清华大学殷人昆项目管理课件08软件项目人力资源管理学习资料

1、软件项目管理1 1清华大学殷人昆项目管理课件08软件项目人力资源管理软件项目管理2 2v团队的气氛不积极，成员的团队的气氛不积极，成员的士气低落士气低落；v项目团队的项目团队的任务和职责分配不清楚任务和职责分配不清楚；原因在于在项目管理的过程中，原因在于在项目管理的过程中，v没有完整地识别项目所需要的人力资源的种没有完整地识别项目所需要的人力资源的种类和数量；类和数量；v没有清楚地分配责任到组织单位或个人；没有清楚地分配责任到组织单位或个人；v没有能够获取到适合项目的人力资源；没有能够获取到适合项目的人力资源；v没有建立一个有效的项目团队，充分地发挥没有建立一个有效的项目团队，充分地发挥项目中

2、个人的能力，达到一个更好的绩效。项目中个人的能力，达到一个更好的绩效。软件项目管理3 38.1 项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的概念8.2 项目管理的组织规划与发展项目管理的组织规划与发展8.3 项目组织中的人员组织项目组织中的人员组织8.4 项目团队的建设项目团队的建设8.5 项目冲突及管理项目冲突及管理8.6 人力资源的负荷与平衡的调节人力资源的负荷与平衡的调节软件项目管理4 48.1 8.1 项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的概念 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用的过程。目人员的作用的过程。 人力资源管理的对象

3、包括所有项目干系人：人力资源管理的对象包括所有项目干系人：投资投资方方、客户客户、项目组成员项目组成员、支持人员支持人员，以及，以及项目的项目的供应商供应商。 项目人力资源管理的主要过程如下：项目人力资源管理的主要过程如下：软件项目管理5 51. 输入输入 项目接口项目接口 人员配置需求人员配置需求 制约因素制约因素2. 方法与技术方法与技术 模板法模板法 人力资源管理实践人力资源管理实践 组织理论组织理论 干系人分析干系人分析3. 输出输出 任务和职责分配任务和职责分配 人员配备管理计划人员配备管理计划 组织结构图组织结构图 详细说明文档详细说明文档组织规划组织规划1. 输入输入 人员配备管

4、理计划人员配备管理计划 人员资源库人员资源库 吸收经验吸收经验2. 方法与技术方法与技术 协商协商 预先分配预先分配 招聘招聘3. 输出输出 项目人员分配项目人员分配 项目团队清单项目团队清单人员获取人员获取1. 输入输入 项目人员分配项目人员分配 项目计划项目计划 人员配备管理计划人员配备管理计划 绩效报告绩效报告 外部的反馈外部的反馈2. 方法与技术方法与技术 团队建设活动团队建设活动 传统的管理技能传统的管理技能 奖励和表彰体系奖励和表彰体系 人员安排人员安排 人员培训人员培训3. 输出输出 绩效提高绩效提高 提供绩效评估依据提供绩效评估依据团队建设团队建设项目人力资源管理项目人力资源管

5、理软件项目管理6 6这三个过程之间互相影响，前一过程产生的文档这三个过程之间互相影响，前一过程产生的文档会影响到其他过程的结果。会影响到其他过程的结果。这三个过程还会与其他知识领域中的过程互相影这三个过程还会与其他知识领域中的过程互相影响，例如，项目组织结构会直接影响到项目沟通响，例如，项目组织结构会直接影响到项目沟通计划的建立。计划的建立。在项目管理的实践过程中，对于项目内各干系人在项目管理的实践过程中，对于项目内各干系人之间的人际关系，或各组织之间的关系，应考虑之间的人际关系，或各组织之间的关系，应考虑的方面有：的方面有：v领导领导、沟通沟通、协商协商、问题的解决问题的解决以及其他影以及其

6、他影响组织能力的传统的管理技巧；响组织能力的传统的管理技巧；v授权、激励士气、指导、忠告授权、激励士气、指导、忠告以及其他处理以及其他处理团队内部个人关系有关的问题；团队内部个人关系有关的问题；软件项目管理7 7v项目团队的建设项目团队的建设、冲突的解决冲突的解决以及其他与处理以及其他与处理团队关系有关的问题；团队关系有关的问题；v绩效评定绩效评定、招聘招聘、留用留用、劳工关系劳工关系，健康与安健康与安全规则全规则，以及其他与管理人力资源有关的问题。，以及其他与管理人力资源有关的问题。以上应考虑的问题直接适用于项目的领导和管理以上应考虑的问题直接适用于项目的领导和管理成员，项目经理应当对此十分

7、熟悉。他们还必须成员，项目经理应当对此十分熟悉。他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。例如：例如：v项目的项目的临时性临时性，意味着个人之间和组织之间的，意味着个人之间和组织之间的关系是短暂的。项目经理应注意选择关系是短暂的。项目经理应注意选择适应这种适应这种短暂特点的管理技巧短暂特点的管理技巧。软件项目管理8 8v在项目生存周期中，项目干系人的数量和特点在项目生存周期中，项目干系人的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的有所改变，结果使得在一

8、个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果。项目经管理技巧到了另一个阶段会失去效果。项目经理应注意选用理应注意选用适合当前项目进展的管理技巧适合当前项目进展的管理技巧。 v人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。但是，为了深化管理力度，小组的直接责任。但是，为了深化管理力度，小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。必须对行政管理的必要性有足够的重视。 软件项目管理9 98.28.2 项目管理的组织规划与发展项目管理的组织规划与发展项目组织的规划包括：项目组织的规划包括：v 确定、书面规划并分配项目的任务和职责以确定、书面规划并分配项目

9、的任务和职责以及项目的报告关系。及项目的报告关系。v 将任务、职责和报告关系分配到团队或个人。将任务、职责和报告关系分配到团队或个人。这些个人或团队可能是项目组织的成员，也这些个人或团队可能是项目组织的成员，也可能是项目组织的外部人员。可能是项目组织的外部人员。(1) 在多数项目中，组织规划是项目启动阶段的一在多数项目中，组织规划是项目启动阶段的一部分。但由于项目频繁变更的特性，规划的结部分。但由于项目频繁变更的特性，规划的结果应当在项目全过程中经常性地审查，以保证果应当在项目全过程中经常性地审查，以保证它的持续可用性。如果当前的组织规划不再有它的持续可用性。如果当前的组织规划不再有软件项目管

10、理1010效，就应当立即修正。效，就应当立即修正。组织规划总是和沟通规划紧密相关，因为项目组织规划总是和沟通规划紧密相关，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生主要影响。组织结构会对项目的沟通需求产生主要影响。项目管理组织规划的目的是确定、书面规划并项目管理组织规划的目的是确定、书面规划并分配项目的任务、职责以及项目的报告关系。分配项目的任务、职责以及项目的报告关系。项目的接口项目的接口项目的接口通常分为三种：项目的接口通常分为三种：v 组织接口组织接口 不同的组织单位之间正式的或非正式的不同的组织单位之间正式的或非正式的 8.2.18.2.1 项目管理组织规划的依据项目管理组织规划的依据软件

11、项目管理11 11报告关系。报告关系。组织接口可能十分复杂，也可组织接口可能十分复杂，也可能非常简单，视项目的大小和复杂性而定。能非常简单，视项目的大小和复杂性而定。 例如，一个大型的电信运营商的全国计费例如，一个大型的电信运营商的全国计费系统的开发项目，可能需要花费几年时间系统的开发项目，可能需要花费几年时间协调几家或几十家分包商来执行项目，而协调几家或几十家分包商来执行项目，而每一家分包商的工作会影响其他分包商的每一家分包商的工作会影响其他分包商的工作以及整个项目的进展，因此需要一个工作以及整个项目的进展，因此需要一个统一的组织接口统一的组织接口来协调整个项目的关系。来协调整个项目的关系。

12、但修正一个装在单一地点的系统中的程序但修正一个装在单一地点的系统中的程序错误只需要通知相关工作人员即可。错误只需要通知相关工作人员即可。v 技术接口技术接口软件项目管理1212 不同的技术规程之间的正式或非正式的不同的技术规程之间的正式或非正式的报告关系。报告关系。 技术接口存在于技术接口存在于项目各个阶段之内项目各个阶段之内（如（如数据库工程师提出的分布式数据库设计数据库工程师提出的分布式数据库设计方案必须与架构工程师提出的分布式系方案必须与架构工程师提出的分布式系统构造方案相匹配），还存在于统构造方案相匹配），还存在于项目各项目各个阶段之间个阶段之间（如系统实现小组将它的工（如系统实现小组

13、将它的工作结果交付给系统测试小组）。作结果交付给系统测试小组）。v 人际接口人际接口 在项目中工作的不同个人之间的正式的在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系。或非正式的报告关系。这三种接口往往同时存在。这三种接口往往同时存在。软件项目管理1313人员配置的需求人员配置的需求v要制定一个适合项目自身的项目组织计划，要制定一个适合项目自身的项目组织计划，首先一定要知道项目首先一定要知道项目需要什么样的个人和团需要什么样的个人和团队队，要求具备什么样的技能要求具备什么样的技能，要求在什么时要求在什么时候可用候可用，这些就是人力配置的需求。，这些就是人力配置的需求。v在项目成本管理中有

14、一个过程是在项目成本管理中有一个过程是“资源规资源规划划”，所需要的资源包括人力资源、物力资，所需要的资源包括人力资源、物力资源和其他相关的资源。所以，源和其他相关的资源。所以，人力资源是整人力资源是整个项目资源需求的一个子集个项目资源需求的一个子集。v例如，一个大型信息系统项目，在确认了项例如，一个大型信息系统项目，在确认了项目的目的 WBS 后，根据后，根据 WBS 和项目范围说明和项目范围说明书识别项目工作需要的项目管理人员、系统书识别项目工作需要的项目管理人员、系统软件项目管理1414分析员、系统架构师、网络工程师、程序员分析员、系统架构师、网络工程师、程序员和测试工程师等。根据项目工

15、作量的大小，和测试工程师等。根据项目工作量的大小，时间、成本限制和组织的人力资源库的储备时间、成本限制和组织的人力资源库的储备情况，确定所需人员的种类、数量、参与项情况，确定所需人员的种类、数量、参与项目的可用时间。目的可用时间。编制组织规划的制约因素编制组织规划的制约因素v即在项目管理中，制约项目经理或其他管理即在项目管理中，制约项目经理或其他管理人员作出各种选择判断的那些因素。人员作出各种选择判断的那些因素。v在组织规划过程中应考虑的制约因素包括：在组织规划过程中应考虑的制约因素包括：实施项目的组织的组织结构实施项目的组织的组织结构项目组只有三种：项目组只有三种：职能型职能型、矩阵型矩阵型

16、、项目项目软件项目管理1515型型。其中，。其中，矩阵型矩阵型又分为又分为弱矩阵型弱矩阵型、均衡矩均衡矩阵型阵型和和强矩阵型强矩阵型。组织结构常。组织结构常制约组织中的制约组织中的资源对资源的可用性资源对资源的可用性，又，又决定了项目经理在决定了项目经理在项目中的地位项目中的地位和项目团队成员的向上的报告和项目团队成员的向上的报告关系。关系。例如，强矩阵型组织结构中项目经理的授权例如，强矩阵型组织结构中项目经理的授权和责任比弱矩阵型中的授权和责任强。和责任比弱矩阵型中的授权和责任强。例如，例如，职能型组织结构职能型组织结构中项目团队以职能部中项目团队以职能部门为依据，责任和报告关系主要在职能部

17、门；门为依据，责任和报告关系主要在职能部门；而而项目型组织结构项目型组织结构中，项目团队组成一个临中，项目团队组成一个临时团体，所有成员向项目经理负责和报告，时团体，所有成员向项目经理负责和报告，项目经理的授权和责任更大。项目经理的授权和责任更大。软件项目管理1616v 集体协商条款集体协商条款项目成员与实施组织签订的一些合同条款可项目成员与实施组织签订的一些合同条款可能会要求特定的任务或报告关系，也会影响能会要求特定的任务或报告关系，也会影响他们在项目中的具体的时间安排。他们在项目中的具体的时间安排。v 项目管理小组的偏爱项目管理小组的偏爱 如果项目管理人员在过去运用某些特定的项如果项目管理

18、人员在过去运用某些特定的项目组织结构取得过成功，他们就可能提倡在目组织结构取得过成功，他们就可能提倡在当前项目中使用类似的结构。当前项目中使用类似的结构。v 预期的人员分配预期的人员分配项目管理人员在选择人员时，一般会考虑自项目管理人员在选择人员时，一般会考虑自己所了解的这方面工作很出色的人。己所了解的这方面工作很出色的人。软件项目管理1717人员专业特长打分表人员专业特长打分表 根据人员的实际能力给他们打分。比如，张根据人员的实际能力给他们打分。比如，张最最擅长座系统分析员，其次是程序员，等等。擅长座系统分析员，其次是程序员，等等。系统分析员系统分析员程序员程序员测试工程师测试工程师硬件工程

19、师硬件工程师数据管理员数据管理员张张 54321赵赵 55432王王 25443李李 25534刘刘 34524杨杨 23335何何 22353吴吴 34335职位职位成员成员软件项目管理18188.2.28.2.2 项目管理组织规划的方法项目管理组织规划的方法模板法模板法将以往一些类似的成功项目的任务和职责定义将以往一些类似的成功项目的任务和职责定义或报告关系应用到当前的项目中，作为模板来或报告关系应用到当前的项目中，作为模板来指导项目管理组织的规划过程，可以加速项目指导项目管理组织的规划过程，可以加速项目组织规划的过程。组织规划的过程。人力资源管理实践人力资源管理实践许多组织都会有一些关于

20、人力资源管理的政策许多组织都会有一些关于人力资源管理的政策指导和规程，这些政策和规程可帮助项目管理指导和规程，这些政策和规程可帮助项目管理团队完成项目管理的组织规划。团队完成项目管理的组织规划。例如，组织的人力资源部门可能会根据以前例如，组织的人力资源部门可能会根据以前软件项目管理1919的管理经验，建立一些人力资源管理的政策或的管理经验，建立一些人力资源管理的政策或者管理规程，项目管理团队可以根据这些政策者管理规程，项目管理团队可以根据这些政策或规程完成人力资源管理的活动。或规程完成人力资源管理的活动。组织理论组织理论除了组织的人力资源管理实践外，市场上有大除了组织的人力资源管理实践外，市场

21、上有大量有关组织规划如何构建的书籍和知识。虽然量有关组织规划如何构建的书籍和知识。虽然这些书籍或知识仅有一小部分是以项目组织为这些书籍或知识仅有一小部分是以项目组织为专门目标的，但项目管理小组仍应从总体上熟专门目标的，但项目管理小组仍应从总体上熟悉组织理论的主旨，以更好地满足项目的需要。悉组织理论的主旨，以更好地满足项目的需要。3.干系人分析干系人分析软件项目管理2020除了项目团队的人员需要规划以外，还要识别除了项目团队的人员需要规划以外，还要识别项目的所有干系人并分析他们的需求。项目的所有干系人并分析他们的需求。项目干系人所处的地位不同，对项目的影响程项目干系人所处的地位不同，对项目的影响

22、程度也不同，对项目的需求各不相同，甚至互相度也不同，对项目的需求各不相同，甚至互相发生矛盾。所以，识别项目干系人并准确地分发生矛盾。所以，识别项目干系人并准确地分析他们的需求以确保他们的需要得到满足也是析他们的需求以确保他们的需要得到满足也是非常重要的。非常重要的。任务和职责分配任务和职责分配在项目中，任务是在项目中，任务是定义何人完成什么工作定义何人完成什么工作，8.2.38.2.3 项目管理组织规划的输出项目管理组织规划的输出软件项目管理2121职责是指职责是指谁负责什么谁负责什么或或谁来决定什么事谁来决定什么事。项目中的任务和职责一定要分配给适当的项目项目中的任务和职责一定要分配给适当的

23、项目干系人。任务和职责会随着项目的时间推移而干系人。任务和职责会随着项目的时间推移而变化。变化。例如，有些成员，在项目的这个阶段负责这一例如，有些成员，在项目的这个阶段负责这一项工作，而到了另一阶段就会根据阶段的不同项工作，而到了另一阶段就会根据阶段的不同负责另一项工作。负责另一项工作。项目任务和职责的分配应项目任务和职责的分配应与项目范围定义的与项目范围定义的WBS密切相关密切相关。一个项目任务和职责的分配的。一个项目任务和职责的分配的表现形式是表现形式是职责分配矩阵职责分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix, RAM）。）。软件项目管理2222 R 表示

24、负责该项活动，表示负责该项活动，P 表示执行该项活动。表示执行该项活动。& 代表代表“与与”1.1.11.1.21.1.31.1.41.1.51.1.61.1.71.1.8系统工程系统工程RR&P软件开发软件开发R&P硬件开发硬件开发R&P测试工程测试工程P质量保证质量保证R&P配置管理配置管理R&P综合后勤支持综合后勤支持P培训培训R&P部门部门WBS活动活动职责分配矩阵职责分配矩阵 RAMRAM软件项目管理2323RAM RAM 表明项目干系人的角色表明项目干系人的角色A 负责人，负责人， P 参与者，参与者， R 评审者，评审者，I 输入者，输入者， S 交付签名交付签名 项目项目ABC

25、DE单元测试单元测试SAIIR集成测试集成测试SPAIR系统测试系统测试SPAIR用户验收测试用户验收测试SPIAR项目干系人项目干系人软件项目管理2424项目责任和任务在项目管理中必须明确，否则项目责任和任务在项目管理中必须明确，否则容易造成某些工作无人负责，最终影响项目目容易造成某些工作无人负责，最终影响项目目标的实现。标的实现。必须将每项工作分配到具体的个人（组），明必须将每项工作分配到具体的个人（组），明确不同的个人（组）在此项工作中的职责，而确不同的个人（组）在此项工作中的职责，而且每项工作应有唯一的负责人。且每项工作应有唯一的负责人。对于大型项目，可在不同层次上编制责任分配对于大型

26、项目，可在不同层次上编制责任分配矩阵。矩阵。人员配备计划人员配备计划人员配备计划描述人力资源人员配备计划描述人力资源在什么时候在什么时候，以什以什么方式么方式介入或离开项目团队。介入或离开项目团队。软件项目管理2525人员配备计划可以是正式的，也可以是非正式人员配备计划可以是正式的，也可以是非正式的。可以非常详细，也可以很概括。根据项目的。可以非常详细，也可以很概括。根据项目的实际需要而定。的实际需要而定。人员配备计划是项目计划的一个子计划。人员配备计划是项目计划的一个子计划。人员配备计划通常包括资源柱状图（资源直方人员配备计划通常包括资源柱状图（资源直方图），它表明随着时间分配给项目的资源数

27、量。图），它表明随着时间分配给项目的资源数量。例如，下图是一个大型例如，下图是一个大型 IT 开发项目的资源柱开发项目的资源柱状图，需要的人员包括：状图，需要的人员包括：Java 程序员、业务分程序员、业务分析员、技术文档撰写人、经理、管理人员、数析员、技术文档撰写人、经理、管理人员、数据库分析员、测试专家。据库分析员、测试专家。软件项目管理2626024681012JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecJava programmersBusiness analystsTechnical writersManagersAdministrative staffD

28、atabase analystsTesting specialistsNumber of People软件项目管理2727当参与项目的人力资源在项目中不再需要时，当参与项目的人力资源在项目中不再需要时，应退出团队。人力资源再分配的原则如下：应退出团队。人力资源再分配的原则如下：当个人或一个团组完成本次安排的工作以后，当个人或一个团组完成本次安排的工作以后，如果与下一次的工作安排有一段时间间隔，如果与下一次的工作安排有一段时间间隔，可以考虑先把人员可以考虑先把人员“释放释放”，以节省项目的，以节省项目的成本；成本；(1) 组织的收入来源于项目的完成。因为项目是组织的收入来源于项目的完成。因为项目

29、是暂时性的，这就决定了项目有它明确的开始暂时性的，这就决定了项目有它明确的开始时间和结束时间。如果一个项目团队解散时，时间和结束时间。如果一个项目团队解散时，对下一步的去向不知道，就会使得团队成员对下一步的去向不知道，就会使得团队成员的士气低落。的士气低落。必须消除或降低这种对未来就必须消除或降低这种对未来就业机会的不确定性业机会的不确定性。软件项目管理2828组织结构图组织结构图项目的组织结构图给出项目组织报告关系的图项目的组织结构图给出项目组织报告关系的图示。它可以是正式的或非正式的，可以是详细示。它可以是正式的或非正式的，可以是详细的或概括的。例如，一个只有五、六个人的开的或概括的。例如

30、，一个只有五、六个人的开发项目的组织结构图就不可能像一个近千人参发项目的组织结构图就不可能像一个近千人参加的全国性的系统开发项目那么详细、严密。加的全国性的系统开发项目那么详细、严密。项目组织的分解结构（项目组织的分解结构（OBS）是一种特殊的组）是一种特殊的组织结构图，它指明了哪些组织单位负责哪些工织结构图，它指明了哪些组织单位负责哪些工作，规定了组织单位的任务和角色。作，规定了组织单位的任务和角色。其他详细描述信息其他详细描述信息项目管理组织规划的详细描述随着项目的应项目管理组织规划的详细描述随着项目的应软件项目管理2929用领域和项目规模的大小不同而不同。通常项用领域和项目规模的大小不同

31、而不同。通常项目管理组织规划的详细描述信息包括：目管理组织规划的详细描述信息包括：v 组织的影响组织的影响记录并描述在项目管理组织规记录并描述在项目管理组织规划的过程中，哪些可选项被排除。详细描述划的过程中，哪些可选项被排除。详细描述这些可选项的内容，记录排除这些可选项的这些可选项的内容，记录排除这些可选项的过程和依据。过程和依据。v 职务说明职务说明又称职位说明又称职位说明。详细记录每个职详细记录每个职务所需工作技能、职员、知识、权利、物质务所需工作技能、职员、知识、权利、物质环境，及其他与该职务有关的素质。环境，及其他与该职务有关的素质。(1) 培训要求培训要求如果分配给项目的人员不具备完

32、如果分配给项目的人员不具备完成项目所需的技能，则需要通过组织培训来成项目所需的技能，则需要通过组织培训来弥补这些不足，以形成有效的团队。弥补这些不足，以形成有效的团队。 软件项目管理30308.3 8.3 项目组织中的人员组织项目组织中的人员组织 在完成人员配备计划以后，项目经理就需要与组在完成人员配备计划以后，项目经理就需要与组织的高层领导协商织的高层领导协商如何给项目分配需要的人员如何给项目分配需要的人员，或者或者从组织外部获取项目所需的人员从组织外部获取项目所需的人员。 组织必须确保分配最合适项目需要的人员到项目组织必须确保分配最合适项目需要的人员到项目中，同时要根据人员的特点和兴趣，以

33、及他以前中，同时要根据人员的特点和兴趣，以及他以前的经验来发挥项目成员的最大潜力。的经验来发挥项目成员的最大潜力。 在大多数情况下，可能无法得到在大多数情况下，可能无法得到“最佳最佳”的人力的人力资源，但一个很有影响力并很有谈判经验的项目资源，但一个很有影响力并很有谈判经验的项目经理往往能够很顺利地从人力资源部获取到合适经理往往能够很顺利地从人力资源部获取到合适的人员参加到项目中来。的人员参加到项目中来。软件项目管理31318.3.18.3.1 项目组织的人员结构项目组织的人员结构项目经理项目经理项目副经理项目副经理系统工程师系统工程师独立测试组独立测试组项目技术组项目技术组质量管理组质量管理

34、组配置管理员配置管理员S/W子项目子项目经理经理 1S/W子项目子项目经理经理 2H/W子项目子项目经理经理组组 1组组 2组组 3组组 1组组 2组组 3组组 1组组 2组组 3一个大型一个大型ITIT项目的组织结构图项目的组织结构图软件项目管理3232系统开发项目的人员结构由以下几部分组成：系统开发项目的人员结构由以下几部分组成：组织的项目管理办公室（项目委员会）组织的项目管理办公室（项目委员会）一个组织有没有项目管理办公室（项目管理委一个组织有没有项目管理办公室（项目管理委员会）表明组织对项目管理的重视程度。员会）表明组织对项目管理的重视程度。项目管理办公室负责向项目经理提供项目管理办公

35、室负责向项目经理提供培训培训、项项目管理模板目管理模板、项目管理软件项目管理软件等支持。在有项目等支持。在有项目时，对项目经理提供指导、对项目结果负责，时，对项目经理提供指导、对项目结果负责，为组织提供最佳的项目管理方法。为组织提供最佳的项目管理方法。项目经理（或子项目经理）项目经理（或子项目经理）是项目（或子项目）的主要负责人，领导、组是项目（或子项目）的主要负责人，领导、组织、计划、实施和控制整个项目。织、计划、实施和控制整个项目。软件项目管理3333项目副经理项目副经理一般在项目经理不在的情况下代替他的工作，一般在项目经理不在的情况下代替他的工作，并在需要时协助项目经理工作。这个职务类似

36、并在需要时协助项目经理工作。这个职务类似于总裁和副总裁的关系。于总裁和副总裁的关系。子项目一般不设置副经理。子项目一般不设置副经理。项目助理项目助理是项目团队中的一个重要角色。主要负责协助是项目团队中的一个重要角色。主要负责协助项目经理或项目副经理在整个项目的全过程中项目经理或项目副经理在整个项目的全过程中处理各项事务，包括管理项目的各种文档、承处理各项事务，包括管理项目的各种文档、承担项目会议的记录和会务等。担项目会议的记录和会务等。配置管理员配置管理员软件项目管理3434是为了保证项目中各种文档的完整并与现实保是为了保证项目中各种文档的完整并与现实保持一致。他控制各种文档的变更，包括整个项

37、持一致。他控制各种文档的变更，包括整个项目过程中产生的文档，管理这些文档的版本。目过程中产生的文档，管理这些文档的版本。质量管理组质量管理组项目的所有活动都应保证项目的质量，为此，项目的所有活动都应保证项目的质量，为此，质量管理人员是必不可少的。质量管理组的主质量管理人员是必不可少的。质量管理组的主要职责是协助项目经理制定质量管理计划、为要职责是协助项目经理制定质量管理计划、为项目提供质量保证、控制项目可交付物的质量，项目提供质量保证、控制项目可交付物的质量，以达到干系人的需求让客户满意。以达到干系人的需求让客户满意。6.除了以上的项目成员外，更重要的是项目实施除了以上的项目成员外，更重要的是

38、项目实施和配合人员，如系统分析员、程序开发人员、和配合人员，如系统分析员、程序开发人员、软件项目管理35358.3.28.3.2 项目团队人员获取的依据项目团队人员获取的依据系统集成工程师、测试工程师等。系统集成工程师、测试工程师等。 在完成项目管理组织规划之后，下一个任务就在完成项目管理组织规划之后，下一个任务就是要从完成项目的组织内部或从外部获取项目是要从完成项目的组织内部或从外部获取项目所需的人员，以完成为得到项目交付物所要做所需的人员，以完成为得到项目交付物所要做的活动。的活动。 人员的获取需要根据人员的获取需要根据人员配备计划人员配备计划以及以及组织当组织当前的人员情况前的人员情况和

39、和招聘的惯例招聘的惯例来进行。来进行。 项目的有些人员是在项目计划之前就明确定下项目的有些人员是在项目计划之前就明确定下来，有些人员需要与组织协商才能够获得，特来，有些人员需要与组织协商才能够获得，特软件项目管理3636别是一些短缺或特殊的人才。另外，有些人员别是一些短缺或特殊的人才。另外，有些人员可能组织没有或无法提供，这种情况下，只能可能组织没有或无法提供，这种情况下，只能通过招聘来获得。通过招聘来获得。在完成人员获取时应考虑以下三个方面。在完成人员获取时应考虑以下三个方面。人员配备计划人员配备计划人员配备管理计划描述了人力资源在什么时候、人员配备管理计划描述了人力资源在什么时候、以什么方

40、式加入或离开项目团队。还有一个表以什么方式加入或离开项目团队。还有一个表示工具（人力资源柱状图），表示随着时间分示工具（人力资源柱状图），表示随着时间分配给项目的人力资源的变化。配给项目的人力资源的变化。这是项目团队成员获取的一个重要依据。这是项目团队成员获取的一个重要依据。1.人力资源库描述人力资源库描述软件项目管理3737获取成员的来源一般有两种：完成项目的组织获取成员的来源一般有两种：完成项目的组织内部和完成项目的组织外部。这样就需要了解内部和完成项目的组织外部。这样就需要了解组织内的现有的所有人力资源的情况，这就是组织内的现有的所有人力资源的情况，这就是人力资源库。描述包括：人力资源库

41、。描述包括：工作经验工作经验考虑人力资源库中有没有人员以考虑人力资源库中有没有人员以前从事过类似或相关的工作？工作得如何？前从事过类似或相关的工作？工作得如何？个人兴趣个人兴趣看个人或小组对当前项目是否感看个人或小组对当前项目是否感兴趣。兴趣。个性个性看哪些个人或小组愿意与其他个人或看哪些个人或小组愿意与其他个人或小组作为一个团队一起工作。小组作为一个团队一起工作。(1) 可用性可用性是指是否能在最适当的时候得到项是指是否能在最适当的时候得到项软件项目管理3838目最需要的个人或小组。目最需要的个人或小组。能力或技能能力或技能是指哪些个人或小组具备项目是指哪些个人或小组具备项目所需要的能力或技

42、能，以及该能力或技能的所需要的能力或技能，以及该能力或技能的等级。等级。可以根据项目的实际情况来确定这可以根据项目的实际情况来确定这 5 个方面的个方面的重要性。例如，如果是一个历时很长的项目，重要性。例如，如果是一个历时很长的项目，重点考虑启用那些对项目感兴趣的人；如果项重点考虑启用那些对项目感兴趣的人；如果项目的交付时间要求比较紧，重点考虑能力或技目的交付时间要求比较紧，重点考虑能力或技能比较好的人。能比较好的人。吸收经验吸收经验如果存在一个或多个与组织相关的用于指导人如果存在一个或多个与组织相关的用于指导人软件项目管理3939员分配的策略、方法或规程，那么这些策略、员分配的策略、方法或规

43、程，那么这些策略、方法或规程就成为吸收经验。方法或规程就成为吸收经验。当这些经验存在时，它们就成为人员获取的制当这些经验存在时，它们就成为人员获取的制约因素。约因素。项目成员获取有几种途径，它们使用的时机各项目成员获取有几种途径，它们使用的时机各不相同，需要应时而宜。不相同，需要应时而宜。协商协商协商是在项目成员获取时经常使用的方法。协协商是在项目成员获取时经常使用的方法。协商的对象可能是以下人员或团队：商的对象可能是以下人员或团队： 8.3.38.3.3 项目管理团队成员获取的方法项目管理团队成员获取的方法软件项目管理4040负有相应职责的职能部门经理负有相应职责的职能部门经理，目的是保证，

44、目的是保证在必要的时间范围内为项目分配具有适当技在必要的时间范围内为项目分配具有适当技能和能力的项目成人员。能和能力的项目成人员。完成项目的组织中的其他项目管理团队完成项目的组织中的其他项目管理团队，目，目的是适当分配难得或特殊的人力资源。的是适当分配难得或特殊的人力资源。项目管理小组的影响技巧项目管理小组的影响技巧在人员分配协商中起在人员分配协商中起着非常重要的作用，包括完成项目的组织策略着非常重要的作用，包括完成项目的组织策略也会影响人员分配的协商。也会影响人员分配的协商。例如，例如，对一个职能部门经理的奖励可以是基于对一个职能部门经理的奖励可以是基于他对人员的使用情况。他对人员的使用情况

45、。这会对经理形成一种激这会对经理形成一种激励，促使他们去使用那些有专长的人员，虽然励，促使他们去使用那些有专长的人员，虽然他们不一定胜任项目的所有工作。他们不一定胜任项目的所有工作。软件项目管理4141预先分配预先分配在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况常常是：这些情况常常是：该项目是通过组织投标得到的，那么在标书该项目是通过组织投标得到的，那么在标书中承诺一些特殊的人员作为项目团队中的一中承诺一些特殊的人员作为项目团队中的一部分，这些人员必须按照合同被分配到项目部分，这些人员必须按照合同被分配到项目中。中。当项目是一个内部发起的项目时，

46、人员的分当项目是一个内部发起的项目时，人员的分配会在项目章程中指定出来。配会在项目章程中指定出来。招聘招聘当组织内部没有项目所需要的人员的时候，一当组织内部没有项目所需要的人员的时候，一软件项目管理4242般根据两种情况执行招聘活动：般根据两种情况执行招聘活动：当项目是一个短期的项目或组织有意识地决当项目是一个短期的项目或组织有意识地决定不雇用这些人作为正式职工的时候，会临定不雇用这些人作为正式职工的时候，会临时从外部组织临时招聘人员，也就是项目的时从外部组织临时招聘人员，也就是项目的外包，这种方法可以转移项目的风险给外部外包，这种方法可以转移项目的风险给外部的组织。的组织。(1) 当一个项目

47、持续的时间很长或组织有意将这当一个项目持续的时间很长或组织有意将这些方面的人员作为正式员工的时候，会选择些方面的人员作为正式员工的时候，会选择到人才市场招聘员工。一般这些人都是符合到人才市场招聘员工。一般这些人都是符合项目需求的人员。项目需求的人员。软件项目管理43438.3.48.3.4 项目管理团队成员获取的结果项目管理团队成员获取的结果项目人员分配项目人员分配当项目所需要的各种人员都被分配到适当的职当项目所需要的各种人员都被分配到适当的职位时，项目团队的成员获取过程就基本结束了。位时，项目团队的成员获取过程就基本结束了。这些人员根据项目的情况，有全职、兼职和其这些人员根据项目的情况，有全

48、职、兼职和其他工作类型之分。他工作类型之分。项目团队清单项目团队清单项目团队清单列出项目团队所有成员及其他的项目团队清单列出项目团队所有成员及其他的项目干系人。这个团队清单可以是正式的或非项目干系人。这个团队清单可以是正式的或非正式的，可以是详细的或框架式的，根据项目正式的，可以是详细的或框架式的，根据项目需要的不同而不同。需要的不同而不同。软件项目管理44448.3.58.3.5 软件项目组织的人员管理特点软件项目组织的人员管理特点软件行业的人员具有区别于与其他行业的特点。软件行业的人员具有区别于与其他行业的特点。了解他们的特点，对于一个项目团队的建设，了解他们的特点，对于一个项目团队的建设

49、，充分发挥项目的所有干系人的积极性是非常重充分发挥项目的所有干系人的积极性是非常重要的。要的。从专业或学术的特点出发从专业或学术的特点出发软件行业发展非常迅速，行业的技术和学术发软件行业发展非常迅速，行业的技术和学术发展很快，所以该行业的人员对于当前流行的或展很快，所以该行业的人员对于当前流行的或将来有发展的技术或学术都非常有兴趣。针对将来有发展的技术或学术都非常有兴趣。针对这个特点，应注意对该行业的人员进行知识和这个特点，应注意对该行业的人员进行知识和技能的培训。技能的培训。软件项目管理4545工作的自主性较强工作的自主性较强从事软件开发的人员都有一些自己的工作习惯，从事软件开发的人员都有一

50、些自己的工作习惯，例如程序员习惯夜里编程等。正对这个特点，例如程序员习惯夜里编程等。正对这个特点，应对他们用应对他们用目标管理目标管理进行授权和进行授权和弹性管理弹性管理，不，不要强迫。要强迫。自我欣赏，容易以我为中心自我欣赏，容易以我为中心软件人员一般比较个性化，不容易与大家配合。软件人员一般比较个性化，不容易与大家配合。针对这个特点，应当强化项目的团队意识，让针对这个特点，应当强化项目的团队意识，让他们了解在项目中团队的重要性，并给他们以他们了解在项目中团队的重要性，并给他们以“家家”的感觉。的感觉。流动性比较大流动性比较大软件项目管理4646软件行业是一个活跃的行业，人员的流动一般软件行

51、业是一个活跃的行业，人员的流动一般都比较快，特别是一些具有特殊技能或稀有知都比较快，特别是一些具有特殊技能或稀有知识的人员流失，会导致组织的知识能力缺乏或识的人员流失，会导致组织的知识能力缺乏或下降。这对这个特点，应加强组织的知识管理，下降。这对这个特点，应加强组织的知识管理，让组织的知识共享，这样可预防组织的具有特让组织的知识共享，这样可预防组织的具有特殊技能的人员的流失，也增强了组织的能力。殊技能的人员的流失，也增强了组织的能力。对行业的忠诚高于对企业的忠诚对行业的忠诚高于对企业的忠诚作为一个软件人员，对行业的敏感会高于企业。作为一个软件人员，对行业的敏感会高于企业。针对这个特点，应加强员

52、工的企业文化的宣传，针对这个特点，应加强员工的企业文化的宣传，让他们了解企业的发展，让他们知道企业对他让他们了解企业的发展，让他们知道企业对他们的重要性。们的重要性。软件项目管理47478.4 8.4 项目团队的建设项目团队的建设项目团队有两个特点：项目团队有两个特点：个体成员有共同的工作目标；个体成员有共同的工作目标；成员需要协同工作，即某一成员的工作需要成员需要协同工作，即某一成员的工作需要依赖另一成员的工作；依赖另一成员的工作；(1) 例如，用一架照相机拍完一张照片，你无法说例如，用一架照相机拍完一张照片，你无法说清拍这张照片是镜头的功劳，还是暗箱、快门清拍这张照片是镜头的功劳，还是暗箱

53、、快门的功劳。实际上，这些部件的工作能力必须通的功劳。实际上，这些部件的工作能力必须通过一个整体表现出来，这个整体就是团队。过一个整体表现出来，这个整体就是团队。这这种协同工作产生的整体效力无法通过数量的叠种协同工作产生的整体效力无法通过数量的叠加形成。加形成。软件项目管理48488.4.1 8.4.1 项目团队建设的关键项目团队建设的关键项目团队建设主要是管理整个的项目团队，使项目团队建设主要是管理整个的项目团队，使整个项目团队协调一致，有一个共同的奋斗目整个项目团队协调一致，有一个共同的奋斗目标，使团队的每一个成员都充分发挥他们在项标，使团队的每一个成员都充分发挥他们在项目中的作用。目中的

54、作用。如何管理好一个项目团队，许多管理专家和心如何管理好一个项目团队，许多管理专家和心理学家针对做了许多研究和思考，得出影响人理学家针对做了许多研究和思考，得出影响人们如何工作和如何更好地工作的心理因素，主们如何工作和如何更好地工作的心理因素，主要包括三个方面：要包括三个方面：v动机动机v影响和能力影响和能力v凝聚力凝聚力软件项目管理49491. 1. 激励激励理论理论所谓激励，是指通过调整外因来调动内因，使所谓激励，是指通过调整外因来调动内因，使得被激励者向着激励预期的方向发展。得被激励者向着激励预期的方向发展。“激激”是诱发动机，是诱发动机，“励励”是强化行为，所以是强化行为，所以激励是用

55、一个外部引导行为来激发内部动机的激励是用一个外部引导行为来激发内部动机的过程。过程。心理学中有一种心理学中有一种“心理转变心理转变”理论，可以用于理论，可以用于解释被激励者在激励之下的心理变化情况。解释被激励者在激励之下的心理变化情况。心理转变通常经历三个基本阶段：心理转变通常经历三个基本阶段：(1) “依从依从” 对发出的要求或命令勉强接受，对发出的要求或命令勉强接受，是一种迫于形势或其他客观条件的接受。是一种迫于形势或其他客观条件的接受。软件项目管理5050v “认同认同” 对要求的发出者的接受，而并非对要求的发出者的接受，而并非对要求或命令本身的接收，因此是对人的认对要求或命令本身的接收

56、，因此是对人的认同，而不一定是对要求的认同。同，而不一定是对要求的认同。v “内化内化” 对要求本身的接收，是出自自对要求本身的接收，是出自自身利益的考虑接受要求或命令，就是说，要身利益的考虑接受要求或命令，就是说，要求本身符合被激励者的利益取向。求本身符合被激励者的利益取向。对于激励理论，学者们做过很多研究，下面讨对于激励理论，学者们做过很多研究，下面讨论一些有代表性的理论。论一些有代表性的理论。动机过程和动机过程和 Maslow 的需求理论的需求理论人的需要是行为动机的原因，因此必须激发项人的需要是行为动机的原因，因此必须激发项目成员的有利行为。目成员的有利行为。软件项目管理5151动机过

57、程动机过程 v不同的激励方式对不同的人的影响是不同的不同的激励方式对不同的人的影响是不同的，作为管理者应当知道哪些激励对人们的影响作为管理者应当知道哪些激励对人们的影响微乎其微，甚至完全不起作用，哪些激励是微乎其微，甚至完全不起作用，哪些激励是真正有效的。真正有效的。v如果希望员工付出最大的工作努力，项目管如果希望员工付出最大的工作努力，项目管理人员应该调整激励方式以满足员工的要求理人员应该调整激励方式以满足员工的要求和愿望。和愿望。v为了更清晰地探寻员工的需求，就要了解其为了更清晰地探寻员工的需求，就要了解其动机（动机（motivation），即个人通过高水平的），即个人通过高水平的努力实现

58、组织目标，同时满足个人的某些需努力实现组织目标，同时满足个人的某些需要的过程。要的过程。软件项目管理5252v当某个人被激励时，他会更勤奋地工作。如当某个人被激励时，他会更勤奋地工作。如图，被激励的项目成员处于紧张状态，这种图，被激励的项目成员处于紧张状态，这种紧张（或压力）驱使人们努力工作。在一定紧张（或压力）驱使人们努力工作。在一定范围内，紧张程度越大，人们的努力程度越范围内，紧张程度越大，人们的努力程度越高。如果这种努力能够满足个人的需要，紧高。如果这种努力能够满足个人的需要，紧张状态将会解除。张状态将会解除。v如果这种解除紧张的努力是满足组织目标的如果这种解除紧张的努力是满足组织目标的

59、行为，则对组织和个人都是双赢的。行为，则对组织和个人都是双赢的。未满足未满足的需要的需要紧张紧张驱动力驱动力寻求寻求行为行为满足满足需要需要紧张紧张解除解除软件项目管理5353v Maslow 的需要层次模型的需要层次模型v美国心理学家美国心理学家 Abraham Maslow 在在 1943 年年提出了提出了“需要层次论需要层次论”，它假设每个人都有，它假设每个人都有 5 个层次的需要：个层次的需要： 生理需要：生理需要：如高薪、独立的工作空间、浴室、如高薪、独立的工作空间、浴室、交通车、不加班、便宜住房等。交通车、不加班、便宜住房等。 安全需要：安全需要：如医疗保险、定期体检、好环境、如医

60、疗保险、定期体检、好环境、高津贴、稳定的工作、产假等。高津贴、稳定的工作、产假等。 社会需要：社会需要：如聚会、生日礼物、旅游、与同如聚会、生日礼物、旅游、与同事和睦相处、公司内气氛和谐等。事和睦相处、公司内气氛和谐等。 尊重需要：尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主、内部尊重因素包括自尊、自主、软件项目管理5454成就感；外部尊重因素包括社会地位、认可成就感；外部尊重因素包括社会地位、认可和关注等。和关注等。 自我实现需要：自我实现需要：成长与发展空间、发挥自身成长与发展空间、发挥自身潜能、实现理想的需要。潜能、实现理想的需要。生理需要生理需要安全需要安全需要社会需要社会需要尊重需要尊重需要