某集团法人治理结构及绩效管理咨询项目建议书精

1、某集团法人治理结构及绩效管理咨询项目建议书一.项目背景及目标二.项目的思路和内容三.项目的工作步骤和主要工作成果四.项目安排及运作方式五.y相关咨询案例举例六.y管理咨询简介z集团自1990年诞生以来，从以家居流通为核心业务, 发展到以家居连锁、商贸物流为主业，以房地产、金 融及高科技行业为两翼的大型民营企业集团业务实力房地产家居连他业务家居规模化发展物流业电子而务 金融199()1995 19961998 2(X)02(X)1 至今目前中国家具工业总产值持续增长，家具出口速度 迅速，广州地区借助便利的交通优势和密集的劳动中闰家具工业的增长情况Z集团在家具生产流通领域已形成横跨家具、建材和装饰

2、三大产业的联合优势，具备制造和销售于一体的 规模效应日前京具零白业的主M业态家福特速材雇市金海马集团有眼公司L蒙特派克家具集团z集团采用的业态形式广东地区房地产市场投资持续增长，房地产业成 为拉动当地拉动经济的重要产业,2003年房地产 投资对GDP增长的直接贡献达到5.2%东池区旧地产阡发投资地全国房地食开发殁费颔近年来全国房地产企业数量增长速度较为平稳，广 东地区内房地产企业数量趋于稳定，证明房地产市 场开始趋于成熟3500030000250002000015000100001999年 2002年全国与广东地区 房地产金比2003年我国液品房平均销1价格5000 0近几年中国房地产行业综合

3、形势良好，尤其是住宅市 场增长较快，这使得Z集团处于一个较好的发展时期中国房地产投济趋势和结构变化犬0希舜空B住宅办公室商业经汴用房持续增高的销售额，我国房地产企业应该连续地出 现行业高利润，而事实却与之相反。据中国统计年 鉴，这些年来我国房地产企业的整体利润水平，属 于低利润行业(%)1996年 2002年全国精品打销售颔1996年-2002年间中国房地产企业盈利状况但是我们也应该看到房地产行业还有着一定的风 险性，具有以下四个特点周期性我国的房电产用期有三方妁的抄球壮：第一是 房地产用期的根#.大约却是54发发.24 （X X.也就足讥7刎84为一个周期；品二个就是 代以分他户g周期中,或

4、通知和低下期）必抬, 而研长则夫，少荣期”比长.这工孑出市场 冷求批片H公这，的整点它明又不同于房地 产总量4句的国庆/地区: $三从何H增系 和投步战长的关系夫分析.伍&增长灵接影 到权时的世长.因此/复团应电力理收的把握 所“杖生片发和他片帆.名克3 H及艮.关联性房地产与E民经济的许多行业如也快.卡无. 文村.受林、家电?产业也有必密切的 产士关我通。也行国际一依化的发展.，我国 田氏经涛与仝中经济的栩关度是£、越的.而北 的保财支义的心头.如昊1£4八1£伏 慎业实论;IMttl初丈.使房地产相义作it的发 展不8工日增加.同时入关后.这些疗坦将由

5、 格跨国公司的仔大竟争压力.地域性房地产地域H很辿.各地*地产市场支寺史发 改JU&山.唐氏机人加总乃名好争小发万剂北京地RS十对臭运慨令入世根金的过度 花依,优市场面G软大的&力.7&冏及雷顿 的这行和关次黛加宾升白9的比分赳力.tfz 过府日在利丹的市将克争政策敏感性房地产盘£民空漆中具有一定的先导壮.受国 求宏观计人m*的招卑*大.虽然我国占民 经济的父震势头艮好.他计今后凡年济会以折 八的增长出度.但皿年附等的不傥定也有可能 为我国好泳带为标为户营的影的同时,房地 产弄玄中的大米切断行为.叶金龙环境遗旗M 大的收耳，大受商品务空五，以及畀发大衣. 元存

6、发展,*找土地查分的大量泯«产的大次儿失等情加都有可能导致18挛川美改 气的大化，2003年广东地区房地产市场竞争特点，从开发商的资 金实力比拼，转向企业经营能力的较量，同时，以品 牌为核心的企业重组与资源配置成为房地产市场开发 的重要工具未来几年我国房地产业将呈现的发展趋势房她产企业要发展 一|需要具备的核心能力伴植房地产业进入板利时代，规 模化将成为未来竞争的关位创新性的金锁能力主动研完现有的客户群J 和发招来来的客户群， 并有针对的运用多种戈 新手段品牌化由于房地产叶塞克克争日必激 则、,品脂化经营将成为未次序 地产企土及存电争优势资源统舟能力版蜂按原反目的臭求在 金中国.乃至

7、全世界找 到最适合企业的资唐。多元化住房改革将使房地产企业向多元 化方向发展,不仅侪给面向中高 收入阶层的商品磨，还有面向中 低收入阶层的经济造用房.以及 面向贫困阶层的静困房和低租金 的公寓等对环境变化的 学习和适段能力不断改造企业内部的组 织结构，不断学习，适 应企业发展与市场球境 的旻求。房地产企业的核心竞争力将围绕竞争要素产生， 而这些能力将离不开集团的治理优化与人力资源 管理提升核心先争能力成本控M 能力 资本运营能力 市场营销能力 持续创新能力 人才使用能力 客户服务能力 文化建设能力这些能力其实都离不开 内部管理体系的建设和 人力资源管理的优化. 只有持续吸引优秀青年 的加入，能

8、够进入优秀 雇主持行，企业才会排续高速发展经过与Z集团的初步接触，并进行认真分析，y认为 可以为z集团提供以下咨询服务明确决策层的机枸取贵、授权与激励规范和细化各部门及岗位的关键职贵建立对总部职能部门和二级公司的绩效考核系统形成绩效考核与原有薪酬体系的有效对接通过本次咨询项目，y希望为z集团实现以下目标1 .明或决篥层各机构和部门的权贡；2 .形成有效的激励和制约机制：3 .比立规范的结效管理体察，并坦立为二银公司的考核流程,使考评成为企业发展的有效推动力；4 .杵绩效和薪酎进行对接；5 .规范人力交源管理制度；6 .为员工职业发展提供良好的千台.长期目标在克节日就激烈的市场环 境下,为“技高

9、决兔的建 度.形成艮好的制约和激 励机制.和健立以绩效为 核心的视范的人力资艰管 理体系,在更大移度上提 升Z集团的核心竞争力.短期目标一.项目背景及目标二.项目的思路和内容三.项目的工作步骤和主要工作成果四.项目安排及运作方式五.y相关咨询案例举例六.y管理咨询简介y将此次咨询项目分为五大内容通过对z奥团的 法人治理结构 和绩效管理方 面的现状的了 解,分析黄团 公司在管理方 面存在的问题. 对Z集团的法人 治理钻岗进行 调卷，在机构 职责.校权与 激励以及委员 全权责等方面 提出苑底的曹 议.对Z失团有关商 位的关就职分、 任职条件等近 行分析,并通 过面位说明书 的彩式对之进 行固化，作

10、为 人力资源管理 的基础.分别建立Z集团 ，Ufe部门的考 核体系和对二 级公司的考核 体系，达到完 善Z集团绩肢管 理的目的.明确Z集团的殖 效管理流租和 制度,并形成 与薪酬制度的 有效时接；同 时对Z集团的员 工联业发果提 出建议方案，项目范围:共8个取能部门，6个二级公司，121人部门个人集团层面8个职能部门中层及以上28岗,30人一般员工30岗,57人二级公司6个二级公司管理层34人在第一阶段，y将对z集团进行管理诊断.我们将在 收集二手资料的同时，根据项目集中要解决的问题 设计相应的调查问卷和访谈提纲资料收集重点收集7集团的年度报告.我略规划、财 分报告.各项规章制度等调查问卷针对

11、Z集团的法人治理结构、绩效管理等问 题对Z集团的员工（包括中高层管理人员） 进行问卷调杳，并对调杳可卷进行统计分析, 形成分析报告内部访谈对Z集团的中高层管理人员采取分别访谈， 了解集团在法人治理结构和绩效管理方面的 现状及存在的问题；同时对一般员工采取座 谈会的方式，获奔绩效管理方面的信息y对z集团管理诊断，主要是针对决策和执行这两个 层面，分别在法人治理结构和绩效管理方面分析各 自存在的问题董事会故略决策层诊断的两个主要内容A.法人治理结构高级管理层战略支持及执行层职能部门及二级公司经苕执行层B. 绩 收 管 理 体 系企业竞争的重点已转向对人力资本的争夺，所以现 代法人治理结构的核心问题

12、主要集中到人力资本的 授权乎激励机制现代法人治理结构的中心发生了转变界定经营者与 所有者的关系界定货币资本和人力资本的关系y认为，在法人治理结构方面，z集团的决策者应重 点关注的是机构的设置及委员会的职责，以及授权 与激励的问题 在第二阶段，首先要对董事会、监事会及关键人员 的权责做出规定F设立目的为了防匕董事会,经理港用职权,掾需公司和.股东和文，就需要在设近专门会督机 关.代表股东会行使监督职俵生事会由全体监事殂成.关本的黄格基本上与至于资咯相间,并必行经股东会议选 出.W亭应包括公司职工代表.其专业组成类别应由公司法机定和公司章程具体投 定.但公司的苗事长.贡苗事长.孑事,总先理不得兼任

13、监事会成员职权范图可以驯杳公司生产住菅如财务状况，卬阅帐源,报案和文件并清求第事会提出报告 ' J席董事会会议.但无未决权,无叁与决策权 可根据法规和公司章程，召集股东会议 可以对学卡会的决议提出导X,可号求复议召开周期定期监事会雷六日一次，遇五大杂项经监事会召集人花三分之一以上监事或议可召开 临时合伙其次，要明确董事会对总经理及高级管理人员的授 权.如，总经理与董事会间的接口配合职权可以采 用以下描述一事会时总经理有以下授权主持公司的日常羟营管理工作，在不超过董事会审订后经营计划预算的情况下有权宜提进行相关业务运营层面的决妾,以保证工作效率;、 组织实施董事会决议、公司年度计划和投资

14、方案； 拟定公司的经管计划和投资方案，报量事会审议决定； 提请董事会聘任或解聘公司副总经理等高管人员； 提议召开董事会七时会议；/ 在董事会按仅范围内代改公司对外等更合同或协议；/ 作为桢心决笠如成员,在董事会休会期间，与董事长、副董事长共 / 同决策史大事项，并在事后向公司董事会和股东会汉报告./ 国家法律制度,公司章程或量事会授予的其他职权.再次，还要对董事会下属专业委员会的构成、人员 组成和权责进行规定专业委员会的构成举例预算委员会改资委员会审计委员会薪M委发会专业委员会人员组成- 主任1人 委员6-8人预算委员会的主要职责 根班公司由长旗幺展战略对我暗规划目标进行 分解; 探讨公司业务

15、发展，制定公司年度预算（经讦 计划预管），包括公司年度经营探合计划的编制. 公司财务收支计处,信贷计划和成本计划并负责 A控实地情况； 制订本公司的利河分配方案和替补亏驷方案.附：国内上市公司的法人治理结构示意股东大会杈力机构经营决 安机构受学会.笠事长公司经替管理体制活动董程办总经理工作管理本目会领导关系监督关系在项目的第三阶段，y在为z集团相关人员提供技术理念培训之后，从两大方面十一个维度对关键岗位进行分析名称知识水平工作经历任务岗位分析职业道然职责的主要内容能力和身体素质关系劳动资料和对象肉位内涵劳动强度岗位对员工的要求劳动条件和环境示意1.2.，4.5.3.省上中下叙沟通在岗位分析的基

16、础上形成Z集团的岗位说明书，成为进行绩效管理的基础性文件一岗位期责该部门总体职责的细化，是指导郃门内 所有岗位艮工努力完成部门任务的具体 内容权限扣责任或为位开展工作的前提条件.也是部门 权限和*任在该愠位的分触 及必位在本郃门系统中历处的位置KP第标公司讨该南位最关注的工作内容.它建立在部门考核指标茶础上拗位贵格与技能要求完成该馋位各项工作的谖低要求6.职业发国或两位可以向本部门或其它部门冒升的职位第四阶段，y将根据岗位分析的结果和部门职责的 明确，确定总部职能部门业绩考核体系及二级公司 考核体系4.可行原则考核系统符合企 业的实际情况，可 以得到初家实施考核结果不追家 绝对的布鹤，要考 虑

17、者核成A1.系统原则-业绯考桢是实现纨根目标的管卬工具各部门和职位之间的考植指标之间既互相联系又互相制约建立考核体系遵循的基本原则3 .客风原则才权依邨是符合客观事实的-考核结果是以各科坑计数据和客观事实力氨吐的-尽可能避免个人主叽囚卡第响考核结果的客观性2 .透明原则-考核沌程、考桢方法、 老棣拒如和老板结果制 更是消方明确的考植者与林若植者计 考核口标不会存在叨显 的分歧绩效考核体系以关键业绩指标（KPI）为核心，兼 顾态度、能力考核，将绩效管理贯穿整个企业管理 过程中，进行全程绩效管理培训发展培训发展 赋予更大 的责任赋予更大 的责任培训发展 内部转岗培训发展培训发展 映于更大 的责任内

18、部转由培训发展 内部转身培训发展榜样态度达到（投入指标）要求绩效评估矩阵需要 达到 傍样提高 要求能力投入态度转化过程业绩指标产出全程绩效管理y将本着“短期可用，长期可提升”的原则为z集各岗位设计关键业绩指标（KPI）,并确定考核周销售额结果性招标（分解战略所得）俏售利润销台费用超标率更点零售终端履盖率等等关键业绩过程性指标（由工作职责决定）客户满意度客户投诉次数指 标电话抽查未达惯次数新开拓客户数曾等等y还将设计能力类指标，并根据z集团各类岗位的不同 特征，选取相应的能力指标发展业 务所必 须的能 力o基本能力在原来的业务 基础上发展新1 业务，增加新T 的利润增长点营销能力个人能力模型4

19、管理企业内 管理能力Q部事务所必 须的能力关知用力 相门应能 他专和具 其的识工 1同时，y为z集团建立的工作态度类指标，也会根据考核对象的不同进行区分示意工作责任心公平公正意识团队建设员工工作态工作责任心工作积极性团队意识服从意识学习意识示意自定自定 155%评价学习意识y将会通过相应的制度规定来保证个人考核结果的 各等级合理分布个人 评价在：本页仅做为分析模理的简单示意，不代表实际，仅供参考确定考核指标之后，确定各考核指标占考核整体的 比重示意确定KPI所占比重 碗定KP1与态度类指标、能力类指标各自的比重 根据各种类型岗位的不同情况确定/ 通过与员工本人、员工/上级讨论的方法确定/确定各

20、指标比更对同类指标进行两 芾对比法确定各指标 的最终比生然后要建立定量指标和定性指标的评判标准，并制 定客观业绩类指标标准制定流程定量指标实际完成量分值完成目标葫12。%以上5分完成目标筮100%4分完成目标颜80%3分完成目标沥70%2分完成目标渺60%或以下1分定性指标实际完成情况描述相当于目标120%以上很好：5分相当于目标100%良好：4分相当于目标80%正常：3分相当于目标70%不足/却2分相当于目标60%以下很差：1分说明：具体的分值可以采取5分制，10分制或者100分创在第五阶段，y将为z集团的绩效管理建立详细的流 程和制度绩效考核制度与流程体系i绩效早核申诉制度及流程考卷标及准

21、制定流程绩效考核指T册结效考核沅程及说明文档绩效考核4即通过建立考核流程来保证员工考核系统能够得以顺利实施 方怠整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及 相位的工作材林性以一定浮动系数，以求彖 肥反映明碘评估工作的核心部门，即评住操作统一， 各部门初步讦结结果山人力市海部道行汇总并 视实标情况作必要调整臬做到对讦估口的认识妮一,通常的目的是促 侦部n和员工提离工作效率和工作姨量.增融 货任7扣和总部门间协作,以迸员工班反规划 通过综合部门对整体评估结果进行名:制，避免太太佑厥 指定另一个部门汇总其他右门时负点评估综合 部门的讦估於果，作/要牵制 在评估指标

22、次系设计时.应包括上以叶下线、 部门时而门、主要工作流程相关部门和岗住的 评估指标 战终决炙人时评估结果在蛀管管理工作中应用 效果的控制第四章员工考核结衽用4. 1员工薪酬利整4. 2员工晋升4. 3员工培训5. 4特殊情况处理第三章员工考核制度修订5.1 员工考核制度修订圭员会6. 2员工考核内容修订第六章员工考核文件使用与保存6.1 员工考核文件保存格式7. 2员工与核文件分类编号8. 3员工考核文件保存方法9. 4员工考核文件杳间权来第七章员工考核申诉10. 1申诉条件7. 2申诉形式7.3申诉处理最后，y将制定z集团员工考核管理体系文件，统一 员工对考核的认识，以利于方案实施第一章总论一 息二l.1员工考核意义1. 2员工考核原则2