中国平安绩效管理

1、中国平安绩效管理 企业介绍 战略高度的绩效管理体系 绩效考核管理主要内容 绩效管理体系的环环相扣 考核标准的软硬结合 KPI管理模式 绩效考核的透明性目录一、企业介绍一、中国平安基本简介 中国平安保险(集团)股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。 中国平安的企业使命是：对股东负责，资产增值，稳定回报；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形

2、成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。 中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。 中国平安拥有约486,911名寿险销售人员及175136名正式雇员。截至2011年12月31日，集团总资产达人民币22854.24亿元，归属母公司股东权益为人民币1308.67亿元。 从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。中国平

3、安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。 中国平安基本简介 中国平安遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保集团整体朝着共同的目标前进。中国平安拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台，位于上海张江的中国平安全国后援管理中心是亚洲领先的金融后台处理中心，公司据此建立起流程化、工厂化的后台作业系统，并借助电话、网络及专业的业务员队伍，为客户提供专业化、标准化、全方位的金融理财服务。通过业界首创的客户服务节及万里通、一账通等创新的服务模式，为客户提供增值服务。 中国平安在2011年福布斯

4、“全球上市公司2000强”中名列第147位；荣登英国金融时报“全球500强”第107位；名列美国财富杂志“全球领先企业500强”第328位，并蝉联中国内地非国有企业第一；除此之外，在金融时报及英国WPP集团旗下Millward Brown公布的“全球品牌100强”和“BrandZ 100 最具价值全球品牌”中，同时名列第83位。 中国平安以“专注为明天”为公益理念，致力于承担社会责任。在依法经营、纳税的过程中创造企业商业价值；在社会中尽到道德责任与慈善责任，将企业的核心价值观贯彻在环境、教育、红十字、社群等公益事业中。因此获得广泛的社会褒奖：连续十年获评“中国最受尊敬企业”，连续七年获评“中国

5、最佳企业公民”，连续六年获评“最具责任感企业”，三年获评“第一财经中国企业社会责任榜杰出企业奖”。二、战略高度的绩效管理体系 在平安， “竞争、激励、淘汰的三大机制”尽人皆知这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。 绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司讲绩效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。 因此在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。二、战略高度的绩效管理体系三、绩效考核管理主要内容 绩效考核最终目的是为了实现企业的

6、战略规划和经营目标，客观评价员工及部门的工作业绩，改善员工的工作表现，提高员工的积极性和部门的工作效率。 绩效考核结果主要作为工作评价与反馈、职务调整、薪资调整、 奖励惩罚、劳动合同的续签和解除以及工作改进的依据。 绩效考核目的 连续性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化， 至少应保持 1 年之内考核的方法具有一致性。 客观性：考核要客观反映员工的实际情况，尽量避免由于光环效 应、亲近性、偏见等带来的误差。 公平性：对于同一类别的员工和部门使用相同的考核标准。 公开性：员工和部门在考核前要了解考核方案，考核后要了解自己详细的考核结果。绩效考核原则 公司设绩效考核小组，绩效考核小组

7、由公司领导和各职能管理部门（全面执行管理中心）负责人组成。 考核小组的主要职责是负责对绩效考核的方案设计提出改进意见、监督考核的实施过程，对各中心（部门）、分支机构的目标责任状况的完成情况进行评价。 考核小组设组长一名，副组长一名，由总裁担任组长，主管人力资源工作的总监担任副组长，其他公司领导和各职能管理部门负责人担任小组成 员，对绩效考核涉及的各方面工作予以决策。考核结果需上报公司董事长办公会批准通过。考核小组设置 考核采用百分制，满分为 100 分。考核结果分为：优秀、良好、合格、差、极差五个 档次。考核得分为 85-100 为优秀、70-84 分为良好、60-69分 为合格、40-59

8、分为较 差、40 分以下为极差。绩效考核准则（1）同事评价权重占考评总分的 40%每半年进行一次考评。 （2）部门评价：由本部门负责人分别对员工个人进行考核评价。部门评 价权重占考评总分的 30%（3）主管领导评价：由部门主管领导分别对分管部门的员工进行综合考 评打分，主管领导评价权重占总分的 20%。 （4）人力资源开发与管理中心评价：由人力资源开发与管理中心对员工 进行综合考评打分，权重占总分的 10%。（5）同事评价、主管领导评价一律采取无记名、背靠背的方式。考核表 由人力资源开发与管理中心采用票箱的方式统一收集，统一进行分数统计以及汇总。1、普通员工绩效考核： （1）部属评价：由本部门

9、每个员工或所辖部门员工分别 对被考核人进行考核评价，得分占考评总分的 50%。 （2）公司领导评价：由每一位公司领导分别对被考核人进行考核评价， 得分占考评总分的 30%。 （3）同级领导相互评价：由同级领导依据被考核人的年度述职和平时表 现对被考核人进行评价，得分占考评总分 20 （4）每一个考核周期，中、高层管理人员都要向公司领导进行口头或者书面述职， 述职内容应包含但不限于考评范围内的内容 2、中高层管理人员绩效考核 （1）考核内容 ：公司对各职能管理部门实施的绩效考核，主要涉及遵守法规和公司规章制度、履行工 作职责、经营目标完成情况、部门之间的配合协作和部门日常管理几个方面，以各中心每

10、年 年初与公司签订的工作目标责任状以及每个部门的月份工作计划表依据。3、职能部门绩效考核（2）考核方式：部门绩效考核采取月度考核、半年度考核和全年度考核三种方式相结合，量化与考核小组集体评议相结合的方式。 具体步骤如下： 月度考核以员工工作计划完成表为依据（全年工作目标表的分解）月度计划卡得分公司领导会审得分70分管 领导评分20全面执行中心评分10。半年考核是指部门负责人向考核小组述职 半年考核在每年 7 月进行，半年考核成绩半年月度工作计划表平均分折成千分值50（部门职责 履行得分50部门半年完成工作目标得分50）50。 评价工作目标的达成情况，是由考核小组依据各部门负责人的述职和各部门的

11、月度 工作计划表的完成情况，对应目标责任书中每条所占的分值进行打分，由人力资源开发与管理中心计算出平均分计入该项得分。 半年考核结束后，如需对目标责任状进行微调，需经过与主管领导和公司领导充分沟通，协商一致后，经各部门会签后，方可调整 次年一月进行上年度的全年考核，考核方式同半年考核，全年考核成绩全年月度 工作计划卡平均分50（部门职责履行得分50部门全年完成工作目标得分50 ）50。 各部门职责履行情况内容 所占分值4、分公司绩效考核与奖金计算 考核成绩计算， 考核采用 1000 分制， 各分公司和各客户服务中心当年的绩效得分 半年考核成绩40%年底考核成绩60。 各分公司和各客户服务中心在

12、达成经营计划指标的情况下，根据绩效考核成绩与经营目 标责任书的奖惩办法所规定的奖金比例。经获得奖金的比例经获得奖金的比例750800 分70%800850 分80%850900 分90%9001000 分100% 员工若对考核结果有异议，可向人力资源开发与管理中心提起申诉，由人力资源开发与管理中心负责考核申诉事件，并对事件进行调查、沟通、协调和落实。 部门对考核结果有异议可向考核小组提起申诉，考核小组组成有关部门并负责考核申诉事件的调查、沟通、协调与最后落实工作。 申诉处理四、绩效管理体系的环环相扣 激励与淘汰横向排名强制比例分布绩效手段的环环相扣 激励： 排名前70%的员工有薪加，排名不同的

13、人加薪比例不同， 连续两年排名40%是员工得到晋升机会的首要条件， 排名前70%90%的员工将没有薪资和职位变动，公司会针对他们的弱项进行培训，提升其工作能力，或调整岗位，让他们就职于更适合自己的岗位。激励与淘汰 淘汰： 与众不同的是平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%5%。排名末位10%或者5%的员工会被降级降薪、岗位变换，甚至淘汰。 连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，有子公司的HR作出处置，决定降薪或转岗，甚至辞退。 平安认为，这是对其他95%高绩效员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能产生的老化现象。 平安相信，好的绩效管理的最终目的是使员工绩效得到有效提升，即使过程残酷艰难，最终获益的

14、是员工自身市场价值提高。 公司采用横向排名制度，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工每次绩效考核结束后都将进行排序，团队始终处于高度竞争状态，使全体员工处于不断进取之中，进而提升公司的整体绩效。横向排名 每年，直线主管都要进行12次正式反馈，包括10个月的月度反馈和2次年中、年底反馈。每一次面谈与书面反馈都能帮助员工梳理岗位高绩效的标准，看清其自身的现状与差距。尤为重要的是，反馈面谈不仅能让员工了解差距，更为他们提供了缩短差距的工具与方法。俨然，直线主管已成为员工发展与成长的重要资源。计划执行与辅导计划执行效果检视与辅导是直线主管日常管理的基础性工作 五、考核标准的软硬结合 据此公司不断

15、细化、演绎，分别形成了长期、中期、短期目标。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋向具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制定和检视，通过与主管沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。 平安以结果为导向，绩效结果与员工的直接、间接利益挂钩，并根据绩效结果反馈出的问题对员工进行培训，帮助他们更好就职于自己的岗位。所有绩效资料都将进入绩效档案，在调职、管理人员的选拔中，都将成为参考的第一标准，也正因为如此，绩效考核得到平安全体员工的高度重视。五、考核标准的软硬结合六、KPI管理模式KPI成为了平安公司内使用频率最高的一个词语。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI 而且KPI已经深入平安经营管理的各个方面 KPI的设定决定绩效的考核的科学合理性。不但可