士商战略01版最终报告

1、士商士商(上海）机械有限公司上海）机械有限公司战略规划项目最终报告战略规划项目最终报告ITI策略发展规划处策略发展规划处2001年年11月月8日日ITI2ITI目录 远景使命远景使命 战略目标战略目标 事业部策略事业部策略 核心技能核心技能 策略方案策略方案远景使命远景使命核心技能核心技能策略方案策略方案事业部策略事业部策略战略目标战略目标3ITI战略的顶端就是远景和使命，本终期报告所建议的战略都是建立在以下远战略的顶端就是远景和使命，本终期报告所建议的战略都是建立在以下远景和使命确定的方向和范围内的基础之上景和使命确定的方向和范围内的基础之上远景使命远景与使命明确远景与使命明确Purpose

2、 /目的目的/企图心企图心q永续经营q国际化优秀企业q世界排名“Top 5”Mission /任务任务q国际化优秀企业q1亿美金（2008年前？）q所从事产业的市场份额q专心、专注、专业Impact /Outcome/影响结果影响结果q国际知名优秀企业q所有为之付出、奋斗的人在各方面有长足的进步和 更广阔 的人生“舞台”Guiding Principles/理念理念/价值观价值观q做一番有益于人类社会的事业q可以凝聚正直、智慧、勤奋及有相同理念的人q尊重个人价值体现n 远景 “我们是一家以成就一番有益人类社会事业为生命意义的人组成的优秀国际化企业”n 使命 “凝聚一群正直、智慧、勤奋的人，借由

3、经济地运用资源，快准的达成客户满足为利器，有序地成为在所从事之五金细分行业中世界排名前5名“远景使命远景使命核心技能核心技能策略方案策略方案事业部策略事业部策略战略目标战略目标4ITI目录 远景使命远景使命 战略目标战略目标 事业部策略事业部策略 核心技能核心技能 策略方案策略方案远景使命远景使命核心技能核心技能策略方案策略方案事业部策略事业部策略战略目标战略目标5ITI以下是对以下是对2001-2008年各事业部营业额目标的设定年各事业部营业额目标的设定0 01000100020002000300030004000400050005000600060002001200120022002200

4、320032004200420052005200620062007200720082008 事业部一（事业部一（N/H）事业部二（事业部二（MHE）事业部三（液体产品）事业部三（液体产品）事业部四（新产品）事业部四（新产品）2001-2008年各事业部营业额目标年各事业部营业额目标远景使命远景使命核心技能核心技能策略方案策略方案事业部策略事业部策略战略目标战略目标战略目标 资料来源:公司资料及SPC分析6ITI事业部一以现有产品和改进产品服务一个固定客户；事业部事业部一以现有产品和改进产品服务一个固定客户；事业部II以改进产品寻以改进产品寻求市场扩展；流体产品事业部以产品线的丰富为主；新事业部

5、主要寻求新求市场扩展；流体产品事业部以产品线的丰富为主；新事业部主要寻求新的产品的产品战略选择战略选择 市场深度渗透市场深度渗透 加强市场渗透 建立规模效益 撤出低回报事业 降低成本 提供具吸引力价格计划发展产品线发展产品线 延伸产品线 发掘细分市场营销创新营销创新 攻击性促销 设计优秀广告市场发展市场发展 优化配送体系 加强营销功能市场延伸市场延伸 加强产品开发 增强竞争性企业相关多元化企业相关多元化 利用既有能力 建立新能力 获得新事业 建立战略联盟市场选择方案市场选择方案现存的扩展的新既有的改进的新产品发展选项产品发展选项划分市场划分市场/产品差异化产品差异化完善产品建立市场区分垂直多元

6、化垂直多元化 增强品牌形象 加强产品开发 识别新细分市场改善产品线改善产品线 改善产品 扩大产品吸引对象范围 完善价值诉求 提供模仿产品事业部I事业部III事业部II新事业部远景使命远景使命核心技能核心技能策略方案策略方案事业部策略事业部策略战略目标战略目标战略目标 资料来源:公司资料及SPC分析7ITI目录 远景使命远景使命 战略目标战略目标 事业部策略事业部策略n事业部目标事业部目标n市场客户市场客户n产品分析产品分析n绩效指标绩效指标n策略里程策略里程 核心技能核心技能 策略方案策略方案远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案资料来源:公司资料

7、及SPC分析8ITI战略选择战略选择市场深度渗透市场深度渗透 加强市场渗透 建立规模效益 撤出低回报事业 降低成本 提供具吸引力价格计划发展产品线发展产品线 延伸产品线 发掘细分市场营销创新营销创新 攻击性促销 设计优秀广告市场发展市场发展 优化配送体系 加强营销功能市场延伸市场延伸 加强产品开发 增强竞争性企业相关多元化企业相关多元化 利用既有能力 建立新能力 获得新事业 建立战略联盟市场选择方案市场选择方案现存的扩展的新既有的改进的新产品发展选项产品发展选项划分市场划分市场/产品差异化产品差异化完善产品建立市场区分垂直多元化垂直多元化 增强品牌形象 加强产品开发 识别新细分市场改善产品线改

8、善产品线 改善产品 扩大产品吸引对象范围 完善价值诉求 提供模仿产品运用战略选择模型，可以确定事业部一市场运用战略选择模型，可以确定事业部一市场/产品的战略发展方向产品的战略发展方向N/H事业部策略-事业部目标-事业部一远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案资料来源:公司资料及SPC分析9ITI产品线1999200020012002增长率 2002* 增长率 2003 增长率Agri.020975.711552%9019%989%MHE1121841411517%1517%1510%Metal W.5759445013%452.30%462.20%

9、Hand Tools637962677%60-3.70%623%Air Tools0264842-12%5514%50-10%Outdoors1.7254840-17%504.60%47-6%Caster6327233030%20-13%2210%Others8471324953%30-6%3517%Auto.15323230-6%3511%34-3%Constr.764525%3-25%3.620%Strap&Tie Down1615101220%8-20%6.6-21%其它4524624064285%353-13%3787%Total8721193926101910%900-2.9

10、0%9333.70%事业部一的事业部一的 2002, 2003年营业额目标预估年营业额目标预估注：1. 预估数=过去第一年数*60%+过去第二年数*30%+过去第三年数*10% 2. 2002* 为根据行业经验而得的调整数。 3. 2003年预估使用了2002*数据 资料来源:公司资料及SPC分析远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-事业部目标-事业部一10ITI020040060080010001200140016002002200320042005200620072008万美元2002年至年至2008年事业部一的营业额目标预估趋势图

11、年事业部一的营业额目标预估趋势图远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-事业部目标-事业部一资料来源:公司资料及SPC分析11ITI事业部一的客户事业部一的客户N/H 是一家以经营是一家以经营DIY类五金、机电类产品为主的零售商。其主要类五金、机电类产品为主的零售商。其主要经营方式为邮购（约占其年销售额经营方式为邮购（约占其年销售额70%），同时还在美国中西部十个州拥有），同时还在美国中西部十个州拥有40家零家零售商店售商店 N/H渠道结构分析渠道结构分析 工厂工厂士商士商分销商分销商生产商生产商零售商零售商（N/H）零售商零售商最终最终

12、客户客户远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-市场客户-事业部一资料来源:公司资料及SPC分析12ITI运用购买者价值模型来寻找并发现可以通过满足运用购买者价值模型来寻找并发现可以通过满足N/H的购买者价值而实现的新的的购买者价值而实现的新的营业额增长机会。营业额增长机会。购买者价值 满足方式减少lead timeSouring相关采购专业化代理适当库存，优化业务流程，提高服务水平加强对适合邮购产品，农用产品及N/H竞争对手独有产品的搜寻加强与其他事业部门的协作与沟通加强产品线特色与服务水平改善现有流程，提高效率远景使命远景使命核心技能

13、核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-市场客户-事业部一资料来源:公司资料及SPC分析13ITI0 05050100100150150200200250250199819981999199920002000200120012002200220032003Agri.MHEM.W.Hand toolsAutomotive成交额（万美元）N/H主要产品线主要产品线Agricultural,MHE，Metal Working,Automotive及及Hand tools的成交额变化趋势图的成交额变化趋势图资料来源:公司资料及SPC分析远景使命远景使命核心技能核心技能事

14、业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-产品分析-事业部一14ITI0 0101020203030404050506060707080809090199819981999199920002000200120012002200220032003Air ToolsOutdoorsCastersOthersConstructionStraps&Tie Down成交额（万美元）N/H主要产品线主要产品线Air Tools, Outdoors, Caster, Others, Construction及及Straps&Tie Down 成交额成交额变化趋势图变化趋势

15、图资料来源:公司资料及SPC分析远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-产品分析-事业部一15ITI对事业部一来说，对事业部一来说，Air Tools和和Caster类是明星产品，最具竞争力，可优先发展。类是明星产品，最具竞争力，可优先发展。MHE,Metal Working和和Others类是现金牛产品，较具竞争力，可选择性发展类是现金牛产品，较具竞争力，可选择性发展大小小大产品线产品线 BCG矩阵分析矩阵分析 增长潜力市场份额12345678910111.Agricultural2.MHE3.Metal Working4. Hand

16、Tools5. Air Tools6. Outdoors7.Caster8. Others9. Automotive10. Construction11. Straps & Tie Down远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-产品分析-事业部一资料来源:公司资料及SPC分析16ITIAir Tools类类(Hose Reel)最具竞争优势，最具竞争优势，Outdoors和和Others类次之。类次之。Agricultural和和 Construction类产品竞争力最弱类产品竞争力最弱少多小大产品线产品线矩阵分析矩阵分析 竞争

17、者数量竞争优势12345678910111.Agricultural2.MHE3.Metal Working4. Hand Tools5. Air Tools6. Outdoors7.Caster8. Others9. Automotive10. Construction11. Straps & Tie Down远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-产品分析-事业部一资料来源:公司资料及SPC分析17ITI基于事业部一的战略发展方向，我们有如下战略性建议基于事业部一的战略发展方向，我们有如下战略性建议 在市场渗透/深化方面： *

18、 充分运用价格杠杆来调节销售。对价格敏感性较大的产品线，应适时降价以促进销售额增长；对小额，高服务成本（如现有营业额小于2万人民币），无潜力产品尽可能提高价格以增加利润率；对即将或已经进入衰退期的产品线，适当降价以延长其生命周期。 * 努力增加现有强势产品线的销售规模。 * 通过减少沟通成本，人力成本，缩短lead time 等方式建立低成本架构 在产品线改良方面： * 丰富现有产品线 * 改进包装，增强产品吸引力 * 逐步为N/H做库存，减少Lead time. * 发掘并开发可以替代其现有目录上美国本地造产品。远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略

19、方案事业部策略-产品分析-事业部一资料来源:公司资料及SPC分析18ITI运用行业市场潜力模型来寻找并量化可能用以弥补事业部一营业额增长缺口的市运用行业市场潜力模型来寻找并量化可能用以弥补事业部一营业额增长缺口的市场潜力所在场潜力所在市场缺口 战略 潜力预估产品线分销渠道产品用途竞争力充实，完善现有产品线（如Straps&Tie Down类）；改进，推出新产品（如Hose Reel等）争取重点产品线列入N/H 邮购目录以增强曝光度。争取增加现有产品线的使用范围以拓宽市场以有竞争力的价格，不断改善的市场定位来赢得更多市场份额100-150万美元100-150万美元0200-250万美元。

20、剔除可能的重叠部分，预估潜力为200-300万美元远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-产品分析-事业部一资料来源:公司资料及SPC分析19ITI绩效考评模型绩效考评模型公司战略组织角度组织角度团队精神员工士气客户角度客户角度最大限度实现客户的购买者价值流程角度流程角度退货额索赔额返工率财务角度财务角度 营业额 利润率 （15%） 营运成本 应收款 人均产出运用绩效评估模型找出评估事业部一工作成效的主要内部指标运用绩效评估模型找出评估事业部一工作成效的主要内部指标远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方

21、案策略方案事业部策略-绩效指标-事业部一资料来源:公司资料及SPC分析20ITI长期目标（至2008） 营业额1500万美元 Lead Time 减至此15天，库存15%，人均产值100万美元 拥有7条营业额为USD150万的产品线中期目标（至2005） 营业额目标USD1300万 Lead time 减至此18天，库存10%，人均产值90万美元 拥有5条营业额为USD150万的产品线短期目标（至2003） 营业额目标1100万美元 实现集中采购以备为N/H做库存 提高内部运作效率，减少Lead time 到 23天，人均产值80万美元运用战略实现时段模型可以确定事业部一的短，中，长期的具体目

22、标运用战略实现时段模型可以确定事业部一的短，中，长期的具体目标“Capture Value of Customerintentions”Leverage Skills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(“Core”)MarketsProducts/ServicesCurrentNewNewCurrent“Capture Value of Customerintentions”Leverage Skills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(“Cor

23、e”) 策略里程策略里程 远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-策略里程-事业部一资料来源:公司资料及SPC分析21ITI目录 远景使命远景使命 战略目标战略目标 事业部策略事业部策略 核心技能核心技能 策略方案策略方案远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案22ITI事业部二事业部二(MHE)采用的主要是拓展市场及产品的战略采用的主要是拓展市场及产品的战略战略选择战略选择 市场深度渗透市场深度渗透 加强市场渗透 建立规模效益 撤出低回报事业 降低成本 提供具吸引力价格计划发展产品线发展产品线

24、 延伸产品线 发掘细分市场营销创新营销创新 攻击性促销 设计优秀广告市场发展市场发展 优化配送体系 加强营销功能市场延伸市场延伸 加强产品开发 增强竞争性企业相关多元化企业相关多元化 利用既有能力 建立新能力 获得新事业 建立战略联盟市场选择方案市场选择方案现存的扩展的新既有的改进的新产品发展选项产品发展选项划分市场划分市场/产品差异化产品差异化专业化重新定位目标市场通过自营产品拓展新 客户垂直多元化垂直多元化 增强品牌形象 加强产品开发 识别新细分市场改善产品线改善产品线 完善产品线 通过降价、缩短lead time及专业化等途径来提高产品吸引力 重新定位价值，从贸易向代理逐渐过渡 替代品开

25、发（如MHE中的电动产品)事业部II远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-事业部目标-事业部二资料来源:公司资料及SPC分析23ITI020040060080010001200140016002002200320042005200620072008万美元在在2001年营业额为年营业额为350万美元的基础上，每年以万美元的基础上，每年以16%的比率增长，得出的比率增长，得出2002-2008期间各年的营业额期间各年的营业额远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-事业部目标-事业部二资

26、料来源:公司资料及SPC分析24ITI从下表看出，从下表看出， 事业部二的零售商型客户逐年减少，而分销商及生产商型客户所占事业部二的零售商型客户逐年减少，而分销商及生产商型客户所占比例却在不断加大比例却在不断加大- 客户渠道角色分析客户渠道角色分析-32.9%34.6%34.4%零售商零售商分销商分销商生产商生产商19981999200020012.8%52.5%44.7%41.7%34.3%23.9%11.5%32.6%55.9%远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-市场客户-事业部二资料来源:公司资料及SPC分析25ITI要想提高事

27、业部二的客户购买价值，应把主要精力放在降低价格及提高专业化程要想提高事业部二的客户购买价值，应把主要精力放在降低价格及提高专业化程度上度上- 购买价值分析购买价值分析-价格低专业化将毛利率下调至10%甚至更低,从而刺激营业额的增长品种系列齐全品质稳定与其他SBU进行专业合作集中精力服务于专业化客户提供专业化服务购买者价值 满足方式远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-市场客户-事业部二资料来源:公司资料及SPC分析26ITI做为事业部二中的关键产品线，做为事业部二中的关键产品线，MHE中大部分产品线的市场前景不甚明朗中大部分产品线的市场

28、前景不甚明朗PT 1 2 3 4 5竞争优势市场吸引力54 3 2 1HYFLRSHTCWLEFLRSDE产品产品BCG矩阵矩阵HY: HydraulicHT: Hand TruckLE: Lifting EquipmentCW: Caster & WheelDE: Drum EquipmentPT: Packing ToolsRS: Racking & ShelvingFL: Fork LiftsPTDEPT远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-产品分析-事业部二资料来源:公司资料及SPC分析27ITIMHE中主要产品

29、线中主要产品线Racking & Shelving、Fork Lifts 、Hand Truck及及Caster &Wheel在在1998-2003年间的营业额变化趋势年间的营业额变化趋势MHE中各产品线趋势中各产品线趋势远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-市场客户-事业部二资料来源:公司资料及SPC分析050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,000500,000550,000600,000650,000700,000750,000800,

30、000850,000900,000950,0001,000,0001,050,0001,100,0001,150,0001,200,0001,250,0001,300,0001998营业额1999营业额2000营业额2001营业额2002营业额2003营业额CASTER & WHEELHAND TRUCKFORK LIFTSRACKING &SHELVING28ITIMHE中主要产品线中主要产品线Packing Tools、Drum Equipment、Lifting Equipment及及Hydraulic在在1998-2003年间的营业额变化趋势年间的营业额变化趋势MHE中

31、各产品线趋势中各产品线趋势0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,0002,000,0001998营业额1999营业额2000营业额2001营业额2002营业额2003营业额PACKING TOOLSDRUM EQUIPMENTLIFTING EQUIPMENTHYDRAULIC远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-市场客户-事业部二资料来源:公司资料及SPC分析29ITI根据公司历史数据及业务经验，设定事业部二根据公司历史数据及业务经

32、验，设定事业部二2002及及2003年的营业目标年的营业目标1998-2003年营业额总表年营业额总表1998营业额1999营业额 2000营业额 2001营业额2002营业额2002增长率2002*2003营业额2003增长率MHECASTER & WHEEL$38,856.52$69,218.60$1,201,246.60$962,798.00$944,974.64-1.9%$900,000.00$975,948.843.3%HAND TRUCK$927,173.79$737,948.82$305,571.65$216,105.19$295,129.4936.6%$200,000.

33、00$272,466.42-7.7%HYDRAULIC$878,695.49$978,882.17$744,855.67$151,778.81$412,412.20171.7%$350,000.00$367,466.53-10.9%LIFTING EQUIPMENT$62,496.79$883,758.98$312,621.33$137,553.65$264,694.4992.4%$250,000.00$231,344.92-12.6%DRUM EQUIPMENT$451.96$0.00$0.00$103,815.93$62,289.56-40.0%$150,000.00$68,518.511

34、0.0%PACKING TOOLS$0.00$0.00$34,609.63$20,765.78-40.0%$20,000.00$22,842.3610.0%FORK LIFTS$15,106.00$1,510.60$10,000.00$906.36-40.0%RACKING & SHELVING$1,569.90$156.99$50,000.00$94.19-40.0%MHE OTHERS$12,015.50$220.61$0.00 $7,997.50$4,821-39.7%$50,000.00$5,2929.8%METAL WORKINGMETAL WORKING$131,027.4

35、5$241,924.19$658,633.81$263,222.50$379,71644.3%$350,000.00$372,660-1.9%OTHERSDUCTILE HANGER$0.00$0.00$0.00$492,150.00$295,290-40.0%$500,000.00$324,81910.0%BBQ NET$0.00$0.00$0.00$338,556.25$203,134-40.0%$300,000.00$223,44710.0%CHAIR$22,294.30$0.00$264,661.44$249,744.05$229,245-8.2%$250,000.00$238,936

36、4.2%TANK$0.00$0.00$0.00$208,785.75$125,271-40.0%$250,000.00$137,79910.0%PUMP$63,224.55$0.00 $6,241.40$23,996.25$16,270-32.2%$20,000.00$17,5858.1%AUTO TOOL$61,143.29$0$0.00$0MEAT GRINDER$0.00$0.00$0.00$10,381.35$6,229-40.0%$50,000.00$6,85210.0%OTHERS$390,514.00$482,054.91$304,283.27$361,281.64$356,25

37、9-1.4%$400,000.00$352,568-1.0%TOTAL$2,587,893.64$3,410,684.18$3,798,115.17$3,562,776.50$3,618,1691.6%$4,100,000.00$3,619,5460.0%注：1. 2000*列中的营业额是根据业务经验调整出来的 2. 2002及2003年营业额是前三年营业额的移动平均值远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-市场客户-事业部二资料来源:公司资料及SPC分析30ITI在大力发展在大力发展MHE，其他产品线仅维持的前提下，其他产品线仅维持的前

38、提下，MHE必须以必须以30%的比率增长，的比率增长，到到2002年须有年须有260万美元的营业额万美元的营业额 ，而设定目标距此尙有，而设定目标距此尙有60万美元的差距，因此万美元的差距，因此要考虑下列差值补缺渠道要考虑下列差值补缺渠道营业额差值补缺营业额差值补缺竞争方面降低价格,提高竞争力加大对工厂的控制力度产品线方面利用生产制造中的新产品线重点通过以下MHE中的潜力产品线来实现差值补缺:Caster & Wheels (与明礼的可能合作项目）Hydraulic （与钛龙的可能合作项目）Lifting Equipment（与PH的可能合作项目）Drum EquipmentRacki

39、ng & Shelving远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-市场客户-事业部二资料来源:公司资料及SPC分析31ITI对事业部二的绩效考评模型补充了传统模式中仅以财务指标做为考核的唯一标准对事业部二的绩效考评模型补充了传统模式中仅以财务指标做为考核的唯一标准，增加了客户、流程、组织三方面的内容，使考评更加全面，增加了客户、流程、组织三方面的内容，使考评更加全面绩效考评模型绩效考评模型公司战略组织角度组织角度产品革新员工意见员工士气客户角度客户角度客户维持率客户满意度客户盈利性流程角度流程角度问题解决效率返工率财务角度财务角度

40、 营业额 利润率 总利润 总营运成本 应收款 人均产出远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-绩效指标-事业部二资料来源:公司资料及SPC分析32ITI下表是对事业部二的短期（下表是对事业部二的短期（2003年），中期（年），中期（2005年）及长期（年）及长期（2008年）目标年）目标的描述的描述策略里程策略里程Long-Term（2008） 营业额达到1000万美元 MHE中超过100万美元的产品线至少有5条 自营产品占总营业额的60%以上 MHE占总营业额的90%以上 人均产值60万美元Medium-Term（2005） 营业额达到

41、700万美元 MHE中超过100万美元的产品线至少有4条 自营产品占总营业额的50%以上 MHE占总营业额的80%以上 人均产值50万美元Short-Term（2003） 营业额达到500万美元 MHE中超过100万美元的产品线至少有2条 自营产品占总营业额的30%以上 MHE占总营业额的70%以上 人均产值40万美元 拥有一位称职的director市场市场产品、服务产品、服务现有新新既有“Capture Value of Customerintentions”Leverage Skills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusine

42、ss(“Core”)“捕捉客户价值取向增强技能与能力增加资产/经营活动现有业务核心远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-策略里程-事业部二资料来源:公司资料及SPC分析33ITI流体产品事业部战略取向以丰富、完善产品线为主流体产品事业部战略取向以丰富、完善产品线为主战略选择战略选择 市场深度渗透市场深度渗透 加强市场渗透 建立规模效益 撤出低回报事业 降低成本 提供具吸引力价格计划发展产品线发展产品线 延伸产品线 发掘细分市场营销创新营销创新 攻击性促销 设计优秀广告市场发展市场发展 优化配送体系 加强营销功能市场延伸市场延伸 加强产品

43、开发 增强竞争性企业相关多元化企业相关多元化 利用既有能力 建立新能力 获得新事业 建立战略联盟市场选择方案市场选择方案现存的扩展的新既有的改进的新产品发展选项产品发展选项划分市场划分市场/产品差异化产品差异化完善产品建立市场区分垂直多元化垂直多元化 增强品牌形象 加强产品开发 识别新细分市场改善产品线改善产品线 改善产品 扩大产品吸引对象范围 完善价值诉求 提供模仿产品事业部III远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-战略目标-事业部三资料来源:公司资料及SPC分析34ITI020040060080010001200140016002

44、002200320042005200620072008万美元流体产品事业部至流体产品事业部至2008年的营业目标为年的营业目标为1000万美元万美元远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-战略目标-事业部三资料来源:公司资料及SPC分析35ITIHose Reel客户以生产商为主，客户以生产商为主，OEM的趋势较为明显的趋势较为明显- 客户渠道角色分析：客户渠道角色分析： Hose Reel-11%75%12%2%DistributorManufacturerMakerRetailer零售商零售商分销商分销商生产商生产商Manufactu

45、rer2001年年2%11%75%制造商制造商Maker12%远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-市场客户-事业部三资料来源:公司资料及SPC分析36ITIHose reel 的客户购买价值具有明显的制造商客户特点，以低价，专业化为主，的客户购买价值具有明显的制造商客户特点，以低价，专业化为主，同时关注库存风险和制造业地域转移的趋势同时关注库存风险和制造业地域转移的趋势- 购买价值分析购买价值分析-价格低价格低产品专业化，系列全，有产品专业化，系列全，有相当的研发能力相当的研发能力承担库存风险承担库存风险为进入中国的制造行业及为进入中

46、国的制造行业及销售市场进行准备销售市场进行准备控制采购与制造成本，采用先进管控制采购与制造成本，采用先进管理方式，包括先进的库存管理方法；理方式，包括先进的库存管理方法；根据产品生命周期和竞争状况在适当根据产品生命周期和竞争状况在适当时机降低利润幅度，加大进入壁垒时机降低利润幅度，加大进入壁垒加强研发能力，迅速开发新产品；加强研发能力，迅速开发新产品；确保客户中有一定比例的确保客户中有一定比例的maker加强与客户的信息交换，增强库存加强与客户的信息交换，增强库存管理能力，制造标准化管理能力，制造标准化加强机会研究，积极准备加强机会研究，积极准备远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部

47、策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-市场客户-事业部三资料来源:公司资料及SPC分析37ITIHose reel 除除1系列外，大多数产品线都具竞争优势，系列外，大多数产品线都具竞争优势，8系列产品是明显的明星产系列产品是明显的明星产品品Hose Reel BCG矩阵分析矩阵分析 大小小大 1234789O竞争优势市场吸引力远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-产品分析-事业部三资料来源:公司资料及SPC分析38ITI根据公司历史数据及业务经验，设定根据公司历史数据及业务经验，设定2002及及2003年的营业目标年的营业目标

48、营业额预测营业额预测系列2001年2002年2003年1253524.2533.74456832439090.15072040OEM1830合计400.05510700远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-产品分析-事业部三资料来源:公司资料及SPC分析39ITI保持保持Hose reel 的高速成长率需要在产品线的完善，市场的进一步渗透方面加大的高速成长率需要在产品线的完善，市场的进一步渗透方面加大力度力度营业额差值补缺营业额差值补缺产品线方面加快研发周期，扩展产品系列市场方面加强对目前较弱的市场的渗透（欧洲）竞争方面关注潜在竞争者和

49、行业竞争状况，适当的时机采取降价策略远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-产品分析-事业部三资料来源:公司资料及SPC分析40ITI事业部的绩效考评以平衡计分卡为基础，全面考察整个事业部的运作与管理，以事业部的绩效考评以平衡计分卡为基础，全面考察整个事业部的运作与管理，以下给出了各个角度的基本指标下给出了各个角度的基本指标事业部绩效考评指标事业部绩效考评指标公司战略内部内部/业务流程业务流程/体系体系返工率返工率/研发周期研发周期/生产效率生产效率(工期与工序工期与工序)/作业标准化程作业标准化程度度客户客户 客户满意度/客户维持率/客

50、户盈利性/Maker所占营业额比例组织组织雇员建议率雇员建议率/产品创新发展率产品创新发展率财务财务应收款管理/库存水平控制/成长率/人均产值(工厂)/人均营业额(管理人员远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-绩效指标-事业部三资料来源:公司资料及SPC分析41ITI现实性时间框架设立了本事业部在不同时间阶段的标志性里程碑，营业额现实性时间框架设立了本事业部在不同时间阶段的标志性里程碑，营业额，人均产出，下游整合方向及流体产品的多样化是流体产品事业部的主要，人均产出，下游整合方向及流体产品的多样化是流体产品事业部的主要监控指标监控指标

51、策略里程策略里程 “捕捉客户价值取向增强技能与能力增加资产/经营活动现有业务核心市场市场产品、服务产品、服务现有新新既有“Capture Value of Customerintentions”Leverage Skills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(“Core”)中期中期(至至2005年年) 营业额达到850万美元 管理人员人均营业额达到40万美元 建立与下游的战略联盟 产品线多样化,别的流体产品比例达到20%短期短期(至至2003年年) 营业额达到700万美元 管理人员人均营业额达到30万美元 下游整合的准备

52、工作完成(与国外生产商的合作合资) 产品线多样化,别的流体产品比例达到10%长期长期(至至2008年年) 营业额达到1000万美元 管理人员人均营业额达到50万美元 建立与下游的合资实体，完成国外生产基地的转移 产品线多样化,别的流体产品比例达到30%远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-策略里程-事业部三资料来源:公司资料及SPC分析42ITI新产品事业部的战略应以垂直多元化为发展方向新产品事业部的战略应以垂直多元化为发展方向战略选择战略选择市场深度渗透市场深度渗透 加强市场渗透 建立规模效益 撤出低回报事业 降低成本 提供具吸引力价

53、格计划发展产品线发展产品线 延伸产品线 发掘细分市场营销创新营销创新 攻击性促销 设计优秀广告市场发展市场发展 优化配送体系 加强营销功能市场延伸市场延伸 加强产品开发 增强竞争性企业相关多元化企业相关多元化 利用既有能力 建立新能力 获得新事业 建立战略联盟市场选择方案市场选择方案现存的扩展的新既有的改进的新产品发展选项产品发展选项划分市场划分市场/产品差异化产品差异化完善产品建立市场区分垂直多元化垂直多元化 增强品牌形象 加强产品开发 识别新细分市场改善产品线改善产品线 改善产品 扩大产品吸引对象范围 完善价值诉求 提供模仿产品新产品事业部远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策

54、略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-战略目标-新事业部资料来源:公司资料及SPC分析43ITI新产品事业部新产品事业部2008年的营业额为年的营业额为1500万万 新产品事业部营业额增长曲线新产品事业部营业额增长曲线 20022003 2004 2005 2006 2007 20081500营业额万美元年远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-战略目标-新事业部资料来源:公司资料及SPC分析44ITI客户价值模型客户价值模型 行为 相关性 交易 调查 量化 价值 基于价值的客户细分 确定细分吸引力 模仿购买行为使利润最优化购买价

55、值分析基于价值的细分市场测试经济评估产品特色产品分销创造产品/运作的流程与其他SBU的内部关系服务水平市场渠道大量 直接广告信息价格制定成功的策略 购买价值 渠道成本 竞争者产品推出 价值建议 喜好影响 转换成本 市场份额 收入/利润 通过市场测试确定购买价值研究 测试额外基础 计算细分的 NPV:统计预测现金流量成本计划 行为 竞争者/行业 预期模式分析输入输入输出输出购买价值细分组成的建议客户价值模型是对新产品发展的指导客户价值模型是对新产品发展的指导远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-市场客户-新事业部资料来源:公司资料及SPC

56、分析45ITI行业市场潜力模型可以量化不同类型的机会，以对各个增长战略进行筛选行业市场潜力模型可以量化不同类型的机会，以对各个增长战略进行筛选n 完善产品线n 借助自有工厂制造的优势n 开发新客户n 开发新市场n 做全球市场行销n 吸引新用户n 增加现有使用率n 竞争性定价n 提高营销定位n 抢夺份额 战略战略 产品线分销使用度竞争 市场差距市场差距 行业市场潜力 (IMP)增长机会现有销售额 (CS)产品线差距(PLG)配送差距(DG)使用度差距(UG)竞争差距(CG)相关行业总销售额100%0%n增加 IMPn增加 RIS (保持RMS不变)n增加 RMS发展选项发展选项成长机会 = 行业

57、市场潜力 (IMP) - 现有销售额 (CS)真实市场份额 (RMS) = 现有销售额 (CS) 相关行业总销售额 (RIS) n所有潜在客户n最大程度的产品使用 产品产品/服务潜在销服务潜在销售的最大化售的最大化 行业市场潜力模型行业市场潜力模型 远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-产品分析-新事业部资料来源:公司资料及SPC分析46ITIPT竞争优势市场吸引力新产品事业部产品新产品事业部产品BCG矩阵矩阵产品线产品线产品线市场吸引力：- 空白细分市场的领导者- 潜在市场地位- 台湾、欧美目前生产的，未来必然转入中国大陆的产品- 产

58、品部件多、工时长- 生产不需高精尖仪器竞争优势：- 可利用现有优势- 现有市场/产品相关性- 现有核心技能的掌握新产品事业部的发展方向是结合自身的竞争优势，向吸引力大的市场发展新产品事业部的发展方向是结合自身的竞争优势，向吸引力大的市场发展大大小小远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-产品分析-新事业部资料来源:公司资料及SPC分析47ITI确定短、中、长期目标，可以集中合适的资源取得最大成效确定短、中、长期目标，可以集中合适的资源取得最大成效策略里程策略里程长期（长期（2008） 营业额达到1500万美元 自有工厂56个 产品线56条

59、中期（中期（2005） 营业额达到600万美元 成立事业部五 自有工厂34个 产品线34条短期（短期（2003） 营业额达到200万美元 成立事业部四 自有工厂2个（含2个） 产品线2条以上（含2条）“Capture Value of Customerintentions”Leverage Skills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(“Core”)MarketsProducts/ServicesCurrentNewNewCurrent“Capture Value of Customerintentions”Lever

60、age Skills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(“Core”)远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案事业部策略-策略里程-新事业部资料来源:公司资料及SPC分析48ITI目录 远景使命远景使命 战略目标战略目标 事业部策略事业部策略 核心技能核心技能 策略方案策略方案远景使命远景使命核心技能核心技能事业部策略事业部策略战略目标战略目标策略方案策略方案49ITI核心技能及主要技能核心技能及主要技能公司现在及未来的核心技能及主要技能的分析与比较公司现在及未来的核心技能及主要技能的分析与比较核心技能核心技能：Sourcing/整合（系列化）Teamwork/团队作战 主要技能：信用作业效