规范化管理咨询诊断报告

1、现场改善与规范化管理咨询项目诊断报告与项目计划书诊断报告与项目计划书（2009年10月26日）目录目录 说明说明 管理咨询项目背景概述管理咨询项目背景概述 诊断结论概要诊断结论概要 具体问题分析具体问题分析 解决方案和实施策略解决方案和实施策略 项目计划项目计划Content目录内容大纲内容大纲Content目录 说明说明 管理咨询项目背景概述管理咨询项目背景概述 诊断结论概要诊断结论概要 具体问题分析具体问题分析 解决方案和实施策略解决方案和实施策略 项目计划项目计划 说说 明明 本诊断报告和项目计划书，是在对本诊断报告和项目计划书，是在对* * * * * * *有限责任公司（以下简有限责

2、任公司（以下简称称* * * * * * *）进行调研的基础上提出的，所涉及的各项内容，会随着）进行调研的基础上提出的，所涉及的各项内容，会随着对对* * * * * * *的逐步了解以及对其经营战略、管理模式、企业文化、业务的逐步了解以及对其经营战略、管理模式、企业文化、业务流程、人力资源管理、营销等状况的调研分析，逐步加以完善。流程、人力资源管理、营销等状况的调研分析，逐步加以完善。 1 1、是在多次交流、访谈、问卷调研、内部资料分析的一个小结；、是在多次交流、访谈、问卷调研、内部资料分析的一个小结； 2 2、是总体分析、初步判断，而不是拘泥于所有细节；、是总体分析、初步判断，而不是拘泥于

3、所有细节； 3 3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是唱赞歌、说优点；、是在管理上挑毛病、找不足，而不是唱赞歌、说优点； 在后续工作的过程中，胜天世纪的管理咨询顾问会不断修正完善这在后续工作的过程中，胜天世纪的管理咨询顾问会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适于些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适于* * * * * * * * *的企业经营管理的企业经营管理整体提升方案。整体提升方案。 本报告旨在分析本报告旨在分析* * * * *管理方面的问题，不针对任何个人管理方面的问题，不针对任何个人。 声明声明 本报告为胜天世纪（北京）企业管理顾问本报告为胜天世纪（北京）企业管理顾问有限

4、公司和有限公司和* * * * * * *有限公司的机密文件。未经有限公司的机密文件。未经对方书面同意，胜天世纪和对方书面同意，胜天世纪和* * * * * * * * * * * * * * *任任何一方不得向第三方透露该文件以及任何细节何一方不得向第三方透露该文件以及任何细节。 您对本报告如有任何疑问或建议，请与胜您对本报告如有任何疑问或建议，请与胜天世纪公司的管理咨询顾问联系。天世纪公司的管理咨询顾问联系。内容大纲内容大纲Content目录 说明说明 管理咨询项目背景概述管理咨询项目背景概述 诊断结论概要诊断结论概要 具体问题分析具体问题分析 解决方案和实施策略解决方案和实施策略 项目计

5、划项目计划 咨询项目背景概述咨询项目背景概述l根据双方合作意愿，根据双方合作意愿，* * * * * * * * * * * * *有限责任公司有限责任公司* *总之总之邀，胜天世纪于邀，胜天世纪于20092009年年1010月月1919日日2424日共日共5 5天，对公司天，对公司进行了访谈及诊断调研工作。进行了访谈及诊断调研工作。l调研内容：以企业战略、工作流程和人力资源管理为核调研内容：以企业战略、工作流程和人力资源管理为核心，涉及企业组织、质量管理、生产管理、营销和企业心，涉及企业组织、质量管理、生产管理、营销和企业文化等多方面。文化等多方面。l调研方式：以深度访谈、问卷调查和现场观察

6、为主。调研方式：以深度访谈、问卷调查和现场观察为主。l深度访谈对象：包括公司高、中层管理人员、基层员工深度访谈对象：包括公司高、中层管理人员、基层员工4545人次，占公司总人数的人次，占公司总人数的33%33%左右。左右。l问卷调查对象：中层管理人员和骨干员工。共发放问卷问卷调查对象：中层管理人员和骨干员工。共发放问卷5555份，其中收回有效问卷份，其中收回有效问卷4949份。份。 咨询项目背景概述咨询项目背景概述l此次调研得到了此次调研得到了* * * * * * * * * * * * * *公司领导的高度重视，公司领导的高度重视，* *总、总、* * * *、* * * * *、* *

7、* *等领导以及有关部门领导和人员做等领导以及有关部门领导和人员做了大量的安排、协调工作，使访谈调研工作得以顺利进了大量的安排、协调工作，使访谈调研工作得以顺利进行而且非常高效。行而且非常高效。l访谈对象都非常配合我们的工作，大部分人能够以高度访谈对象都非常配合我们的工作，大部分人能够以高度的责任感积极主动地反映问题。的责任感积极主动地反映问题。 l对公司的管理现状提出了许多颇具建设性的意见和观点对公司的管理现状提出了许多颇具建设性的意见和观点，为以后胜天世纪咨询顾问们的管理诊断、方案制定提，为以后胜天世纪咨询顾问们的管理诊断、方案制定提供了宝贵的信息和建议。供了宝贵的信息和建议。l公司领导积

8、极学习，意识超前，开拓求变，非常重视并公司领导积极学习，意识超前，开拓求变，非常重视并积极探索现代企业的管理模式，有着非常强烈的提升意积极探索现代企业的管理模式，有着非常强烈的提升意识，这些给我们留下了深刻的印象。识，这些给我们留下了深刻的印象。内容大纲内容大纲Content目录 说明说明 管理咨询项目背景概述管理咨询项目背景概述 诊断结论概要诊断结论概要 具体问题分析具体问题分析 解决方案和实施策略解决方案和实施策略 项目计划项目计划最突出的印象最突出的印象公司上下普遍表现出较强的执行力，都有着干好工作的良好愿望，公司上下普遍表现出较强的执行力，都有着干好工作的良好愿望，并希望在新的发展征途

9、中构建自已的企业管理核心和核心竞争力并希望在新的发展征途中构建自已的企业管理核心和核心竞争力* * * * * *的高层领导有着高瞻远瞩的发展意识和强烈的危机意识的高层领导有着高瞻远瞩的发展意识和强烈的危机意识从上到下各级管理人员表现出非常强烈团队意识，并且具有提升从上到下各级管理人员表现出非常强烈团队意识，并且具有提升管理的意识和变革意识管理的意识和变革意识公司员工素质高且普遍表现出良好的心态，给公司在未来发展的公司员工素质高且普遍表现出良好的心态，给公司在未来发展的征程奠定下一个良好的基础，具有巨大的开发潜力征程奠定下一个良好的基础，具有巨大的开发潜力存在的主要问题存在的主要问题（一）（一

10、）无明确的业务管理流程无明确的业务管理流程和和工作标准工作标准，公司内部横向联系机制差公司内部横向联系机制差组织结构不清晰、整体运营职能缺失，多项职能并未能发挥相应组织结构不清晰、整体运营职能缺失，多项职能并未能发挥相应作用，存在越级领导、多头领导现象作用，存在越级领导、多头领导现象公司的发展战略比较清晰公司的发展战略比较清晰,但是公司并没有将战略如何实现传达公但是公司并没有将战略如何实现传达公司的每一员，特别是在公司中没有形成战略目标导向的工作氛围司的每一员，特别是在公司中没有形成战略目标导向的工作氛围公司内部尚未建立有效的计划管理体系，造成内部各部门的运作公司内部尚未建立有效的计划管理体系

11、，造成内部各部门的运作不畅，无法达到客户的需求，整体降低了公司的效率与价值不畅，无法达到客户的需求，整体降低了公司的效率与价值存在的主要问题存在的主要问题（二）（二）生产管理、工艺及技术管理、现场管理和质量控制水平亟待提高，生产管理、工艺及技术管理、现场管理和质量控制水平亟待提高，具体方法欠缺具体方法欠缺无系统有效的绩效管理机制，无法形成真正行之有效的激励机制无系统有效的绩效管理机制，无法形成真正行之有效的激励机制信息管理与反馈机制不健全，各部门之间、工序之间的数据传递信息管理与反馈机制不健全，各部门之间、工序之间的数据传递不准确，成本管理工作不到位，无法有效做好成本控制工作不准确，成本管理工

12、作不到位，无法有效做好成本控制工作无系统的薪酬体系，薪酬结构不合理，无法体现公司员工的真正无系统的薪酬体系，薪酬结构不合理，无法体现公司员工的真正价值价值存在的主要问题存在的主要问题（三）（三）监督机制缺位，未形成有效管理循环的闭环运行，无法建立有效监督机制缺位，未形成有效管理循环的闭环运行，无法建立有效的改善提升机制的改善提升机制管理制度不健全，无法系统规范公司的各项管理事务，现有管理管理制度不健全，无法系统规范公司的各项管理事务，现有管理制度亦不能真正坚持与落实制度亦不能真正坚持与落实小结小结 根据问卷分析和访谈中的信息，面对激烈的竞争市场，根据问卷分析和访谈中的信息，面对激烈的竞争市场，

13、*的优势因的优势因素中，素中，管理因素管理因素，尤其是，尤其是目标管理、目标管理、规范化流程管理规范化流程管理、人力资源管理等人力资源管理等方面方面较为薄弱；而在制约企业发展的因素中，管理基础薄弱的问题十分突出，这较为薄弱；而在制约企业发展的因素中，管理基础薄弱的问题十分突出，这对企业的长足发展非常不利。对企业的长足发展非常不利。 根据产业特性和目前根据产业特性和目前*在业内的地位，下一阶段的发展在业内的地位，下一阶段的发展必须建立管理必须建立管理优势优势。在激烈的市场竞争中我们必须保证稳定的质量、先进的工艺和技术、。在激烈的市场竞争中我们必须保证稳定的质量、先进的工艺和技术、强有力的执行强有

14、力的执行、有效的沟通和成本控制有效的沟通和成本控制等企业发展的获胜要素；等企业发展的获胜要素； *在具备在具备本行业本行业的传统优势的同时，必须建立起适应于企业发展的的传统优势的同时，必须建立起适应于企业发展的现代企业管理体制，进一步理顺企业的经营发展战略和管理思路，打破现有现代企业管理体制，进一步理顺企业的经营发展战略和管理思路，打破现有弊病，在新一轮的经济发展与竞争的大潮中构筑弊病，在新一轮的经济发展与竞争的大潮中构筑新的核心竞争力新的核心竞争力； 而作为这一切的载体而作为这一切的载体人人，则必须对上述要素形成支撑。目前企业员，则必须对上述要素形成支撑。目前企业员工的素质、管理技能尚不能满

15、足这一需求，如何整合工的素质、管理技能尚不能满足这一需求，如何整合*的员工，调动的员工，调动员员工的积极性工的积极性？是目前乃至今后最为重要的问题。但令人欣慰的是大家对于管？是目前乃至今后最为重要的问题。但令人欣慰的是大家对于管理的理的提升和变革提升和变革意识较强，具有较大的成长空间。意识较强，具有较大的成长空间。内容大纲内容大纲Content目录 说明说明 管理咨询项目背景概述管理咨询项目背景概述 诊断结论概要诊断结论概要 具体问题分析具体问题分析 解决方案和实施策略解决方案和实施策略 项目计划项目计划具体问题分析具体问题分析问题一：公司的发展战略比较清晰问题一：公司的发展战略比较清晰, ,

16、但是公司并没有将战略如但是公司并没有将战略如何实现分解至公司的每一员，特别是在公司中没有形成战略目何实现分解至公司的每一员，特别是在公司中没有形成战略目标导向的工作氛围标导向的工作氛围对公司的战略目标有90%的人比较明确，有65%的人认为战略是合理的您了解公司目前的战略目标吗？您认为公司战略是否合理？具体问题分析具体问题分析问题一：公司的发展战略比较清晰问题一：公司的发展战略比较清晰, ,但是公司并没有将战略如但是公司并没有将战略如何实现分解至公司的每一员，特别是在公司中没有形成战略目何实现分解至公司的每一员，特别是在公司中没有形成战略目标导向的工作氛围标导向的工作氛围对公司的战略目标有90%

17、的人比较明确，有65%的人认为战略是合理的您了解公司目前的战略目标吗？您认为公司战略是否合理？但是，公司并没有把公司的战略目标按照公司各个部门所担负的职能和每位员工的职责进行分解，并没有把每个部门、每位员工该 为公司战略目标的实现应该担当什么责任细化下去，没有让公司的战略成为全员全公司的工作导向。具体问题分析具体问题分析问题二：组织结构不清晰、整体运营职能缺失，多项职能并未问题二：组织结构不清晰、整体运营职能缺失，多项职能并未能发挥相应作用，存在越级领导、多头领导现象能发挥相应作用，存在越级领导、多头领导现象在公司的组织结构设置不合理；在公司的组织结构设置不合理；总体上看公司管理职能划分及部门

18、设置不合理，实际运总体上看公司管理职能划分及部门设置不合理，实际运行中存在职能缺失现象。行中存在职能缺失现象。具体问题分析具体问题分析问题二：组织结构不清晰、整体运营职能缺失，多项职能并未问题二：组织结构不清晰、整体运营职能缺失，多项职能并未能发挥相应作用，存在越级领导、多头领导现象能发挥相应作用，存在越级领导、多头领导现象 多头领导现象多头领导现象 越级指挥现象越级指挥现象42%的人认为在部门之间的协的人认为在部门之间的协调方面存在问题调方面存在问题具体问题分析具体问题分析问题三：无明确的业务管理流程和工作标准，公司内部横向联问题三：无明确的业务管理流程和工作标准，公司内部横向联系机制较差系

19、机制较差向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能给予答复？所有参与调查的人，有14.29%的人都认为公司的日常事务处理非常有序，有69.39%的人认为公司的日常事务处理有点混乱四个答案：非常有序 有点混乱 十分混乱 不知道公司内部处理日常事务是否有序？具体问题分析具体问题分析问题三：问题三：无明确的业务管理流程和工作标准，公司内部横向联无明确的业务管理流程和工作标准，公司内部横向联系机制差系机制差是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？具体问题分析具体问题分析问题四：公司内部尚未建立有效的计划管理体系，造成内部各问题四：公司内部尚未建立有效的计划管理体系，造成内部各部门的运

20、作不畅，无法达到客户的需求，整体降低了公司的效部门的运作不畅，无法达到客户的需求，整体降低了公司的效率与价值率与价值生产计划只能做到生产计划只能做到2天；天；采购供应及时率采购供应及时率80%；经常出现发货不及时现象。经常出现发货不及时现象。经常出现上下工序间衔接不顺畅，等待。经常出现上下工序间衔接不顺畅，等待。具体问题分析具体问题分析问题五：信息管理与反馈机制不健全，各部门之间、工序问题五：信息管理与反馈机制不健全，各部门之间、工序之间的数据传递不准确，成本管理工作不到位之间的数据传递不准确，成本管理工作不到位在整个运营过程中没有选对关键控制点；在整个运营过程中没有选对关键控制点；没有建立各

21、个环节当中的没有建立各个环节当中的内部客户关系内部客户关系；具体的管理办法不当。具体的管理办法不当。成本管理工作基本是靠经验，未按照专业的财务管理制成本管理工作基本是靠经验，未按照专业的财务管理制度进行成本核算与管理，无系统的控制度进行成本核算与管理，无系统的控制具体问题分析具体问题分析问题六：生产管理、技术管理、现场管理和质量控制水平亟待问题六：生产管理、技术管理、现场管理和质量控制水平亟待提高，具体方法欠缺提高，具体方法欠缺生产管理，特别是生产计划管理无法形成有效的导向机生产管理，特别是生产计划管理无法形成有效的导向机制制质量管理职能缺失，未建立系统的质量控制体系，无明质量管理职能缺失，未

22、建立系统的质量控制体系，无明确的关键控制点设置，不注重预防确的关键控制点设置，不注重预防所推行的现场管理办法未坚持执行，造成新的浪费与垃所推行的现场管理办法未坚持执行，造成新的浪费与垃圾圾无科学有效的问题分析、改善与跟踪机制，缺乏行之有无科学有效的问题分析、改善与跟踪机制，缺乏行之有效的工作方法。效的工作方法。具体问题分析具体问题分析问题七：无系统的薪酬体系，薪酬结构不合理，无法体现公司问题七：无系统的薪酬体系，薪酬结构不合理，无法体现公司员工的真正价值员工的真正价值您对薪酬的整体满意度如何?与公司其他人相比，您对目前的新酬满意吗？具体问题分析具体问题分析问题八：绩效管理机制不合理，无法形成真

23、正行之有效的激励问题八：绩效管理机制不合理，无法形成真正行之有效的激励机制机制公司绩效考核机制不系统，考核办法和考核指标不科学。公司绩效考核机制不系统，考核办法和考核指标不科学。公司领导的随意性大公司领导的随意性大兑现不及时兑现不及时具体问题分析具体问题分析问题九：管理制度不健全，无法系统规范公司的各项管理事务问题九：管理制度不健全，无法系统规范公司的各项管理事务，现有管理制度亦不能真正坚持与落实，现有管理制度亦不能真正坚持与落实具体问题分析具体问题分析问题十：监督机制缺位，未形成有效管理循环的闭环运行，无问题十：监督机制缺位，未形成有效管理循环的闭环运行，无法建立有效的改善提升机制法建立有效

24、的改善提升机制内容大纲内容大纲Content目录 说明说明 管理咨询项目背景概述管理咨询项目背景概述 诊断结论概要诊断结论概要 具体问题分析具体问题分析 解决方案和实施策略解决方案和实施策略 项目计划项目计划解决方案与实施策略解决方案与实施策略*现状组织架构/岗位设置诊诊断与设计工作流程/工作标准的建立与优化5S管理之整理整顿清扫工作分析职务说明书的建立第一阶段薪酬体系设计与建立节拍管理与IE方法运用绩效考核方案设计目标管理的应用薪酬与绩效考核方案的实施第三阶段工作流程的实施5S管理之清洁、素养TPM（全员设备管理）岗位价值评估生产瓶颈寻找第二阶段解决方案与实施策略解决方案与实施策略工作内容工

25、作内容主要方法与原则主要方法与原则可预见的结果可预见的结果问卷调查问卷调查访谈访谈前期资料收集汇前期资料收集汇总分析；总分析；实地观察实地观察主要管理流程分主要管理流程分析析工作职务专业化、部门分工作职务专业化、部门分工明确化工明确化确定直线指挥系统与职能确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系各方参谋系统的相互关系各方面的工作任务组合面的工作任务组合建立职权、指挥系统、控建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权等人制幅度、集权与分权等人和人、岗与岗之间的相互和人、岗与岗之间的相互影响制约机制影响制约机制明确各岗位的职责，为岗明确各岗位的职责，为岗位价值评估提供依据位价值评估提供依据各管理职能

26、各管理职能“无交叉、无无交叉、无空白空白”。 确定合理的集权、分权确定合理的集权、分权原则，确定有效的管理原则，确定有效的管理体制和领导体制体制和领导体制确定合理的管理幅度、确定合理的管理幅度、管理层次，按现代企业管理层次，按现代企业制度设置企业部门机构制度设置企业部门机构组织职能分解，使职能组织职能分解，使职能划分科学合理划分科学合理关键管理流程梳理关键管理流程梳理编制公司关键岗位职务编制公司关键岗位职务说明书说明书 明确各部门之间的协调明确各部门之间的协调和配合和配合u n组织结构决定了：正式的上下报告关系组织结构决定了：正式的上下报告关系n组织结构决定了：纵向层级，横向跨度组织结构决定了

27、：纵向层级，横向跨度n组织结构决定了：组织组织结构决定了：组织/ /部门部门/ /职位关系职位关系n组织结构决定了：一套沟通，合作系统组织结构决定了：一套沟通，合作系统兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性在保证公司任务完成的前提下，力求机构简练，人员精干，管理效率高避免多头指挥和无人负责现象公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应以战略以战略为核心为核心的组织的组织设计设计精干高效管理明确责权对等分工协作解决方案与实施策略解决方案与实施策略工作内容工作内容主要方法与原则主要方法与原则可预见的结果可预见的结果问卷调查问卷调查访谈访谈前期资料收集汇前期资料收集汇总分析；总分析；

28、实地观察实地观察工作流程分析工作流程分析工作标准建立工作标准建立形成规范的工作流程与工形成规范的工作流程与工作标准作标准关键管理流程梳理关键管理流程梳理明确各项系统性工作的明确各项系统性工作的流程与标准要求流程与标准要求 明确各部门之间的协调明确各部门之间的协调和配合和配合u 解决方案与实施策略解决方案与实施策略工作内容工作内容主要方法与原则主要方法与原则可预见的结果可预见的结果问卷调查问卷调查访谈访谈资料收集汇总分资料收集汇总分析；析；实地观察实地观察关键岗位分析关键岗位分析形成规范的职务说明书形成规范的职务说明书形成书面的岗位价值评估形成书面的岗位价值评估报告报告进行工作分析进行工作分析明

29、确各部门之间的协调明确各部门之间的协调和配合和配合进行岗位价值评估进行岗位价值评估u 该职位的基本资料该职位的基本资料 该职位的工作职责该职位的工作职责 该职位的任职资格该职位的任职资格 该职位所需培训该职位所需培训 该职位的工作关系该职位的工作关系 该职位的职业通道该职位的职业通道 该职位的工作条件该职位的工作条件激励制度职位说明书由于职位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标

30、准，最终制定合理的薪酬体系培训计划人力资源部门应根据职位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核职位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系岗位价值评估岗位价值评估是在工作分析的基础上，对岗位本身所具是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，进而确定不同的岗位在公司所有环境条件等）进行评价，进而确定不同的岗位在公司所有岗位中相对价值的过程

31、。岗位中相对价值的过程。科学的岗位价值评估是通过综合评价各方面因素得出岗科学的岗位价值评估是通过综合评价各方面因素得出岗位的价值，而不是简单的与职务挂钩，这有助于解决位的价值，而不是简单的与职务挂钩，这有助于解决“当当官官”与与“当专家当专家”的等级差异问题。的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。难度与综合能力，二者各有所长。选择评估岗选择评估岗位位查阅岗位描查阅岗位描述述确定评估要确定评估要

32、素素量化评估指量化评估指标标确定岗位等确定岗位等级级对应相应级对应相应级别别汇总各项总汇总各项总分分逐项打分评逐项打分评估估岗位价值评估的作用可以集中体现在以下几点：岗位价值评估的作用可以集中体现在以下几点：（一）大部分企业将岗位等级作为划分工资级别、福利标（一）大部分企业将岗位等级作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限或内部股权分配的依据，而岗位准、出差待遇、行政权限或内部股权分配的依据，而岗位价值评估是确定岗位级别的最佳手段。价值评估是确定岗位级别的最佳手段。（二）岗位价值评估是薪酬分配的基础。薪酬调查可以帮（二）岗位价值评估是薪酬分配的基础。薪酬调查可以帮助公司确定一个整体的薪酬

33、水平，解决的是薪酬的外部公助公司确定一个整体的薪酬水平，解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于当地及同行业企业，公司的薪酬是否平性问题，即相对于当地及同行业企业，公司的薪酬是否具备了足够的外部竞争力；而岗位价值评估可以帮助公司具备了足够的外部竞争力；而岗位价值评估可以帮助公司在内部划分岗位等级，不同的岗位等级对应不同的岗位工在内部划分岗位等级，不同的岗位等级对应不同的岗位工资水平，解决的是薪酬的内部公平性问题，即相对于不同资水平，解决的是薪酬的内部公平性问题，即相对于不同的岗位，本岗位的薪酬是否真实的、公平的体现了岗位对的岗位，本岗位的薪酬是否真实的、公平的体现了岗位对公司的贡献。公司的贡献。

34、岗位价值评估的作用可以集中体现在以下几点：岗位价值评估的作用可以集中体现在以下几点：（三）岗位价值评估是员工确定职业发展和晋升路径的参（三）岗位价值评估是员工确定职业发展和晋升路径的参照系。岗位等级的划分为员工指明了在本部门内、公司内照系。岗位等级的划分为员工指明了在本部门内、公司内的一个晋升空间与晋升路线，进而引导员工朝更高的岗位的一个晋升空间与晋升路线，进而引导员工朝更高的岗位迈进。同时，透明化的岗位评估标准，也便于员工理解企迈进。同时，透明化的岗位评估标准，也便于员工理解企业评定岗位价值的标准是什么，明白该怎样努力才能获得业评定岗位价值的标准是什么，明白该怎样努力才能获得更高的岗位。更高

35、的岗位。岗位价值一经评估即具备了一定的稳定性与公正性，但评岗位价值一经评估即具备了一定的稳定性与公正性，但评估结果却不是一成不变的。当公司感到内部薪酬分配失衡，估结果却不是一成不变的。当公司感到内部薪酬分配失衡，或因规模扩张而增设了大量新的岗位，或在经历了大范围或因规模扩张而增设了大量新的岗位，或在经历了大范围的工作职能重组之后，岗位职责发生了大幅度调整，就应的工作职能重组之后，岗位职责发生了大幅度调整，就应该再次进行评估，以确保岗位等级的公平划分。该再次进行评估，以确保岗位等级的公平划分。期望的原则期望的原则参与的原则参与的原则SMARTSMART原则原则KPIKPI目标管理体系设计目标管理

36、体系设计目标分解流程目标分解流程建立公司建立公司KPIKPI目标分解体目标分解体系系指导将公司目标分解至各指导将公司目标分解至各部门部门指导各部门分解部门目标，指导各部门分解部门目标，确定各岗位考核指标确定各岗位考核指标建立各岗位的建立各岗位的KPIKPI业绩目业绩目标管理卡标管理卡公司各部门、各岗位的公司各部门、各岗位的目标明确目标明确各岗位的各岗位的KPIKPI业绩目标业绩目标管理卡清晰管理卡清晰为目标的完成制定了量为目标的完成制定了量化的衡量标准化的衡量标准KPIKPI目标管理体系的建目标管理体系的建立，为绩效考核的顺利立，为绩效考核的顺利进行奠定了基础进行奠定了基础工作内容工作内容主要

37、方法与原则主要方法与原则可预见的结果可预见的结果n个人岗位说明书个人岗位说明书n组织组织/ /部门年度目标部门年度目标n未完成的目标未完成的目标n特定问题的改善特定问题的改善n跨部门与部门内的项目协作跨部门与部门内的项目协作n针对竞争对手的反映和计划针对竞争对手的反映和计划n个人发展意愿个人发展意愿 S S (Specific)(Specific)：具体具体 M M (Measurable)(Measurable)：可度量可度量 A A (Attainable)(Attainable)：可实现可实现 R R (Realistic)(Realistic)：现实性现实性 T T (Time bou

38、nd)(Time bound)：有时限有时限1设立公司总的战略目标.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象4.考核执行成果一级考核一级的原一级考核一级的原则则量化与流程化相结量化与流程化相结合的原则合的原则被考核人具有申请被考核人具有申请复核权的原则复核权的原则事前指导、事中支事前指导、事中支持、事后检查的原持、事后检查的原则则双向沟通、坚持面双向沟通、坚持面谈反馈的原则谈反馈的原则确定不同被考核对象的考确定不同被考核对象的考评内

39、容评内容确定考核主体和考核频率确定考核主体和考核频率设计绩效考核操作流程设计绩效考核操作流程明确考评结果的综合评价明确考评结果的综合评价方法方法绩效考核结果的应用指导绩效考核结果的应用指导公司各部门、各岗位的公司各部门、各岗位的考核标准清晰明确考核标准清晰明确各岗位的业绩目标管理各岗位的业绩目标管理过程科学有效过程科学有效为考核制定了量化的衡为考核制定了量化的衡量标准量标准建立有效的述职报告制建立有效的述职报告制度度绩效管理体系的建立，绩效管理体系的建立，为公司目标计划的顺利为公司目标计划的顺利进行和达到奠定了基础进行和达到奠定了基础工作内容工作内容主要方法与原则主要方法与原则可预见的结果可预

40、见的结果组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义顺利进行有重大意义缺乏有效的考核基础，人力资源管理缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性体系将失

41、去真实性和有效性招聘员工发展人事决策业绩业绩评估评估招聘的招聘的类型和人数类型和人数 进行必要的职位重组进行必要的职位重组以满足晋升以满足晋升或解聘的目标或解聘的目标 依据考核结果发放绩效工资依据考核结果发放绩效工资 使直线主管能更好地使直线主管能更好地提供指导员工；提供指导员工； 使员工能更好地使员工能更好地挖掘自身的培训需求挖掘自身的培训需求 对人力和现有的对人力和现有的职责职责/任务进行评估；任务进行评估； 找出有潜力的员工找出有潜力的员工 薪酬组织设计整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能

42、完善各层次人员的考核职能合理授权，合理授权，推动考核推动考核制度建立制度建立制定具体制定具体制度，组制度，组织考核的织考核的执行执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人积极配合人事部门，贯事部门，贯彻本部门的彻本部门的考核工作考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和认真对待和执行考核执行考核有效反馈人事决策改进建议高高表现尚可者考虑发展考虑发展中中低低业绩不佳者给予警给予警告，提告，提供有针供有针对性的对性的发展支发展支持持失败者淘汰出局淘汰出局表现一般者保留原位保留原位低低中中高高中坚力量: 进进入下一入下一个发展个发展机会机会中坚力量:计划计划提拔，提拔，并特殊并特殊指导指导超级明星:

43、多多方向快方向快速提升速提升业绩业绩能力潜力能力潜力绩效管理手册目 录第一部分：绩效管理制度- （2）第一章 概 述- - （2）第二章 绩效管理体系- （4）第三章 绩效管理（一）绩效计划- （7）第四章 绩效管理（二）绩效考核- （9）第五章 绩效管理（三）绩效面谈- （11）第六章 绩效管理（四）绩效管理改善- （15）第七章 公司部门绩效考核与结果运用- （17）第八章 员工绩效考核与结果运用- （22）第九章 绩效考核管理规定- （27）第十章 附 则-（28）第二部分：附件-（29）一、考评须知-（29）二、下属企业经理系列绩效考核表- （30）三、管理类员工绩效考核表-（32）四

44、、专业类员工绩效考核表- （34）五、业务类员工绩效考核表- （36）六、行政类员工绩效考核表- （39）七、其他附表- （42）以承担责任和做出以承担责任和做出贡献为调节杠杆贡献为调节杠杆坚持向关键岗位、坚持向关键岗位、关键人才倾斜关键人才倾斜通过薪酬调查达到外部公通过薪酬调查达到外部公平平通过岗位价值评估解决内通过岗位价值评估解决内部公平部公平 通过与考核结果挂钩实现通过与考核结果挂钩实现自我公平自我公平设计兼顾三个公平的立体设计兼顾三个公平的立体薪酬结构薪酬结构确定合理岗位等级确定合理岗位等级基于岗位价值的薪酬体基于岗位价值的薪酬体系，结合考核结果的薪系，结合考核结果的薪酬管理机制酬管理

45、机制不同岗位人员工资结构不同岗位人员工资结构科学合理科学合理建立良好的激励环境，建立良好的激励环境，有利于吸引人才和长期有利于吸引人才和长期发展发展工作内容工作内容主要方法与原则主要方法与原则可预见的结果可预见的结果员工员工绩效绩效职务职务技能技能高低高低工作工作环境环境企业企业价值价值观观工龄工龄企业企业龄龄企业企业负担负担能力能力地区地区与行与行业薪业薪酬酬劳动劳动力市力市场场岗位岗位评价评价外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。不同职务通道人员

46、职责划分清晰几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会薪酬体系薪酬体系工工 资资长期激励长期激励基本工资基本工资绩效工资绩效工资短期激励短期激励项目激励项目激励期股期权期股期权年终奖金年终奖金津津 贴贴岗位工资岗位工资学历津贴学历津贴工龄津贴工龄津贴交通、通讯津贴交通、通讯津贴特殊津贴特殊津贴根据企业下步发展根据企业下步发展需要设计基本的培需要设计基本的培训大纲训大纲以岗位职责为基本以岗位职责为基本要求要求通过绩效考核发现通过绩效考核发现差距差距通过培训需

47、求调查明确不通过培训需求调查明确不同员工的培训需求同员工的培训需求制定培训计划制定培训计划通过系统培训全面提升员通过系统培训全面提升员工的管理意识和管理技能工的管理意识和管理技能建立人才培养晋升机制建立人才培养晋升机制全面提升员工的管理意全面提升员工的管理意识和管理技能识和管理技能建立建立人才储备、晋升机人才储备、晋升机制制为为新人的进入着好准备新人的进入着好准备工作内容工作内容主要方法与原则主要方法与原则可预见的结果可预见的结果系统性原则 主动性原则 多样性原则 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样

48、性强调员工参与和互动，发挥员工的主动性 员工知识培训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识 员工技能培训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能 员工态度培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求 5S5S管理活动升级管理活动升级提案改善管理提案改善管理全员设备保全全员设备保全瓶颈寻找瓶颈寻找节拍管理节拍管理IEIE方法运用方法运用作业指导书的编制作业指导书的编制5S5S管理管理TPMTPM推进推进生产均衡化管理生产均衡化管理精益生产精益生产操

49、作标准化操作标准化清爽明亮的现场清爽明亮的现场高效运行的机器设备高效运行的机器设备产品质量的提高产品质量的提高全员改善意识的提升全员改善意识的提升浪费的减少与成本的降浪费的减少与成本的降低低客户满意度的提升客户满意度的提升交期的缩短交期的缩短工作内容工作内容主要方法与原则主要方法与原则可预见的结果可预见的结果搜集现有管理制度搜集现有管理制度完善公司管理制度完善公司管理制度各层面企业文化活各层面企业文化活动的开展动的开展员工手册员工手册企业管理制度整理企业管理制度整理企业文化整合企业文化整合员工手册员工手册员工手册员工手册各层面企业文化活动的各层面企业文化活动的规范规范优秀文化基因的发扬光优秀文

50、化基因的发扬光大大工作内容工作内容主要方法与原则主要方法与原则可预见的结果可预见的结果内容大纲内容大纲Content目录 说明说明 管理咨询项目背景概述管理咨询项目背景概述 诊断结论概要诊断结论概要 具体问题分析具体问题分析 解决方案和实施策略解决方案和实施策略 项目计划项目计划项目计划书项目计划书（一）（一）项目计划书项目计划书（二）（二）项目计划书项目计划书（三）（三）高层领导高层领导 胜天世纪项目总监胜天世纪项目总监 胜天世纪项目经理胜天世纪项目经理项目协调人项目协调人胜天世纪项目经理胜天世纪项目经理项目咨询顾问项目咨询顾问*项目协调人项目协调人项目组成员项目组成员部门 工作职责 项目领导委员会 负责本项目的策略制定、项目推广、实施指导与监控，把负责本项目的策略制定、项目推广、实施指导与监控，把握项目总体方向握项目总体方向指定项目组成员并与项目领导小组保持良好沟通指定项目组成员并与项目领导小组保持良好沟通 参加项目进度汇报会并合理分配项目资源参加项目进度汇报会并