战略管理2015-2-11

1、战略管理战略管理第十一讲第十一讲 竞合论竞合论南开大学商学院南开大学商学院 王迎军王迎军竞争战略与博弈 博弈论是近年来颇受经济学界欢迎的一种理论工具，Adam M. Brandenburger和Barry J. Nalebuff凭借其对博弈理论深刻洞察，开发了一种理论分析架构，他们在竞合论（co-opetition）一书中，对这种分析架构进行了系统的解释。 竞合（co-opetition）-合作造饼，竞争分饼。最早由Novell公司创始人雷努尔达使用，“因为信息业的经验教训告诉他，必须同时开展竞争与合作”本讲的主要内容一、价值网与游戏规则二、改变参与者三、改变附加值四、改变规则五、改变范围六、

2、改变战术七、改变博弈战略的陷阱一、价值网与游戏规则 企业间的竞争是围绕着创造价值的效率展开的，从价值（或是创造价值）的角度认识竞争，理解竞争，是一个非常适当的切入点。 布兰登伯格与那尔波夫对竞合的讨论是从所谓的“价值网”开始的。价值网谁在参加着博弈 客 户竞争者 公 司 互补者（替代者） 供应商例：纸牌博弈例：纸牌博弈Adam的博弈：老师有26张黑牌，将26张红牌分给26个学生，系主任提供$2600，每出现一对牌（一张红，一张黑）支付$100。规则：学生不能共谋，单独与老师进行讨价还价。最可能的结果是：老师与每个学生平均分配$100，即50/50。老师的收益是50%$2600=$1300。巴瑞

3、的博弈：情况与规则博弈类似，但是这次老师当众烧毁了3张牌。情况是：整个饼的价值减少了（$2300），3个最后交易的学生一分钱都得不到，老师在分配中的地位升高了。可能的结果：老师可以实现90/10或者80/20的分配方案（不能低到令学生宁愿放弃）。如果按前者进行分配，老师的收益是 90$2300=$2070纸牌博弈的启示纸牌博弈的启示 上述博弈说明： 你在博弈中的收益，并不取决于饼的大小（当然饼的大小也是一个不容忽视的影响因素），而是要明确你自己在一个博弈中的地位，你的权利所在。 成功的企业战略是主动塑造博弈的形态，而不是被动地适应自身所面对的博弈。 既然原有的博弈方式已经不可能给企业带来收益，

4、为何不改变它而获得更高的回报呢？ 改变博弈的5个要素： 参与者 附加值 规则 战术 范围改变博弈，获得更多价值改变博弈，获得更多价值 步骤： 确定价值网 确定并改变五个要素： 参与者（Players），附加值（Added Value）， 博弈规则（Rules），策略（Tactics），范围（Scope），简称：PARTS 成功的企业运营策略是从正确评估这些要素开始的，并且能够改变其中的一种或几种。 改变博弈是企业战略的精华所在。二、改变参与者二、改变参与者 按照被动的博弈思维方式，参与者所参与的博弈一经确定便不可更改，参与者的角色、互相之间的关系等元素就固定下来，参与者所要做的只是研究如何完成

5、博弈的过程以获得最大的收益。 这种思维定势应该被打破，必须认识到企业运营博弈中参与者的角色不是固定不变的，有时通过改变参与者来改变博弈是一种聪明的举动，当然也包括改变自己。企业可以考虑成为参与者或引入其他参与者 引入顾客 引入供应商 引入互补者 引入竞争者案例：案例：Craig McCawCraig McCaw公司收购公司收购 Lin Lin Broadcasting Broadcasting公司公司 McCaw公司欲收购Lin Broadcasting公司的服务网络，以获得美国全国性的无线通讯服务供应商的资格。 McCaw 开出的价钱是每股120美元,导致Lin公司股票市值从103.5美元涨

6、到129.5美元。 Lin公司对于收购价不甚满意。针对这种态度，McCaw将收购价降为每股110美元。 Lin公司找到了新的收购人Bell South公司。Lin公司与Bell South公司达成协议，为了报答后者参加收购争夺，前者会付给后者一笔高达数千万美元的费用。案例：案例：Craig McCawCraig McCaw公司收购公司收购 Lin Lin Broadcasting Broadcasting公司（续）公司（续） Bell South公司叫价是每股105112美元，McCaw的回应是每股112118美元。于是Bell South公司将价钱升到了每股120美元。McCaw将收购价定为

7、每股130美元，并付给Bell South公司额外补偿以使其退出这场竞购。 收购的结局皆大欢喜 Lin公司的收益增加了10亿美元 McCaw随后将全部服务网络卖给了AT&T公司，也赚了数十亿美元 Bell South公司获得了数千万美元的补偿 竞合论的真谛：改变非输即赢的法则，追求共赢。引入新的客户引入新的客户 引入新的客户总能使饼更大，同时分得更多利益。因为客户的讨价还价能力低了。 存在竞争对手时，开发新的客户也是可取的： 竞争对手生产能力有限，不可能吸引所有的新客户 竞争对手之间总有些差别，可以服务不同客户 引入新客户的方法 培育市场 为新客户支付报酬（免费尝试，赠阅报刊，免费电子

8、信箱） 确定互补品，刺激互补品的消费，成为自己的客户引入供应商引入供应商 为新供应商支付报酬 建立购买联合体以成为大买家，吸引更多的供应商 1995年，IBM等几家大公司共同形成了联合集团，以降低为雇员购买健康保险的费用。 奥迪斯国际物流业务的集中招标 后向联合成为自己的供应商 一个开采原材料，最后生产出最终产品的生产企业可以承包一个独立采矿企业来满足本企业的原材料需求引入互补者引入互补者 帮助客户成立购买联盟，以购买更多的互补品 汽车销售与汽车保险 支付报酬使互补者进入市场 成为自己的互补者 误解1：从互补市场中赚不到钱 误解2：与企业核心业务无关，会分散资源。 方 式：全系列经营互补产品

9、捆绑销售 交叉补贴注意：互补者也可以让竞争者获益！引入竞争者引入竞争者 引入竞争者的意义 改变参与者不仅可以考虑为各参与方引入竞争者，也可以直接引入自己的竞争者，以使竞争格局发生变化 引入竞争者的方式 将技术进行许可生产，以放弃垄断 创造新的供货源以鼓励客户采用你的技术（发挥顾客群优势，如Intel 8086芯片) 在企业内部促进竞争改变参与者改变参与者-结论结论 成为参与者 在进入博弈之前，评估自己的附加价值 即使不赚钱也可以参与，只要能从参与获利的企业那里获得报酬 不能获得报酬，最好旁观，参与需要成本 改变参与者（不仅可以引入，也可以更改） 客户 供应商 互补者 竞争者三、改变附加值三、改

10、变附加值 博弈的附加值就是每个参与者向博弈中附加的价值。根据博弈理论，一般情况下，每个参与者在博弈中所获得的价值不可能超过它本身的附加值。因此，企业要在博弈中获得更大价值，就必须增加附加值的价值，或者降低其他参与者的附加值。任天堂（任天堂（NintendoNintendo）案例）案例任天堂的良性循环垄断者附加值 1983年推出家庭游戏机，1986年打入美国。当时家用计算机$2500-5000，而任天堂游戏机仅$100左右 精彩的游戏 外包开发游戏软件，但严格限制 控制供应量 促进更大的需求 免费广告 售出较差的游戏（创可贴效应） 出版杂志，提供游戏攻略，产品互补任天堂的价值网任天堂的价值网顾客

11、：顾客：Wal-Mart供应商：供应商：夏普（芯片）夏普（芯片）迪斯尼迪斯尼互补者：互补者：软件商软件商替代者：替代者：硬件厂商硬件厂商任天堂任天堂任天堂：改变参与者的附加值任天堂：改变参与者的附加值 客户客户 限制供应量，使顾客竞争力量全无（与扑克牌游戏限制供应量，使顾客竞争力量全无（与扑克牌游戏的例子很相似）的例子很相似） 供应商供应商 普通芯片；减少迪斯尼卡通形象的附加值，寻找新普通芯片；减少迪斯尼卡通形象的附加值，寻找新形象，导致供应商附加值很低形象，导致供应商附加值很低 互补者互补者 软件开发许可；自己开发，导致互补者的附加值很软件开发许可；自己开发，导致互补者的附加值很低低 竞争者

12、竞争者 有吗？（有吗？（90%90%的市场占有率）的市场占有率） 任天堂通过垄断获得高额附加值任天堂通过垄断获得高额附加值改变附加值（续）改变附加值（续） 两种类型的附加值两种类型的附加值 垄断者的附加值：垄断利润垄断者的附加值：垄断利润+ +限制供应限制供应 竞争中的附加值：高质量与低成本的兼顾或权衡（竞争中的附加值：高质量与低成本的兼顾或权衡（向顾客提供更多的价值）向顾客提供更多的价值） 清楚所处行业的性质清楚所处行业的性质 垄断行业：限制其他竞争对手的附加值垄断行业：限制其他竞争对手的附加值 竞争行业：建立市场上的附加值竞争行业：建立市场上的附加值 与顾客和供应商建立稳固的关系以保护附加

13、值与顾客和供应商建立稳固的关系以保护附加值。四、改变规则四、改变规则 规则是可以改变的 改变规则是改变博弈最直接的方式，问题是改变什么规则和如何改变 法规不可改变，合同规定了许多规则，它们是可以改变的。 改变规则是一项创造性的活动 在一个领域有效的规则可以借鉴到其他领域； 与客户的规则可以应用到与供应商的关系中； 其他企业有效的规则可以用到自己的企业中。改变规则的途径改变规则的途径 与客户的合同 最惠客户条款Most-Favored-Customer Clauses（MFC) 对其他客户的优惠自动给予该客户，（我给别人的，也会给你） 对抗竞争条款Meet-the-Competition Cla

14、uses（MCC) 给客户所有竞争对手能给予的优惠， （别人给你的，我也会给你） 与供应商的合同 大量客户市场规则客户追求最惠条款的原因客户追求最惠条款的原因没有意识到它会改变博弈；客户的谈判地位不强，希望从别人的谈判结果中获益；MFCs 一般不会抬高价格；客户可能不关心绝对成本，而更关心竞争对手的相对成本；客户的采购部门可以减小压力。MFCs如何改变博弈？ 对于最惠条款，卖方的看法 有利之处： 增强谈判地位（不向客户让步）； 使客户没有足够的动机来讨价还价。 不利之处： 容易失去客户； 不利于从竞争对手处争取客户 对于最惠条款，客户的看法 有利之处： 从其他客户的工作中获益； 确保不会处于成

15、本劣势； 不利之处： 如果别的客户也拥有最惠条款，就不能获得特别的优惠。对抗竞争条款作用对抗竞争条款作用 没有该条款，随便一个新生产者出来提供一个更低的价格，就会拉走客户。 有了该条款，客户就必须将竞争对手的报价告诉现有生产者，而现有生产者再决定是否降价。 有利之处： 使竞争对手的进攻无力可图； 减小报价的不确定性； 公司最终决定是否保留客户。 不利之处： 使竞争对手报出低价但却不必真正实施与供应商的合同与供应商的合同 由于价值网的对称性，客户合约中的两种条款对供应商同样有效 MFC：给予供应商最高的价格。 MCC：公司承诺以竞争者能给出的最高价向供应订货，但供应商必须保证供货。 Take-o

16、r-Pay 条款 特点：公司向供应商订购一定量的产品，如不能完全兑现，公司要向供应支付一定数额的罚金。 这是当买方具有议价力，供应商用于保护自身的条款 Take-or-Pay 条款对公司的有利之处： 与供应商形成紧密联系，减少其生产风险； 公司以较低的价格购得产品。 不利之处： 对市场波动的承受力下降。大量客户市场规则大量客户市场规则 存在大量客户的市场与前面所讲的情况有很大不同 公司的强势地位，使其可以单独订价而不必与客户谈判； 客户的谈判地位低 最惠客户条款（MFC）仍然可能为公司带来好处，这可以降低客户持币待购的可能性 国内空调市场有生动的一例。格力空调5月份宣布，格力将来如果降价，会对

17、5月1日以后购机的用户进行还款以补齐差价。这实际上是对大量客户的“最惠客户条款”。 对抗竞争条款（MCC）大多数情况下不再有效。改变规则改变规则结论结论 你可以改变规则 不要盲目遵守所有的规则 不要盲目遵从别人的规则 不要期望别人盲目遵从你的规则 如果不能控制一项规则，就不要将竞争优势建立在这项规则上五、改变战术五、改变战术 感知（感知（Perceptions)Perceptions)就是一切就是一切 博弈总是在一团混沌不清的迷雾中展开的，博弈总是在一团混沌不清的迷雾中展开的，无论准确与否，认知都能驱使行为。把握并无论准确与否，认知都能驱使行为。把握并建立竞争对手的感知也就成了商业战略的重建立

18、竞争对手的感知也就成了商业战略的重要组成部分。要组成部分。 当某工业期刊错误地将总体市场夸大当某工业期刊错误地将总体市场夸大15%15%后，一场产品价格战便启动了。各主要参后，一场产品价格战便启动了。各主要参与者都以为自己丢失市场份额，采取降价与者都以为自己丢失市场份额，采取降价措施以夺回那些原本并未丢失的市场。措施以夺回那些原本并未丢失的市场。 管理和改变竞争者感知，成为当今企业战略中的核心内容之一。 感知的范围是无限的，你所为的和你所不为的，都将形成一种信号，进行传递。 改变人们（竞争者、互补者、消费者）的感知，你就改变了博弈。塑造（Shape)感知正是战术行为的主旨所在。 战术是参与者为

19、建立其他参与者的感知所采取的行为。有些战术是为了拨开迷雾；有些是为了保持迷雾；还有一些则是为了制造新迷雾。改变战术（续）改变战术（续）1994年，纽约邮报（New York Post）通过创造感知，避免了一场与每日新闻（Daily News)之间的价格战。战术实施前 价格：Post 40美分 升至 50美分 VS News 维持40美分 状况：Post 订户及广告收入减少，难以为继 迷雾：40，News维持现状，拒绝任何改变Post 在Staten Island地区以25美分促销Post目的：逼迫News 提价至50美分创造感知 Post要展示强势给News，即：财力雄厚，足以发动，并敢于发动

20、价格战； 真正发动全面价格战，代价太大（从未打算），且目的只是为了使News相信这一点； 因此，在Staten Island小范围促销就为了展示自己的实力和决心。News价格升高到50美分，避免了两败俱伤拨开迷雾（拨开迷雾（Lifting the Fog) )保持迷雾（保持迷雾（Preserving the Fog) ) 当某一标准确立后，市场主导者便会维当某一标准确立后，市场主导者便会维护人们对该标准的感知；护人们对该标准的感知； 市场后来者却总在试图改变已有感知，市场后来者却总在试图改变已有感知，并广泛传播；并广泛传播； 主导者由此陷入失大于得的局面，因此主导者由此陷入失大于得的局面，因此

21、，就需要阻止新感知的产生。，就需要阻止新感知的产生。制造新迷雾（制造新迷雾（Stirring Up the Fog) ) 简单意味着透明，人们可以清晰看见你简单意味着透明，人们可以清晰看见你的所作所为；的所作所为； 但有时，需要将博弈复杂化，或变得难但有时，需要将博弈复杂化，或变得难以预期；以预期； 这时，需要制造迷雾。这时，需要制造迷雾。六、改变范围六、改变范围 广阔无垠，全凭链接广阔无垠，全凭链接 任何博弈都不是一座孤岛。即便如此，人们还任何博弈都不是一座孤岛。即便如此，人们还是划分界线，将世界划分成许多相互分离的博是划分界线，将世界划分成许多相互分离的博弈。弈。 一个很容易犯的错误就是孤

22、立地分析这些相互一个很容易犯的错误就是孤立地分析这些相互分离的博弈，想象着不存在范围更大的博弈了分离的博弈，想象着不存在范围更大的博弈了。问题是这种假设的界线并不存在。问题是这种假设的界线并不存在。 每一个博弈都与其他博弈连在一起。一个地每一个博弈都与其他博弈连在一起。一个地方的博弈会影响其他地方的博弈，今天的博方的博弈会影响其他地方的博弈，今天的博弈也会影响到明天的博弈。弈也会影响到明天的博弈。 任何两个博弈，即便是单独进行、自成气候任何两个博弈，即便是单独进行、自成气候的博弈，也只是大博弈中一个组成部分而已的博弈，也只是大博弈中一个组成部分而已。 从定义上来讲，这个神秘的庞大博弈没有界从定

23、义上来讲，这个神秘的庞大博弈没有界限，没有固定的范围。限，没有固定的范围。 因此，参与者、附加值、博弈规则和战术这因此，参与者、附加值、博弈规则和战术这4 4个要素，即个要素，即PARTPART，构成了这个神秘的大博，构成了这个神秘的大博弈的全部因素。弈的全部因素。博弈间的联系博弈间的联系通过参与者联系 任何时候当你的博弈中有一个参与者任何时候当你的博弈中有一个参与者同时又是另一个博弈中的参与者，这同时又是另一个博弈中的参与者，这两个博弈就有可能相连。两个博弈就有可能相连。 参与者可以是价值网中的任何角色，参与者可以是价值网中的任何角色，可以是顾客、供应商、竞争者或互补可以是顾客、供应商、竞争

24、者或互补者，决定了博弈间联系的可能性。者，决定了博弈间联系的可能性。 要想确定这两个博弈是否相连，必须要想确定这两个博弈是否相连，必须审视一遍审视一遍 PARTSPARTS中的其他因素。中的其他因素。通过附加值联系 如果顾客或供应商涉足于一个以上的市场，就会产生附加值的联系。 福特汽车公司意识到了这种联系，决定参与信贷博弈。福特汽车信贷（Ford Motor Credit）提高了福特在汽车销售博弈中的附加值。 市场新进入者（Newcomers）面临许多不利因素，几乎没有哪些业务能做得比主导者更为出色，与之硬拼（head to head），失败难以避免。 新进入者的附加值较低或缺乏高增值环节。

25、避免这种状况发生，需有效利用你的目标市场与主导者现有市场之间的相关性，使主导者为了不影响其现有市场而暂不涉足于你的目标市场。 这就为主导者设立一种困境（Dilemma）。 它希望能够涉足于你的市场，但它（暂时）不会这样做。因为，这会降低现有业务的附加值，或者说，（机会）成本太高。 结果，至少在短时间内，它会任你所为。 这就是“柔道战略”的基本思想。 以其人之力击其人，将对方的强势（Strength）转化为弱势（Weakness）。通过附加值联系（续）通过附加值联系（续）通过规则联系 规则是改变博弈范围的直接调节工具（规则是改变博弈范围的直接调节工具（Rules are a direct lev

26、er for changing the scope of the game） 案例案例 定价规则之关联折扣（定价规则之关联折扣（Package Discounts） 关联折扣把两种产品的销售相联系。关联折扣把两种产品的销售相联系。案例：定价规则之关联折扣案例：定价规则之关联折扣 华纳公司录影带销售 电影：The Fugitive（F) 与 Free Willy（W） 相关性：内容都关于追捕 成本因素：制作成本5元，销售成本9元 消费者分类（调研400名录影带定期购买者） 第一类：100人，以20元购买F； 第二类：100人，以20元购买W； 第三类：100人，以20元同时购买F及W； 第四类：

27、100人，只以17.5元同时购买F及W； 现两片均定价20元，销售400盒，具体： 第一类：100 ；第二类：100 第三类：200 ；第四类：0 两片均降价至17.5元，销售600盒，具体： 第一类：100 ；第二类：100 第三类：200 ；第四类：200 前三类降价后损失：2.5*400=1000元 第四类销售收益：（17.5-5-9)*200=700元 损失大于收益，调价方案不可行 案例：定价规则之关联折扣（续）案例：定价规则之关联折扣（续） 改变规则，采用改变规则，采用“Package Discounts”Package Discounts”定价定价 若购买若购买F F（W)W)，则

28、获赠，则获赠5 5元优惠购买（元优惠购买（F F）；）； 即：若共同购买与，则获元折扣。即：若共同购买与，则获元折扣。 具体销售：具体销售： 第一类：第一类：100 100 ；第二类：；第二类：100100 第三类：第三类：200 200 ；第四类：；第四类：200200 第一、二类销售不受影响；第一、二类销售不受影响； 第三类降价后损失：第三类降价后损失：2.52.5* *200200500500元元 第四类销售收益：第四类销售收益： （17.5-5-9)17.5-5-9)* *200=700200=700元元 收益大于亏损，方案可行收益大于亏损，方案可行案例：定价规则之关联折扣（续）案例：

29、定价规则之关联折扣（续）结论分析结论分析单独降价单独降价2.52.5元，方案不可行；元，方案不可行；联合降价联合降价5 5元，方案可行；元，方案可行；两种降价方案对需求起了同样的刺激两种降价方案对需求起了同样的刺激作用，但最后一种情况却对较少的人给作用，但最后一种情况却对较少的人给予折扣。予折扣。通过关联折扣的方式，提高了销售量通过关联折扣的方式，提高了销售量，却没有放弃过多的利润。，却没有放弃过多的利润。案例：定价规则之关联折扣（续）案例：定价规则之关联折扣（续）通过战术联系通过战术联系 两种博弈相联系，有时仅仅因为人们觉两种博弈相联系，有时仅仅因为人们觉得它们相关。得它们相关。 两种博弈能

30、够合并成一种更大范围的博两种博弈能够合并成一种更大范围的博弈，有时仅仅因为人们相信其一的发生弈，有时仅仅因为人们相信其一的发生将导致其二的发生。将导致其二的发生。 通过建立或破坏人们这种对博弈在感觉通过建立或破坏人们这种对博弈在感觉上的链接，战术改变了博弈的范围。上的链接，战术改变了博弈的范围。 威胁与承诺就是创造这种感觉链接的典威胁与承诺就是创造这种感觉链接的典型方式。型方式。案例：案例：NutraSweetNutraSweet与与HollandHolland甜味甜味 剂公司欧洲之争剂公司欧洲之争 背景资料背景资料 NutraSweetNutraSweet主产品天冬甘素（主产品天冬甘素（As

31、partameAspartame）在欧洲的专利于在欧洲的专利于19871987年到期，在美国的专利年到期，在美国的专利则于则于19921992年到期。年到期。 天冬甘素的欧洲市场不大，大约为美国市场天冬甘素的欧洲市场不大，大约为美国市场的的1/101/10，但对于进入美国市场有重要意义。，但对于进入美国市场有重要意义。 19871987年，年，HollandHolland打算以柔道战略进入欧洲打算以柔道战略进入欧洲市场，即小批量，寻找市场空隙。市场，即小批量，寻找市场空隙。 竞争过程竞争过程 HollandHolland认为，由于市场规模不大，如果认为，由于市场规模不大，如果NutraSwee

32、tNutraSweet降价对抗，将遭受较大的损失，降价对抗，将遭受较大的损失，还不如让给还不如让给HollandHolland一小部分市场。一小部分市场。 出人意料的是，出人意料的是，NutraSweetNutraSweet对对HollandHolland猛烈猛烈攻击，数次发动价格战。攻击，数次发动价格战。 至至19901990年，年，AspartameAspartame价格由价格由7070美元降至美元降至22-22-3030美元，美元，HollandHolland在欧洲亏损，在欧洲亏损，NutraSweetNutraSweet利润减少利润减少80%80%。案例：案例：NutraSweetNu

33、traSweet与与HollandHolland甜味甜味 剂公司欧洲之争（续）剂公司欧洲之争（续） 双方行为分析 从价值角度看，NutraSweet降价竞争在经济上是不明智的，导致利润大辐度减少。简单地看，置之不理，出让小部分市场份额是一种更好的选择。 这个问题仅仅从欧洲市场看是不够的，NutraSweet关注的是1992年的后的美国市场。 Holland当前的生产能力仅能服务于5%世界市场，这并非问题根本。一旦它在欧洲赚钱，必将扩大生产规模，1992年它将以较高起点进入美国市场。这才是问题关键所在，NutraSweet充分认识到了这一点。案例：案例：NutraSweetNutraSweet与

34、与HollandHolland甜味甜味 剂公司欧洲之争（续）剂公司欧洲之争（续） 欧洲价格战，NeutraSweet阻止Holland进入学习曲线，并使之亏损。更重要的是，通过这种强烈的反应，建立了一种先感知。即：其他市场进入者也会得到同样的反应，特别是即将启动的美国市场。 由于美国市场规模较大，利润巨大而使降价竞争损失太大。所以，欧洲价格战并不意味着美国价格战，仅仅是为了延迟对手进入。 Holland也会认识到这一点，理性地看，NutraSweet不敢发动美国价格战。但进一步考虑，从欧洲的经历，它反应强烈，且斤斤计较，发动美国价格战并非完全不可能。案例：案例：NutraSweetNutraS

35、weet与与HollandHolland甜味甜味 剂公司欧洲之争（续）剂公司欧洲之争（续） 竞争结果 NutraSweet策略奏效了，1992年，它以绝对优势占据了美国大部分市场，以较优条款成为Coca和Pesi长期供应商。 Holland由于在欧洲的亏损，使它难以扩大生产能力，且对美国市场的美好期望也减弱了，它推迟了大规模进入美国市场的计划。 总结分析 柔道战略有可能遭受到相扑战略的打击，从而面临被主导者踢出局的危险； 如果想做大，高起点出发，这样，主导者就不敢轻易产生强烈反应，阻止日后扩张。案例：案例：NutraSweetNutraSweet与与HollandHolland甜味甜味 剂公司

36、欧洲之争（续）剂公司欧洲之争（续）七、改变博弈战略的陷阱七、改变博弈战略的陷阱 改变博弈是困难的，存在着许多陷阱，竞合论改变博弈是困难的，存在着许多陷阱，竞合论的思想以及价值网和的思想以及价值网和PARTSPARTS的设计都是来帮助的设计都是来帮助管理者识别和避免陷阱的；管理者识别和避免陷阱的； 第第1 1个思维上的陷阱就是认为自己必须遵循所个思维上的陷阱就是认为自己必须遵循所处的博弈而不知道改变它，必须认识到做一个处的博弈而不知道改变它，必须认识到做一个博弈制造者远比做一个博弈接受者的获利要大博弈制造者远比做一个博弈接受者的获利要大。 第第2 2个陷阱是认为改变博弈将使其它参与者受个陷阱是认

37、为改变博弈将使其它参与者受损失。这种思维定势将使你失去获得双赢的机损失。这种思维定势将使你失去获得双赢的机会。竞合的思维会。竞合的思维同时寻求双赢和非输即赢同时寻求双赢和非输即赢并不是仅从个人收益的角度来看问题的。并不是仅从个人收益的角度来看问题的。 第第3 3个陷阱是相信必须做到卓而不群。但是如果个陷阱是相信必须做到卓而不群。但是如果想要改变一个博弈，请接受：你的行为将被模想要改变一个博弈，请接受：你的行为将被模仿。独特并不是成功的前提。仿。独特并不是成功的前提。 第第4 4个陷阱是不能够从全局上把握博弈。如果如个陷阱是不能够从全局上把握博弈。如果如此，你将不能够改变博弈。特别是一些人忽视此，你将不能够改变博弈。特别是一些人忽视了替代者的作用。解决的方法就是认真画好企了替代者的作用。解决的方法就是认真画好企业运营的价值网。它将丰富你改变博弈的战略业运营的价值网。它将丰富你改变博弈的战略。 第第5 5个陷阱是无法系统的思考如何改变博弈。个陷阱是无法系统的思考如何改变博弈。PARTS法是一个有理论基础的、综合性的解决法是一个有理论基础的、综合性的解决途径。但是这还不够，你还必须超越自我角度途径。