YD管理学原理组织设计的基础

1、2022-4-301第5章组织设计的基础5.1组织结构的要素5.2影响组织结构的权变因素5.3组织设计的应用5.4你如何创建学习型组织5.5组织文化若拿走我的财产 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 小阿尔弗雷德.P.斯隆二、组织设计的任务和原则 组织设计的任务 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 典型组织系统示意图 内容 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 组织设计的原则 统一指挥原则 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 责权对等原则 柔性经济原则总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（ 主管仪器

2、类）分销经理（ 主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权组织系统示意图2022-4-305就就名词意义名词意义上而言，组织是指有意识地组织起来上而言，组织是指有意识地组织起来并且达到某一特定目标而组合起来的群体。并且达到某一特定目标而组合起来的群体。该定义有四个特征：该定义有四个特征：有明确目标。有明确目标。有意识的组合并精心进行权力设计和分配。有意识的组合并精心进行权力设计和分配。管理的权力或协调的权力集中在专职行政官员手中，管理的权力或协调的权力集中在专职行政官员手中，从而达到预期目标。从而达到预期目标。组织是一群人为了共同目标结合起来组织是一

3、群人为了共同目标结合起来, ,组织本身是组织本身是永存的永存的, ,而组织人员可能不稳定。而组织人员可能不稳定。“铁打的营盘流铁打的营盘流水的兵水的兵”5.1 5.1 组织结构的概组织结构的概念念2022-4-306就就动词意义动词意义上而言，组织强调计划、领导和控上而言，组织强调计划、领导和控制等过程的管理，包括组织结构单元之间的联制等过程的管理，包括组织结构单元之间的联系、组织结构形态的变化、组织变革、组织发系、组织结构形态的变化、组织变革、组织发展、组织冲突以及组织凝聚力的形成过程。展、组织冲突以及组织凝聚力的形成过程。达夫特认为：组织的定义达夫特认为：组织的定义(1)(1)是社会实体是

4、社会实体;(2);(2)有有确定的目标确定的目标;(3);(3)有精心设计的结构和协调的活有精心设计的结构和协调的活动性系统动性系统;(4);(4)与外部环境相联系。组织的关键与外部环境相联系。组织的关键要素是由人及其相互关系组成的。要素是由人及其相互关系组成的。2022-4-307 组织结构组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。性来描述。 1.1.组织结构决定了正式的报告关系，

5、包括层级数组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度；和管理者的管理跨度； 2.2.如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的；也是由组织结构来确定的； 3.3.组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作和整合。效沟通、合作和整合。5.1 5.1 组织结构的要组织结构的要素素2022-4-308 组织结构的六个要素：组织结构的六个要素： 工作专业化：工作的细分程度工作专业化：工作的细分程度 指挥链：权力与命令的传递链条指挥链：权力与命令的传递链条 控制幅度：上级直接指挥

6、的下级数量控制幅度：上级直接指挥的下级数量 职权和职责：岗位上的权力与责任职权和职责：岗位上的权力与责任 集权和分权：权力集中与分散的程度集权和分权：权力集中与分散的程度 部门划分：相似工作的划分原则部门划分：相似工作的划分原则2022-4-3095.1.1 5.1.1 什么是工作专业什么是工作专业化化 传统观点认为：传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉；专业化分工是增加生产率的不尽源泉；有效利用不同员工的技能；减少工资的支付有效利用不同员工的技能；减少工资的支付 现代观点认为：现代观点认为：劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。 工作专业化在没有得到普遍推广的工作专业化在没有

7、得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由工作专业化产产率。但在某一点上，由工作专业化产生的人性不经济生的人性不经济( (无聊、疲劳、压力、无聊、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等率等) )表现出来，会超过专业化的经济表现出来，会超过专业化的经济优势。优势。人性非人性非经济影响经济影响专业化专业化经济影响经济影响高生产率低高生产率低低低 工作专业化高工作专业化高2022-4-3010 管理范围管理范围是一个连续的职权体系，其范围从组织上层延是一个连续的职权体系，其范围从组织上层延伸到

8、组织基层，其作用是阐明谁向谁汇报的问题，是组伸到组织基层，其作用是阐明谁向谁汇报的问题，是组织设计的基础。织设计的基础。 传统的观点传统的观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管直每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作接汇报工作, ,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。效。5.1.2 5.1.2 什么是指挥什么是指挥链链2022-4-30115.

9、1.3 5.1.3 什么是管理幅什么是管理幅度度 管理幅度管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的数量。一一个管理者能够有效地指挥下属的数量。一般中高层般中高层5-75-7人为宜，基层人为宜，基层8-158-15人为宜。人为宜。 传统观点传统观点：高层经理的管理幅度比中层经理的小，中层高层经理的管理幅度比中层经理的小，中层经理的管理幅度比基层管理者的小经理的管理幅度比基层管理者的小 影响管理幅度的权变因素有：影响管理幅度的权变因素有：下属成熟度；下属工作任下属成熟度；下属工作任务的相似性；任务的复杂性；下属工作地点的相近程度；务的相似性；任务的复杂性；下属工作地点的相近程度；使用标准程序的程度

10、；组织管理信息系统的先进程度；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格。组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格。2022-4-3012p职权职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。职权与组织内的一定职位有关，而与担任该职位管理者的职权与组织内的一定职位有关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与个人没有任何直接的联系。个人特性无关，它与个人没有任何直接的联系。 直线职权：直线职权：这些管理者有权指导下属人员的工作并无须征得这些管理者有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策；他人意见而

11、作出某些决策；“直线直线”意味着对组织目标的实意味着对组织目标的实现具有直接贡献现具有直接贡献 参谋职权：参谋职权：支持、协助、提供建议、减轻直线管理者的信息支持、协助、提供建议、减轻直线管理者的信息负担负担 一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是参谋的，完全取一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是参谋的，完全取决于组织的目标决于组织的目标p职责：职责：与管理职权相对应的应承担的责任；授权不授责，与管理职权相对应的应承担的责任；授权不授责，就会给滥用职权创造机会。就会给滥用职权创造机会。5.1.4 5.1.4 什么是职权和职什么是职权和职责责2022-4-3013直线职权与参谋职直线职权与参谋

12、职权权人事总监总裁采购总监财务总监助理研发总监营运总监事业部C事业部B事业部A人事经理采购经理财务经理营销经理制造经理直线职权直线职权参谋职权参谋职权2022-4-3014 管理名言管理名言 所有权力都易腐化，绝对的权力则绝对地会腐化。所有权力都易腐化，绝对的权力则绝对地会腐化。英英阿克顿勋爵阿克顿勋爵 2022-4-3015关于职权与职责的观关于职权与职责的观点点 现代观点现代观点 古典学者迷信职权，但古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是现代观点认为职权只是这样一种权力这样一种权力: :一种基一种基于掌握职权的人在组织于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权中所属职位的合法的权力，是与职

13、务相伴随的。力，是与职务相伴随的。 而权力而权力(Power)(Power)是指一是指一个人影响决策的能力，个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概职权只是更广泛权力概念的一部分念的一部分 传统观点传统观点 职权是把组织紧密结合起来的粘职权是把组织紧密结合起来的粘合剂；合剂； 强调权责对等；强调权责对等； 管理者只能下授执行职责管理者只能下授执行职责, ,但最终但最终的责任永远不能下授；的责任永远不能下授； 要对直线职权与参谋职权进行区要对直线职权与参谋职权进行区分分2022-4-3016思考思考p 为何一个年薪为何一个年薪1010万元的部门经理要小心翼翼地与年薪万元的部门经理要小心翼翼地与年

14、薪3 3万元的总经理秘书打交道？万元的总经理秘书打交道？p 在清朝，太监的最高官阶是四品，但为何四品以上的大臣也会对他们很客气？在清朝，太监的最高官阶是四品，但为何四品以上的大臣也会对他们很客气？p “师范师范”的意义？的意义？2022-4-3017职权与权力的对职权与权力的对照照人力资源人力资源首席执行官首席执行官财务财务营销营销生产生产研发研发会计会计权力核心权力核心生产生产营销营销财务财务研究开发研究开发职权层次职权层次职能职能人力资源人力资源A.A.职权职权B.B.权力权力职权是由一个人在组织层级中的职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是同时纵向职位决定的；权力则是同时由

15、他的纵向职位和他与组织权力由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离所共同决定的。核心的距离所共同决定的。一个人在组织中晋升得越高，他一个人在组织中晋升得越高，他与权力核心的距离就越近；未必与权力核心的距离就越近；未必需要有职权才能产生权力，因为需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。水平移动而不必往上升迁。2022-4-30182022-4-3019权力的种类权力的种类(French & (French & Raven)Raven)种种 类类来来 源源强制权强制权（coercive powercoercive p

16、ower）基于害怕的权力基于害怕的权力奖赏权奖赏权（reward powerreward power）由于可分配有价值的东西而具有的权力由于可分配有价值的东西而具有的权力法定权法定权（legitimate powerlegitimate power）基于在正式的纵向组织中所处的地位而具有的基于在正式的纵向组织中所处的地位而具有的权力，即职权权力，即职权专家权专家权（expert powerexpert power）基于特长、专有技能和知识的权力基于特长、专有技能和知识的权力建议权建议权（referent powerreferent power）基于个人所拥有的独特智谋或个人特质而具有基于个人所

17、拥有的独特智谋或个人特质而具有的权力的权力2022-4-3020小建议：如何获得权力？小建议：如何获得权力？(P191)(P191) 尊重他人：尊重他人：获得别人的尊重获得别人的尊重 发展权力关系：发展权力关系：进入一个权力圈进入一个权力圈 发展小团体：发展小团体：有一群关系密切的人有一群关系密切的人 控制重要信息：控制重要信息：持续不断地学习持续不断地学习 获取资历：获取资历：要有耐心经历风雨要有耐心经历风雨 分步获得权力：分步获得权力：韬光养晦韬光养晦2022-4-3021 权威不仅仅来自你所处的地位，更来自你在权威不仅仅来自你所处的地位，更来自你在这个岗位上所创造的价值！这个岗位上所创造

18、的价值！ 权力是上级授予的，但威信则是自己树立的。权力是上级授予的，但威信则是自己树立的。 陈育新陈育新2022-4-30225.1.5 5.1.5 集权与分权如何区集权与分权如何区分分制约制约因素因素集权集权/ /分权分权企企业业规规模模生生产产技技术术管管理理条条件件外外部部环环境境规规模模大大规规模模小小关关联联大大关关联联小小完完善善不不完完善善变变 化化稳稳定定集集 权权少少多多多多少少少少多多少少多多分分 权权多多少少少少多多多多少少多多少少2022-4-3023 按职能划分部门按职能划分部门：根据所做的工作将员工分成不同的部门，根据所做的工作将员工分成不同的部门，如研发、财务、生

19、产、后勤、人力等。如研发、财务、生产、后勤、人力等。 按产品划分部门按产品划分部门：根据公司主要产品领域将员工分成不同根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门，如女鞋、男鞋、服装、配件等。的部门，如女鞋、男鞋、服装、配件等。 按顾客划分部门按顾客划分部门：根据顾客的问题和需要将员工分成不同根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门，如批发商、零售商、政府等。的部门，如批发商、零售商、政府等。 按地区划分部门按地区划分部门：根据服务地区将员工分成不同的部门，根据服务地区将员工分成不同的部门，如北部、南部、中西部、东部等，这是一种比较好的划分如北部、南部、中西部、东部等，这是一种比较好的划分方式。方

20、式。 按过程划分部门按过程划分部门：根据工作或客户流程将员工分成不同的根据工作或客户流程将员工分成不同的部门，如办毕业手续等。部门，如办毕业手续等。5.1.6 5.1.6 部门化原部门化原则则总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理按职能划分的部门化组织图总 经 理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 人事部韩国市场部财务部法律部按地区划分的部门化组织市场部经理零售商

21、部法人团体部 批发商部按顾客划分的部门化组织总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部 财务部送配电部按流程划分的部门化组织2022-4-3029部门化新趋势部门化新趋势 古典学者所建议的部古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得继续在许多大型组织中得到使用。到使用。 新的趋势是新的趋势是 采用跨越传统部门界采用跨越传统部门界限的团队和任务限的团队和任务( (或项目或项目) )小组的方式，使得原来僵小组的方式，使得原来僵化的部门划分得到完善。化的部门划分得到完善。2022-4-30305.2 5.2 影响组织结构的权变因影响组织结构的权

22、变因素素 战略性因素战略性因素 规模性因素规模性因素 技术性因素技术性因素 环境性因素环境性因素2022-4-3031 5.2.1 5.2.1 两种组织结构模式两种组织结构模式 机械式组织机械式组织(mechanic organization,(mechanic organization,也称官僚式也称官僚式组织组织) ) 提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化；认为组织结提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化；认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；组织高度非人格化，人性和人的判断应该被减少到最剂；组织高度非人格化，人

23、性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。强调标准化和稳定性。 有机式组织有机式组织(Organic organization,(Organic organization,也称适应性组也称适应性组织织) ) 提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式；不具有标准化的工作和规则、高度适应性的组织结构形式；不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的，能处理多种问题；保持低程度条例，员工多是职业化的，能处理

24、多种问题；保持低程度的集权，员工对问题可以做出迅速反应。的集权，员工对问题可以做出迅速反应。2022-4-3032机械式组织和有机式组织的对机械式组织和有机式组织的对比比n严格的层级关系严格的层级关系n固定的职责固定的职责n大量的规则大量的规则n正式的沟通渠道正式的沟通渠道n集权的决策集权的决策n高耸的结构高耸的结构n合作合作( (纵向的和横向的纵向的和横向的) )n不断调整的职责不断调整的职责n少量的规则少量的规则n非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道n分权的决策分权的决策n扁平的结构扁平的结构机械式组织有机式组织有机式组织2022-4-30335.2.2 5.2.2 战略对组织结构的影战略对组

25、织结构的影响响 组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，而目标体现在组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，而目标体现在组织的总体战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。组织的总体战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。 组织结构应当服从战略，如果组织战略作了重大调整，就组织结构应当服从战略，如果组织战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。需要修改结构以适应和支持这一调整变革。 Alfred ChandlerAlfred Chandler通过分析通过分析5050年的企业历史资料，得出结年的企业历史资料，得出结论：论： 追求追求多元化战略多元化战略的组织：以创新求生存，采取有机式的

26、组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。组织形式，以提高灵活性、适应性。 采取采取成本领先战略成本领先战略的组织：寻求稳定性和效率性，需的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好地取得成功。要机械式组织形式才能更好地取得成功。2022-4-30345.2.3 5.2.3 规模对组织结构的影规模对组织结构的影响响 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化向及纵向的分化, , 规则条例也更多，组织更机械化规则条例也更多，组织更机械化 但这种关系并非线性的但这种关系并非线性的, ,规模对结构的影响

27、强度在逐渐减规模对结构的影响强度在逐渐减弱弱 例如：例如：20002000名员工的组织，本身已经相当机械化了，再增名员工的组织，本身已经相当机械化了，再增加加500500人，不会影响很大。人，不会影响很大。 而只有而只有300300名员工的组织，如增加名员工的组织，如增加500500名员工，就可能使它名员工，就可能使它变为更机械式的结构变为更机械式的结构2022-4-30355.2.4 5.2.4 技术对组织结构的影技术对组织结构的影响响 任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。为产出时所使用的过程和方法。 通

28、过研究得出的结论是：通过研究得出的结论是：组织的有效性取决于技术与结组织的有效性取决于技术与结构的适合程度构的适合程度，组织中采用的技术在常规化程度上是各，组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的不相同的 愈是常规技术，结构就愈是标准化，应当采取机械式愈是常规技术，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合；结构与常规技术相配合； 愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。2022-4-30365.2.5 5.2.5 环境对组织结构的影环境对组织结构的影响响 组织环境是管理决策的一个限制因素，也是一组织环境是管理决策的一个限制因素，也是一个影响

29、组织结构的主要因素。个影响组织结构的主要因素。 从本质上说：从本质上说： 机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；机械式组织在稳定的环境中运作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。2022-4-3037p特点：分工程度很低，正规化程度低，高度集权，员工特点：分工程度很低，正规化程度低，高度集权，员工队伍松散，权力关系明确，反应迅速，非常灵活，运行队伍松散，权力关系明确，反应迅速，非常灵活，运行成本低，责任清晰，所有者决策的正确与否直接影响企成本低，责任清晰，所有者决策的正确与否直接影响企业的成败，适合业务单一或初创的小企业业的成败，适合业

30、务单一或初创的小企业p如下图：一家小型超市的结构如下图：一家小型超市的结构业主兼经理业主兼经理营业员营业员1 1营业员营业员2 2营业员营业员3 3营业员营业员4 4采购员采购员也负责财务和人事也负责财务和人事5.3 5.3 组织设计的应用组织设计的应用5.3.1 5.3.1 什么是简单式结构什么是简单式结构2022-4-30385.3.2 5.3.2 官僚式结构官僚式结构(1):(1):职能结职能结构构p将相似或相关职业的专家组合在一起组建结构将相似或相关职业的专家组合在一起组建结构p优点：专业化分工，减少资源重复配置，同行交流的满足优点：专业化分工，减少资源重复配置，同行交流的满足感感p缺

31、点：职能间利益冲突，缺乏横向沟通，部门经理缺乏锻缺点：职能间利益冲突，缺乏横向沟通，部门经理缺乏锻炼炼p适合：组织成长早期业务单一时适合：组织成长早期业务单一时总裁总裁财务财务人事人事生产生产研发研发营销营销车间车间A A车间车间D D车间车间B B车间车间C C责任中心责任中心2022-4-3039(2)(2)分公司结分公司结构构人人事事总总监监总裁总裁采采购购总总监监财财务务总总监监助理助理研研发发总总监监营营运运总总监监事业部事业部C C事业部事业部B B事业部事业部A A人人事事经经理理采采购购经经理理财财务务经经理理营营销销经经理理制制造造经经理理利润或成本中心利润或成本中心p总部提

32、供财务与法律支援以及协调与控总部提供财务与法律支援以及协调与控制分公司的活动，各分公司相对独立和制分公司的活动，各分公司相对独立和自主自主p优点：集中决策，分级管理，使高层能优点：集中决策，分级管理，使高层能集中于重大决策，基层经理可得到锻炼集中于重大决策，基层经理可得到锻炼p缺点：活动和资源重复配置，事业部间缺点：活动和资源重复配置，事业部间冲突加剧，导致成本上升，效率下降冲突加剧，导致成本上升，效率下降p适合：组织成长中期业务种类较多时适合：组织成长中期业务种类较多时2022-4-30405.3.3 5.3.3 矩阵式结矩阵式结构构p优点：把职能分工的专业化好处和产品部门化带来的集中和责任

33、明确优点：把职能分工的专业化好处和产品部门化带来的集中和责任明确的好处相结合的好处相结合p缺点：双重指挥链带来混乱、导致权力斗争缺点：双重指挥链带来混乱、导致权力斗争p适合：拥有较多项目的企业，是最理想的、也是最不现实的一种组织适合：拥有较多项目的企业，是最理想的、也是最不现实的一种组织结构结构*项目完成后解散，然后进入其它项目组项目完成后解散，然后进入其它项目组2022-4-30415.3.4 5.3.4 团队式结团队式结构构 整个组织都是通过工作小组或团队来执行工作任务，整个组织都是通过工作小组或团队来执行工作任务，团队成员拥有对自身事务的决策权；团队成员拥有对自身事务的决策权； 要形成一

34、个好的团队，员工必须接受培训，以适应要形成一个好的团队，员工必须接受培训，以适应团队的工作与获得多种技能，同时员工必须得到相团队的工作与获得多种技能，同时员工必须得到相应的回报；应的回报； 能否落实一个以团队为基础的报酬方案至关重要。能否落实一个以团队为基础的报酬方案至关重要。2022-4-30425.3.5 5.3.5 组织结构的无边界化趋组织结构的无边界化趋势势 无边界组织：无边界组织：通过增加与环境的相互联系，使一直以通过增加与环境的相互联系，使一直以来环绕于组织的历史边界来环绕于组织的历史边界( (组织内、组织外组织内、组织外) )模糊化了。模糊化了。它通过将员工组成团队，来完成一些属

35、于组织核心能它通过将员工组成团队，来完成一些属于组织核心能力方面的任务，而不是由传统部门中的职能专家去完力方面的任务，而不是由传统部门中的职能专家去完成各自不同的任务。又称网络组织、学习型组织、无成各自不同的任务。又称网络组织、学习型组织、无障碍组织、模块企业、虚拟企业。障碍组织、模块企业、虚拟企业。 应付和适应复杂变化环境的需要以及技术上的革新为应付和适应复杂变化环境的需要以及技术上的革新为无边界组织的形成提供了条件。无边界组织的形成提供了条件。2022-4-3043无边界组织的特无边界组织的特征征 它寻求的是减少命令链，对控制幅度不加限制，取消各它寻求的是减少命令链，对控制幅度不加限制，取

36、消各种职能部门，代之以授权的团队。种职能部门，代之以授权的团队。 管理人员通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，管理人员通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到了最低限度，个人身份与头衔的地位等级秩序作用降到了最低限度，个人身份与头衔的地位淡化。淡化。 以多功能团队取代职能性部门。以多功能团队取代职能性部门。 充分发挥无边界组织的职能，有利于打破组织与客户之充分发挥无边界组织的职能，有利于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。间的外在界线及地理障碍。 使无边界型组织能够得以正常运行的技术原因之一是计使无边界型组织能够得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这类工具使人们能

37、超越组织内外的界线进算机网络化，这类工具使人们能超越组织内外的界线进行交流。行交流。2022-4-3044无边界组织实无边界组织实例例 在宝马集团，每当开始研发一款汽车时，集团下属在宝马集团，每当开始研发一款汽车时，集团下属的工程、设计、生产、营销、采购及融资等部门的的工程、设计、生产、营销、采购及融资等部门的200200到到300300名项目组成员，都从各地集中到企业的研名项目组成员，都从各地集中到企业的研究创新中心究创新中心(FIZ)(FIZ)共同工作共同工作3 3年。这样能够促进成员年。这样能够促进成员之间的沟通交流，避免营销和工程部门在后期产生之间的沟通交流，避免营销和工程部门在后期产

38、生矛盾。矛盾。2022-4-30455.4 如何创建学习型组如何创建学习型组织织 组织设计组织设计 无边界 团队 授权 信息共享信息共享 公开 及时 准确 组织文化组织文化 相互关系密切 集体意识 关心 信赖 领导领导 共同的愿景 协作学习型组织学习型组织图表图表5-14 学习型组织的特点学习型组织的特点参考书目参考书目： 美美 彼得彼得圣吉圣吉. .第五项修炼：第五项修炼：学习型组织的艺术与实务学习型组织的艺术与实务. .上海三联书店，上海三联书店，19981998 美美 克里斯克里斯阿吉里斯阿吉里斯. .组织组织学习学习( (第二版第二版) )，中国人民大，中国人民大学出版社，学出版社，2

39、00420042022-4-3046p 组织设计：组织设计：员工在整个组织范围内分享信息、协同员工在整个组织范围内分享信息、协同工作非常重要工作非常重要p无边界使得员工可以自由组合、取长补短、相互学习无边界使得员工可以自由组合、取长补短、相互学习p团队使得员工可以从事任何需做的工作团队使得员工可以从事任何需做的工作p领导者要授权，只充当员工团队的促进者、支持者和领导者要授权，只充当员工团队的促进者、支持者和倡导者倡导者p 信息共享：信息共享：学习型组织不存在的结构障碍使得公开、学习型组织不存在的结构障碍使得公开、及时并尽可能准确地共享信息成为可能及时并尽可能准确地共享信息成为可能2022-4-

40、3047p 领导：领导：促进组织未来共同愿景的形成，并确保组促进组织未来共同愿景的形成，并确保组织成员朝既定的目标努力，领导还应该给以支持和织成员朝既定的目标努力，领导还应该给以支持和鼓励合作。鼓励合作。p 组织文化：组织文化：每个员工都认同共同的愿景，明白组每个员工都认同共同的愿景，明白组织流程、活动、职能以及外部环境各方面之间固有织流程、活动、职能以及外部环境各方面之间固有的相互联系；员工具有强烈的集体意识，相互关心，的相互联系；员工具有强烈的集体意识，相互关心，彼此信赖；员工可以自由地公开交流，共享信息，彼此信赖；员工可以自由地公开交流，共享信息，进行试验和学习，而不必担心批评或惩罚。进

41、行试验和学习，而不必担心批评或惩罚。2022-4-3048宝洁公司的个人学习机宝洁公司的个人学习机制制 宝洁作为百年老店，有其成功的学习文化。例如，宝洁提倡宝洁作为百年老店，有其成功的学习文化。例如，宝洁提倡每一个员工都是培训师（每一个员工都是培训师（every employee is a trainerevery employee is a trainer），意即），意即每个员工都有其过人之处，让其与大家分享自己的经验和知识，每个员工都有其过人之处，让其与大家分享自己的经验和知识，促进员工之间的相互学习和不断提高。再如，宝洁在考核员工业促进员工之间的相互学习和不断提高。再如，宝洁在考核员工业

42、绩时，不仅看工作任务完成情况，更看重员工在工作中创造了哪绩时，不仅看工作任务完成情况，更看重员工在工作中创造了哪些经验或工作程序（些经验或工作程序（standard processstandard process），宝洁还会把这些经验），宝洁还会把这些经验和程序加入企业知识库，这样不仅能不断刺激员工的学习和创造和程序加入企业知识库，这样不仅能不断刺激员工的学习和创造精神，而且丰富了企业的隐性知识。又如，宝洁每年专门安排人精神，而且丰富了企业的隐性知识。又如，宝洁每年专门安排人员对已有程序进行评估（员对已有程序进行评估（process reviewprocess review），不断改进或放弃，

43、），不断改进或放弃，随时保证企业知识的有效性，每年还会聘请独立咨询机构专门研随时保证企业知识的有效性，每年还会聘请独立咨询机构专门研究与竞争对手之间的差距，以有针对性地不断提高。究与竞争对手之间的差距，以有针对性地不断提高。 2022-4-3049一些思考一些思考2022-4-30505.5 5.5 组织文组织文化化p 组织文化即组织的相对持久和稳定的特征。组织文化即组织的相对持久和稳定的特征。具体包括有具体包括有关价值、象征物关价值、象征物( (图腾图腾) )、仪式、传说和习惯的体系与模式，、仪式、传说和习惯的体系与模式，它们是共有的价值观，在很大程度上决定员工的看法和对它们是共有的价值观，

44、在很大程度上决定员工的看法和对周围世界的反应。周围世界的反应。“小企业靠精明，中企业靠管理，大企小企业靠精明，中企业靠管理，大企业靠文化业靠文化”、“火外有焰，珠外有光火外有焰，珠外有光”、“出门看天色，出门看天色，进门看气色进门看气色”p 组织文化的功能：组织文化的功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、导凝聚功能、激励功能、约束功能、导向功能、纽带功能、辐射功能向功能、纽带功能、辐射功能2022-4-3051p组织文化来源：组织文化来源：创始人的倾向性与假设；第一批员创始人的倾向性与假设；第一批员工从他们自身体验中领悟到的东西。工从他们自身体验中领悟到的东西。p松下七精神：松下七精神：产业报国

45、产业报国忠，公明正大忠，公明正大公，和亲公，和亲一致一致和，奋斗向上和，奋斗向上勇，礼节谦让勇，礼节谦让礼，顺应同礼，顺应同仁仁仁，感谢报恩仁，感谢报恩孝。孝。p北京同仁堂：北京同仁堂：企业精神：同修仁德、济世养生；管企业精神：同修仁德、济世养生；管理信念：同心同德、仁术仁风；生产现场标语：质理信念：同心同德、仁术仁风；生产现场标语：质量即生命，责任重泰山；一百道工序，一百个放心；量即生命，责任重泰山；一百道工序，一百个放心；生产一流品质，同仁堂永恒的信条；创造国际名牌，生产一流品质，同仁堂永恒的信条；创造国际名牌，同仁堂不懈的追求；修合无人见，存心有天知。同仁堂不懈的追求；修合无人见，存心有

46、天知。2022-4-3052同仁堂精神同仁堂精神同仁堂店训同仁堂店训2022-4-3053案例讨论：案例讨论：TCLTCL的企业文的企业文化化 TCL TCL集团股份有限公司创办于集团股份有限公司创办于19811981年。经过年。经过2020年的发展，年的发展，TCLTCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。特别是进入电工四大产品系列。特别是进入19901990年代以来，连续年代以来，连续1212年以年以年均年均50%50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一

47、。20012001年，年，TCLTCL集团销售总额集团销售总额211211亿元，利润亿元，利润7.157.15亿元，税金亿元，税金10.810.8亿元，出口创汇亿元，出口创汇7.167.16亿美元。亿美元。20012001年年TCLTCL品牌价值品牌价值144144亿亿元，在全国知名品牌中排第元，在全国知名品牌中排第5 5名。名。 2022-4-3054 TCL TCL的企业宗旨是的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益为社会创造效益”。 “为顾客创造价值为顾客创造价值”。这是这是TCLTCL文化生生不息的价值根文化生生不息的价值根本，明确企

48、业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全本，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同作，让更多的顾客认同TCLTCL产品和服务的价值。这就要求产品和服务的价值。这就要求TCLTCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在第一位。第一位。2022-4-3055 “为员工创造机会为员工创造机会”。这是这是TCLTCL文化生生不息的动力源，文化生生不息的动力源，明确员工既为手段又为目的。明确员工既为手段又为目的。TCLT

49、CL要建立一个科学、公平的要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。回报和生活福利保障。 “为社会创造效益为社会创造效益”。这是这是TCLTCL文化生生不息的生态链。文化生生不息的生态链。TCLTCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社

50、会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有展尽力尽责，这是所有TCLTCL人的使命。人的使命。 2022-4-3056 TCL TCL倡导的企业精神是倡导的企业精神是“敬业、团队、创新敬业、团队、创新”。 “敬业敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是是TCLTCL过去过去“艰苦拼搏艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风

51、。和精益求精的工作作风。2022-4-3057 “团队团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。互相鼓励、互相关心和帮助。 “创新创新”精神一直是精神一直是TCLTCL高速发展的重要动力。创新包高速发展的重要动力。创新包涵了涵了“开拓开拓”的内涵。的内涵。 TCLTCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系。互支撑的企业文化体系。 2022-4-3058 思考题：思考题： 1 1结合案例谈谈你对企