第一章人力资源规划

1、七、企业集团的人力资本战略企业集团的人力资本战略是企业集团的职能战略，它是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划。它是企业集团经营思想和实现企业集团总体目标在人力资本管理方面的集中体现，也是实现企业集团总体发展战略的 重要保障。1 制定与实施人力资本战略的任务。I制定与实施人力资本战略的主要任务 I是：通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制订未来人力资本配置计划；落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，

2、以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权；控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本；运用管理 教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化；重视企业人力资 本投资，为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持；致力于招募稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的 专门人才。人力资本管理战略是企业集团的一个职能战略|,它与其他职能战略一起，确定了企业集团将如何在市场上获得和保持竞争优势。2 .制定企业集团人力资本战略的作用。|制定企业集团人力资本战略，对实现企业集团总体战略具有 以下几个方面的重要作用人力资本战略确定一个企业集团如何进

3、行员工及其知识和技能的管理，以实 现其战略目标。与其他战略一样，人力资本战略是为了提高企业管理水平而制订的一种方向性行动计划。它提供了通过人力资本管理而保持竞争优势的企业集团行动思路，即在变化的环境中将人力资本管理作为企业整体战略的重心。人力资本战略有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，理顺人力资本管理中的各种关系，分清主次，抓住重点，逐步实现企业总体战略规划的愿景。通过人力资本 战略的制定，可以把人力资本管理 与企业集团的总体战略联系在一起 。人力资本战略所面对和需要重点解 决的问题越清楚，两种战略的联系就越紧密，工作目标就越明确，人力资本战略对企业总

4、体发展的贡献率 就越大。人力资本战略有助于指导所有人力资本管理活动，围绕企业集团发展中最主要、最具影响力的 人力资本问题而展开。3 . |实施企业集团人力资本战略的基本原则 。 适度合理。在实施战略的过程中，不一定机械地执行预定的战略，各成员企业、单位或个人需要大 胆创新，对某些内容或特征可以进行适当的修正，只要不妨碍总体目标的实现就是合理的。另外，由于企业集团内部组织结构的复杂性，在实施战略的过程中，集团公司与成员企业之间、成员企业内部单位或个 人之间存在着各种利益冲突。这些矛盾和冲突的出现是不可避免的，关键是管理者如何妥善地协调和处理 这些问题。在处理过程中，不一定能够做到绝对的合理。只要

5、不损害总体目标的实现，可以进行适当的折中和调和 集权与分权相结合。 权变原则。【能力要求】一、企业集团人力资本战略的制定人力资本战略作为企业部门职能性战略的重要组成部分，必须与其他各个职能战略紧密地联系在一起。（一）制定人力资本战略的基本方法制定人力资本战略 常用的方法 有：双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等。1 双向规划过程与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。管理人员对人力资本战略达成一致意见的方式，与对其他职能战略及企业集团总体战略目标达成 一致意见的方式一样。自上而下的方式就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和

6、目标，然后要求成员企业以及 下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。自下而上的方式就是以成员企业制订本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层逐 级累积的过程。它 丕是将企业集团的总体目标逐层分解为更具体的行动计划，而是将具体的战略计划集合 起来，形成内容丰富的整体战略。在企业集团人力资本战略制定过程中，既可以采取自上而下的方式，也可以采取自下而上的方式，或 者是将两者结合起来 。2并列关联过程并列关联过程是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。3 单独制定过程人力资本战略的制定也可以 单独进行，这也是一种常见的人力资本战略制定方法。应用这种方法制定 人力

7、资本战略的各个阶段，都与制定企业集团总体战略分开独立进行。|单独进行又分为三种情况：人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；人力资本战略与企业集团总体战略同时制定； 人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之后进行。单独制定人力资本战略的优点是：不依赖企业集团总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制 定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。单独制定的不足之处在于，它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己 关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决于对企业集团最重要问题的体现程度。（二）行动计划与资源配置行动计划与资源配置是企

8、业集团人力资本战略制定的重要组成部分。随着战略理论和实践的发展，人们越来越重视将战略问题转化为行动计划。在行动计划中明确规定实现战略目标的行动方案，包括时间安排、职责任务落实、成果的衡量标准以及必要的资源配置计划。1 .行动计划。人力资本管理活动应尽量采用 定量的方法加以表达，如人力资本流动率、工作态度、生产率改进、服 务质量或能力发展等，只要有可能，就要应用财务定量标准。对于实现每个衡量标准，还要确定其目标层 次，如人员流动率改进、费用的减少、服务改进和时间要求等。这样，集团公司对成员企业、职能部门或 其他下属机构人力资本战略的实施过程和绩效就可以进行有效监督和评价。2 资源分配。战略制定过

9、程的最后一个方面是资源分配。人力资本支出一般包括|:人力资本收益分配，如员工薪资、福利、股票、期权等；人力资本常规管理 费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等；企业集团人力资本投资，如培训费等。人员费用过去一直被视为企业的一种支出，所以一般将其看做间接成本，企业总是千方百计想通过降低人员费用来增加企业收益。而在 将员工看做是人力资本的 今天，人员费用是一种直接成本 。在环境迅速 变化、竞争不断加剧的条件下，企业集团的竞争力主要取决于研究与开发新产品、市场营销和销售以及有效地协调各种关系等方面，这些人力资本费用必须与生产成本、销售成本一样被看做是直接成本。资源分配的主要方式是

10、制定预 |。在预算过程中，要对各种战略的优先重要程度进行比较之后，才能 够得出资源分配计划。预算是管理人员进行资源分配的重要工具。 预算是一种管理过程,它帮助管理人员根据战略问题的重 点排序以及行动方案的变化来确定资源分配 。在灵活型组织中，它不是控制开销或限制管理人员采取行动 的会计手段，而是直接与战略、运营计划以及绩效计划相关的管理活动。预算通常也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具|。在人力资本投资的预算管理上应当做到 |:在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化；要防止一些人或组织为了个人或组 织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率；预算既要重视

11、短期重要问题，也要 重视长期赢利能力。 特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有 弹性而不无限度|。二、企业集团人力资本战略的实施战略实施是将企业集团人力资本战略转化为实际行动的过程，在这个过程中有|四个相互联系的重要阶（一）统一认识阶段（二）战略的计划阶段（三）战略的实施阶段企业集团人力资本战略的实施主要与以下五个因素有关：集团公司及成员企业各级管理者的素质;组织结构；企业文化和价值观；资源分配：计划控制与员工激励制度。通过这些因素的交互作用， 使人力资本战略规划真正纳入企业集团正常运行轨道，转变为集团全体员工的实际行动，成为各级主管的 行动纲领和行为准则。

12、（四）控制与评估阶段这一阶段主要包括建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差三方面的工作。三、人力资本战略实施的模式在人力资本战略被用于实施企业集团组织变革的情况下，就不能限于职能行动计划，而应该与企业集团总体战略的实施紧密相关。I常见的战略实施模式有以下五种I:1 指令型。这种模式的 特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管 理者执行。这种模式 适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团 内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。它的缺点是战略制定者与执行者分离，因而往往会 导致执行者缺乏积极性。2 变革型。这种模式的

13、 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。在战略实施过程中要在企业集团内 部进行一系列变革，包括组织结构、激励手段和控制系统等。为了增加战略成功的机会，企业领导往往采 用以下三种方法：利用组织结构和参谋人员明确地传递集团优先考虑的事物信息，把注意力集中在所需 要的领域上；建立战略规划系统、效益评价系统和控制系统，采取激励政策支持战略实施；使员工与 集团的使命、愿景和价值观保持一致，以保证战略的实施。该模式的缺点是过分强调组织的体系结构，有可能失去战略的灵活性。因此，该模式 适用于环境确定性较大的企业集团。3 合作型。该模式 强週发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制

14、 的各个阶段。总经理的任务是使其他高层管理者很好地合作。由于战略是建立在集体智慧的基础之上，从 而提高子战略成功的可能性。它的不足是由于高层管理者会持有不同的意见和观点，导致最终形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低其经济合理性。这种模式比较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。4 文化型。这种模式 强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的 所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高，战略的制定与实施耗费较多的人力、物力和财力，独特鲜明的企业文 化和价值观可能会掩

15、盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。5 增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。这一模式对总经理的要求很高，因为在制定和实施战略过程中需要总经理 对下层管理者的建议能够作出正确的评价，并进行合理的取舍。从实践来看，以上这些模式并不互相排斥。任何企业集团都不是单独应用某一种模式，而是几种模式 的组合。只不过不同的企业其 侧重点有所不同而已。四、人力资本战略实施的评价与控制战略实施过程及结果的评价与控制是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略 活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战

16、略的实际进展情况与战略目标之间的差异， 分析偏差的原因并进行纠正，使人力资本战略的实施更好地与企业集团所处的内外部环境、战略目标协调 一致，以便更好地实现战略目标。人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上，而不是放在活动过程和运作效率上，因为这样可以保持将注意力始终集中在最初确定的重要问题上实施人力资本战略的重点是在最终问题的解决上，而并不 注重手段。但是，衡量解决问题的结果，要求更细致、全面地确定问题，还要求制订出管理行动计划。这 样在战略制定和实施过程中就 不仅要重视结果，而且要重视过程 。从战略的实施过程来看，细节决定成败。 人力资本战略实施过程要求管理人员对每一阶段的工作进展及任务完

17、成情况都要进行检查，以确保战略实 施的质量。人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作|:环境评价。主要考察环境评价是否全面、深入、客观、恰当，如果达到这些要求，扰认为是可信的，否则还需要对有关方面进行重新评价。问题 确定。重点考察确定问题的过程中考虑的范围是否全面和符合标准、是否适合本企业的实际情况，如果符 合以上要求就认为这些问题是可信的，是企业集团发展战咯应该考虑的重要问题。战略制定。主要考察 形成战略的过程是否经过充分的酝酿、认真的思考，是否有真实可靠的数据分析依据，是否经过反复调睦 并针对重要问题，如果符合以上要求，就认为制定的战略目标、战略规划和行动方案是可信的。行动计 划

18、和资源分配。主要考察行动计划的绩效标准和资源分配方案是否与战略目标紧密相关，如果是，则认为 这个成果是可信的。一级人力第一章规划综合分析表鉴定点序号早 节 单 元 及页码重要程度（依据“学考情预测点鉴定占八、名称习目标”）2010年以前2011选择题简答题综合题第节企业人 力 资源战 略 规 划（共12分）第单 元 战 略 性 人 力 资（共3分）源管理1-001【 知 识 要 求】 战 略 性 人 力 资 源 管 理 的 基 本 概 念1XA1-002战 略 性 人 力 资 源 管 理12X2006.5-86多选86P2AA的 概 念 特 占 八、1-003战 略 性 人 力 资 源 管 理

19、 概 念 的 发 展 时 期25XA1-004现 代 人 力 资 源 管 理 发 展57XAA阶段1-005I 能力要拥战略性人力资源管理基本特征的分析712X2006.5-29;2009.11-28单 2P8/ 多 87P9AAAAA1-006战 略 性 人 力 资 源 管12z/13XBB理 衡 量 标 准 的 确 .立X1-007【 知 识 要 求】 战 略 的 含 义 和 特 占 八、13z/15XC1-008人 力 资 源 战 略 规 划 的15z/16XB基 本 概 念1-009人 力 资 源 战 略 规 划 的 重 要 意 义16z/18XAAA1-010人 力 资 源 战 略

20、的 构 成18z/19X2006.5-34;2008.11-33/34/91;单27P18AAA1-011两类、/ :竞争策略20X2006.5-90/Z2(1)-20;2006.5-90;2008.11-26/z2(1)20 分；2009.5-32/90AAAAAA1-012种 人 力 资 源 管 理 策 略21z/24X多88P23综二1(1)4分AAAAAAAAA1-013I 能力要拥人力资源战略规25z/29X2006.5-87 ; 2009.5-J2,10 分单28P25/多89P29AAAAA划 的 主 要 影 响 因 素1-014企 业 战 略 管 理 的 主 要 内 容29X2

21、009.5-27 ; 2009.11-26A1-015人 力 资 源 战 略 规 划 设 计 的 要29z/30XAAAAAAAA求1-016企 业 人 力 资 源 内 外 部 环 境 的 分 析30z/31XAAAAAA1-017人 力 资 源 战 略 的 类 型31z/32X2009.5-26单29P32AAAAA1-018成 功 的 人 力 资 源32XAAAAA战 略 的 特 征1-019人 力 资 源 战 略 规 划 的 实 施33z/34XAAAA1-020人 力 资 源 战 略 规 划 的 评 价 与 控 制34z/35X20009.5-91AAAA（共6分）1-021【知 识

22、要 求】企 业 集 团 的 概 念35z/37YC1-022企 业 集 团 的 基 本 特 征37z/38Y单33P38A1-023企 业 集 团 在 国 民 经 济38YC发 展 中 的 主 要 作 用1-024企 业 集 团 的 独 特 优 势38z/39YA1-025企 业 集 团 的 产 权 结 构39z/40Y多90P39AA1-026企业 集 团 的40z/41Y单30P40AA治理 结 构1-027企 业 集 团 管 理 体 制 的 特 占 八、4244YAA1-028管 理 体 制 内 部 的 民 主 决 策 与 监 督 制 衡44z/45YAB机制1-029国 外 企 业 集 团 管 理 体 制 的 类 型45z/47Y单31P46A1-030国 外 企 业 集 团 管 理 体 制47YB1-031国 外 企 业 集 团47z/49YA内 部 集 权 与 分 权1-032企 业 集 团 组 织 结 构 的 含 义49YB1-033企 业 集 团 组 织 结 构 的 层 次49z/52YAB1-034企业52z/Y单32P53AA集 团 组 织 结 构 的 联 结 方 式541-035I 能力要拥组织结构的影响因素与变化趋势54z/56YAA1-03企56XAAAA6业集团组织结构模式的选择z/59