭解高階管理者意圖：從說明書、幻燈片介紹中觀察其真正信徒、幻燈片介紹中觀察其真正信徒、中間份子，反對者並採管理者中間份子，反對者並採管理者自我評價與員工評價調查以瞭自我評價與員工評價調查以瞭解管理者對推行品質的態度，解管理者對推行品質的態度，管理者身體力行：公司規定經理級人員管理者身體力行：公司規定經理級人員必須言行一致，並以身作則，要以顧問必須言行一致，並以身作則，要以顧問與教練的態度激發員工的創造力，協助與教練的態度激發員工的創造力，

20、協助他們把工作做得更好，他們把工作做得更好，分年執行計畫：分年執行計畫：第一年活動發起年第一年活動發起年第二年認識與瞭解第二年認識與瞭解第三年過渡與成形第三年過渡與成形第四年重要收獲年第四年重要收獲年第五年成熟年，使品質改善成為一種生第五年成熟年，使品質改善成為一種生活方式活方式制訂人員晉升標準為：角色典範、能力制訂人員晉升標準為：角色典範、能力卓越、及遵行品質改進計畫與成效，卓越、及遵行品質改進計畫與成效，輝煌的成果輝煌的成果 具體成就如次：具體成就如次：裝配線上零件剔退率從百萬分之裝配線上零件剔退率從百萬分之10,00010,000降降至百萬分之至百萬分之300300，並持續以百萬分之，並

21、持續以百萬分之150150為目標，為目標，9595的供應零件無需作進料檢驗，的供應零件無需作進料檢驗，19891989年有三十家美國供應商達到全年零缺年有三十家美國供應商達到全年零缺點的境地，點的境地，供應商家數從五千家降到五百家，供應商家數從五千家降到五百家， 採購零件成本下降採購零件成本下降4545，三個月的庫存量降至約二十天，三個月的庫存量降至約二十天，6/76/7的檢驗員轉任其他工作，的檢驗員轉任其他工作，製造成本仍然下降製造成本仍然下降2020，產品發展時間下降產品發展時間下降6060，整體產品品質改進達整體產品品質改進達9393，顧客滿意度，顧客滿意度指標，則上升指標，則上升383

22、8，非計劃性的維修要求下降非計劃性的維修要求下降4040，19891989年美國國家品質獎。年美國國家品質獎。成功的關鍵因素成功的關鍵因素最高管理者的決心，董事長克恩斯親自最高管理者的決心，董事長克恩斯親自主持品質掛帥活動，召開品質共識主持品質掛帥活動，召開品質共識會議，確立公司的政策與價值觀，會議，確立公司的政策與價值觀，明確的品質政策：將品質列為第一要項，明確的品質政策：將品質列為第一要項，並注重人的行為轉變，使其用新的態度並注重人的行為轉變，使其用新的態度對待顧客、產品與過程，對待顧客、產品與過程，公司願意投資於員工教育訓練工作，使公司願意投資於員工教育訓練工作，使人人都接受訓練，成為有品質的人，人人都接受訓練，成為有品質的人，採取了適當的管理策略，採用適當的方採取了適當的管理策略，採用適當的方法與工具：例如競爭標竿，解決問題模法與工具：例如競爭標竿，解決問題模式等，式等，樹立樣板，以小廠或小單位開始，徵求樹立樣板，以小廠或小單位開始，徵求有熱情有理想志願改革者，有熱情有理想志願改革者，於事先進行