成功的项目管理2

1、明确项目目标制定工作分解结构制作网络图对于信息系统开发项目，使用系统发展生命周期的项目管理方法项目目标项目目标计划过程的第一步是确定项目目标计划过程的第一步是确定项目目标预期的结果或预期的结果或最终产品。目标必须明确界定并要在执行项目的组织最终产品。目标必须明确界定并要在执行项目的组织或承约商与客户达成一致意见。目标必须明确、可行、或承约商与客户达成一致意见。目标必须明确、可行、具体和可以度量。具体和可以度量。目标通常用工作范围、进度计划和成本来表示。目标通常用工作范围、进度计划和成本来表示。理想情况，项目目标在一开始就应清楚、明确，有时理想情况，项目目标在一开始就应清楚、明确，有时项目目标随

2、着项目进程需要有所改动，但项目经理和项目目标随着项目进程需要有所改动，但项目经理和客户必须就改动达成一致。客户必须就改动达成一致。工作分解结构（工作分解结构（WBS） 目标确定后，应该做一份所有活动的一览表，目标确定后，应该做一份所有活动的一览表，方法有二：方法有二： （1）头脑风暴法）头脑风暴法小项目小项目 （2）工作分解结构）工作分解结构大的、复杂的项目大的、复杂的项目 Work Breakdown Structure(WBS)将一个项目将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，有助分解成易于管理的几个部分或几个细目，有助于识别完成项目工作范围所需的所有要素。它于识别完成项目工作范围所

3、需的所有要素。它为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答：表的制定提供了一个基础，它开始解答：“怎怎样做？样做？”这个基本问题。这个基本问题。WBS的分解过程的分解过程 是基于交付物的对项目工作的层级分解，可是基于交付物的对项目工作的层级分解，可以将项目工作范围转化为能产出项目交付物以将项目工作范围转化为能产出项目交付物的对项目工作的层级分解。其将项目按照其的对项目工作的层级分解。其将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。它将整个工作分解成形成的结构示意

4、图表。它将整个工作分解成若干足够小的部分，便于个人承担，而且有若干足够小的部分，便于个人承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。间。 工作细目工作细目工作包工作包工具之一：思维图工具之一：思维图画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性思维和联想的十分有效的工具。思维和联想的十分有效的工具。创造性思维可以被定义为创造性思维可以被定义为-把以往毫不关联的事物或想把以往毫不关联的事物或想法联系在一起法联系在一起每张思维图包含一个中心主题或中心词，并能对其进行每张思维图包含一个中心主题或中心词，并能对其

5、进行总结总结从中心主题中，总结出最重要的分支部分从中心主题中，总结出最重要的分支部分-轮辐轮辐从轮辐又引伸出关键词以及关键图。这些词或图是通过从轮辐又引伸出关键词以及关键图。这些词或图是通过大家的集思广益产生的。大家的集思广益产生的。示例示例在在2015年年12月月31日之前，设计并建成日之前，设计并建成GSM售后服务处，售后服务处，聘用训练有素的维修队伍，同时要具有稳定可靠的零部聘用训练有素的维修队伍，同时要具有稳定可靠的零部件以及工具货源。件以及工具货源。示例（续）示例（续）GSM售后服务处售后服务处的建立的建立手册手册招聘招聘零部件零部件设施设施库存管理库存管理设备设备审查与审查与 评估

6、评估培训培训规格规格产量产量新机器新机器能耗能耗位置位置清洁清洁水汽水汽计划计划资金资金周期周期MIS印刷印刷语言语言检索检索图表图表广告广告面试面试工资福利工资福利小组小组职责与资格职责与资格品种品种数量数量可靠性可靠性价格价格测试系统测试系统市场调查市场调查教材教材小组负责人小组负责人教室教室教师教师工具之二：工具之二：WBS的树形结构的树形结构项目项目 X层层 1层层 2层层 3层层 4工具之三：工具之三：WBS的大纲形式的大纲形式1.0 总工作总工作 1.1 分工作分工作A 1.1.1 主任务主任务I 1.1.1.1 子任务子任务a 1.1.1.2 子任务子任务b 1.1.1.3 子任

7、务子任务c 1.1.2 主任务主任务II 1.1.2.1 子任务子任务a 1.1.2.2 子任务子任务b 1.1.2.3 子任务子任务c 1.2 分工作分工作B 1.2.1 主任务主任务I 1.2.1.1 子任务子任务a . WBS大纲形式的例子大纲形式的例子1.0 建办公楼建办公楼 1.1 基础基础 1.1.1 挖沟挖沟 1.1.2 混凝土混凝土 1.1.3 回填回填 1.2 墙墙 1.2.1 砌砖砌砖 1.2.2 装窗装窗 1.2.3 装门装门 1.2.4 抹灰抹灰 1.3 屋顶屋顶 1.3.1 安梁安梁 1.3.2 装檩装檩 1.3.3 上瓦上瓦1.4 照明照明 1.4.1 配线配线 1

8、.4.2 装照明灯装照明灯 1.4.3 配电盘配电盘 识别项目的识别项目的主要组成部分主要组成部分能否估算出完能否估算出完成它们各组成部分的成它们各组成部分的费用和时间？费用和时间？找出上述各找出上述各组成部分更小组成部分更小的组成部分的组成部分检查划分后得到检查划分后得到的更小组成部分的更小组成部分完成完成WBS要完成上述部分，有要完成上述部分，有哪些更具体的工作要哪些更具体的工作要做？做？要实现项目目标需要完成哪些主要工作？要实现项目目标需要完成哪些主要工作？不进行这层的工作，上层次的各项工作不进行这层的工作，上层次的各项工作能否完成？能否完成？完成这些工作，上一层次工作就一定能完成这些工

9、作，上一层次工作就一定能完成吗？完成吗？这一层次的各项工作的内容、范围和这一层次的各项工作的内容、范围和性质是否都已明确？性质是否都已明确？是是否否修改修改不修改不修改编号并理解每项任务编号并理解每项任务 确定了确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号以便查询。任务和子任务进行编号以便查询。POS 1.0 制定技术规格制定技术规格 1.1 走访顾客走访顾客 1.1.1 制定日程制定日程 1.1.2 制定调查的标准制定调查的标准 1.2 检查调查结果检查调查结果 2.0 开发系统设计开发系统设计WBS的用途的用途 制定工作顺序制定工作顺序 确定工作

10、进度确定工作进度 配备人员配备人员 编制预算编制预算 监视监视 具体内容的验证具体内容的验证技术储备状况技术储备状况团队团队成员成员技能技能abcde权重权重张三张三李四李四王五王五盖尔盖尔比尔比尔乔治乔治7责任矩阵责任矩阵 是以表格形式表示完成工作分解结构中工作是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法细目的个人责任的方法 用用X表示每项工作由谁负责表示每项工作由谁负责 用用P表示某项特定工作细目的主要责任人表示某项特定工作细目的主要责任人 用用S表示该项工作细目的次要责任人表示该项工作细目的次要责任人责任矩阵责任矩阵任务包任务包123451,C1,AC,P,SP,SP,SP

11、,SP,SSSSSSPPPP 刘新刘新客户客户项目经理项目经理孙亚州孙亚州 任波任波 林晓林晓刘向东刘向东图表说明图表说明P=主要责任主要责任S=支持责任支持责任C=应予以协商应予以协商A=批准批准I =必须被通知必须被通知界定活动界定活动 活动就是要消耗一定时间的一项明确工作，活动就是要消耗一定时间的一项明确工作，但它不一定消耗人力。但它不一定消耗人力。 在在WBS中，个人的活动可以由每个工作包的中，个人的活动可以由每个工作包的责任人来界定。责任人来界定。 通常而言，活动的长度应小于两周。通常而言，活动的长度应小于两周。 活动应该有一定的容量以包含特定意义的工活动应该有一定的容量以包含特定意

12、义的工作区块，同时又应该足够小，以便有规律地作区块，同时又应该足够小，以便有规律地跟踪其进程，并尽早发现问题跟踪其进程，并尽早发现问题依存性分析（逻辑次序关系）依存性分析（逻辑次序关系） 由于工作细分体系的规定的，项目中各项活由于工作细分体系的规定的，项目中各项活动之间的关系或相互的依存性必须加以分析，动之间的关系或相互的依存性必须加以分析，以便确定步骤发生的先后次序。以便确定步骤发生的先后次序。制定网络计划制定网络计划 网络计划是在计划、进度安排和控制工作中网络计划是在计划、进度安排和控制工作中很有用的一种技术，包括计划评审技术很有用的一种技术，包括计划评审技术PERT）、关键路径法（）、关

13、键路径法（CPM）、前导图法）、前导图法（PDM）和图表评审技术（）和图表评审技术（GERT）。）。 网络计划与甘特图各有其优点网络计划与甘特图各有其优点 网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来。事件（里程碑）和活动（任务）连接起来。 事件指特定的事件，它们不占用时间事件指特定的事件，它们不占用时间 活动要占用时间或消耗资源活动要占用时间或消耗资源CPM 由杜邦公司也是在由杜邦公司也是在20世纪世纪50年代开发出来的年代开发出来的构造网络图的构造网络图的“关键路线法关键路线法”是一种面向活是一种面向活动的方法，它只需要对

14、活动持续时间给出一动的方法，它只需要对活动持续时间给出一个（确定的）估计值，采用个（确定的）估计值，采用“以箭头表示活以箭头表示活动动”的格式。的格式。132箭线箭线结点结点ABPERT 构造网络图的最出色的（也是受误解的）方构造网络图的最出色的（也是受误解的）方法也许就是法也许就是“计划评审技术（计划评审技术（PERT）”。这。这一技术是美国海军于一技术是美国海军于20世纪世纪50年代为北极星年代为北极星潜艇和导弹项目而开发的。潜艇和导弹项目而开发的。PERT技术是一种技术是一种面向事件的技术。面向事件的技术。14箭杆式箭杆式 (AOA)每一个活动用一个箭杆表示每一个活动用一个箭杆表示活动描

15、述写在箭杆上方活动描述写在箭杆上方箭杆的尾巴表明活动的开始箭杆的尾巴表明活动的开始箭头表示活动的完成箭头表示活动的完成活动用节点（事项）连接活动用节点（事项）连接事项表示进入活动的完成和离开活动的开始事项表示进入活动的完成和离开活动的开始每一事项制定一个序号每一事项制定一个序号132A.设计房子设计房子B.订购建筑材料订购建筑材料节点式节点式(AON) 每一活动用一个方块表示每一活动用一个方块表示 活动描述写在方块中活动描述写在方块中 每个方块赋予一个编号每个方块赋予一个编号 所有活动存在有序关系所有活动存在有序关系 有些活动可以同时进行有些活动可以同时进行设计房子设计房子订购建订购建筑材料筑

16、材料1216虚活动虚活动(Dummy) 用于用于AOA形式形式 不消耗时间不消耗时间 用虚箭杆表示用虚箭杆表示 用于表示用于表示:有助于很好识别活动有助于很好识别活动显示某种特定的先后关系显示某种特定的先后关系虚活动的应用虚活动的应用432Dummy打地基打地基23 打地基打地基 订购原材料订购原材料订购原材料订购原材料 17闭路闭路(Loops) 网络图中不能存在闭路，因它表示重复的路网络图中不能存在闭路，因它表示重复的路径径432ABCAB梯形显示法梯形显示法(Laddering) 用于显示一整套多次重复的活动用于显示一整套多次重复的活动例：一个粉刷三间房子的确项目，粉刷每一间房例：一个粉

17、刷三间房子的确项目，粉刷每一间房子都要求：子都要求：1.准备房间以备粉刷准备房间以备粉刷 2.粉刷屋顶和墙粉刷屋顶和墙3.漆房子漆房子三个熟练工人，一个准备，一个粉刷房子，一个三个熟练工人，一个准备，一个粉刷房子，一个漆房子漆房子粉刷房子粉刷房子(梯形梯形)准备准备房间房间11粉刷粉刷房间房间12漆房间漆房间14准备准备房间房间23粉刷粉刷房间房间25漆房间漆房间27准备准备房间房间36粉刷粉刷房间房间38漆房间漆房间39建造房子的网络图建造房子的网络图(AOA)(AOA)124673532013111B.打地基打地基A.设计房子设计房子和筹集资金和筹集资金C.订购和获订购和获得建筑材料得建筑

18、材料DummyG.收尾工作收尾工作F.选选择地择地毯毯D.选选择油择油漆漆E.建筑房屋建筑房屋准备网络图准备网络图 选择要用的格式选择要用的格式用节点表示还是用箭用节点表示还是用箭线表示活动。线表示活动。 按逻辑优先次序开始绘制活动。按逻辑优先次序开始绘制活动。 （1）就在该活动可以开始之前，哪些活动）就在该活动可以开始之前，哪些活动必须完成？必须完成？ （2）哪些活动可以与该活动同时进行？）哪些活动可以与该活动同时进行？ （3）哪些活动只有在该活动完成后才能开）哪些活动只有在该活动完成后才能开始？始？准备网络图准备网络图准则准则 如果有了项目的如果有了项目的WBS，必须明确每个工作包的活，必

19、须明确每个工作包的活动。动。 先绘制一个概括性的网络，再把它扩展为更为详细先绘制一个概括性的网络，再把它扩展为更为详细的网络图。的网络图。 详细程度可以由某些明显的分界面或转折点确定：详细程度可以由某些明显的分界面或转折点确定： （1）如果责任发生变化，就应确定一项活动的结）如果责任发生变化，就应确定一项活动的结束和其他活动的开始。束和其他活动的开始。 （2）如果一项活动的结果是一个有形的、可交付）如果一项活动的结果是一个有形的、可交付的产出或产品，就必须界定一项活动的结束和其他的产出或产品，就必须界定一项活动的结束和其他活动的开始。活动的开始。准备网络图准备网络图准则（续）准则（续） 活动的

20、估计工期不能比检查实际项目进度和将之活动的估计工期不能比检查实际项目进度和将之与计划进度进行比较的时间间隔长。与计划进度进行比较的时间间隔长。 一个组织可能为不同的客户做类似的项目，这些一个组织可能为不同的客户做类似的项目，这些项目的某些部分可能包括逻辑活动次序关系相同项目的某些部分可能包括逻辑活动次序关系相同的活动，如果这样，需要为项目的这个部分做标的活动，如果这样，需要为项目的这个部分做标准子网络。准子网络。 当完成整个网络图时，如果是用节点表示活动的当完成整个网络图时，如果是用节点表示活动的形式，给每一项活动（框）指定唯一的序号；如形式，给每一项活动（框）指定唯一的序号；如果是用箭线表示

21、活动的形式，给每一事件（圈）果是用箭线表示活动的形式，给每一事件（圈）制定唯一的序号，这是必要的。制定唯一的序号，这是必要的。信息系统开发计划信息系统开发计划 信息系统包括计算机化的订单输入系统、电子商务信息系统包括计算机化的订单输入系统、电子商务系统、自动应答机、自动点钞、开帐单、工资单和系统、自动应答机、自动点钞、开帐单、工资单和存货系统。存货系统。 系统发展生命周期（系统发展生命周期（SDLC）是项目管理的一种计）是项目管理的一种计划工具或方法，它常用来帮助计划、执行和控制信划工具或方法，它常用来帮助计划、执行和控制信息系统开发项目。息系统开发项目。 （1）问题界定）问题界定 （2）系统

22、分析）系统分析 （3）系统设计）系统设计 （4）系统开发）系统开发 （5）系统测试）系统测试 （6）系统实施）系统实施估计每项活动的工期确定预计开始时间和要求完工时间计算每项活动必须开始和完成的最早时间计算每项活动必须开始和完成的最迟时间确定松弛时间确定关键路径活动工期估计活动工期估计 进度安排的第一步是估计每项活动需要的时间进度安排的第一步是估计每项活动需要的时间 工期估计工期估计(duration estimate)是活动经历的所有是活动经历的所有时间，即工作时间加上等待时间时间，即工作时间加上等待时间 让某项活动的负责人进行该项活动时间的估计让某项活动的负责人进行该项活动时间的估计是较好

23、的做法是较好的做法估算时间的方法估算时间的方法 与其它项目中类似工作类比与其它项目中类似工作类比 项目档案项目档案 有关时间估计的出版物，如各种定额有关时间估计的出版物，如各种定额 专家判断专家判断 项目团队成员的知识项目团队成员的知识PERT利用三个不同数值进行估计利用三个不同数值进行估计 PERTPERT技术之所以复杂，在于它还需要技术之所以复杂，在于它还需要三个不同的数值来估计每一活动的持续时间：三个不同的数值来估计每一活动的持续时间： 乐观时间乐观时间(a):完成一项活动所需的最短时间完成一项活动所需的最短时间 最可能时间最可能时间(m)：完成一个活动所需时间之可能性：完成一个活动所需

24、时间之可能性最大的估计最大的估计 悲观时间悲观时间(b)：完成一个活动所需的最长时间：完成一个活动所需的最长时间64bmaXp项目的开始和结束时间项目的开始和结束时间 有必要为整个项目选择一个预计开始时间和有必要为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间一个要求完工时间建造房子的网络图建造房子的网络图(AOA)124673532013111打地基打地基设计房子和设计房子和筹集资金筹集资金订购和获得订购和获得建筑材料建筑材料Dummy收尾工作收尾工作选择选择地毯地毯选择选择油漆油漆建筑房屋建筑房屋关键路径的计算关键路径的计算 关键路径是网络图中最长的路线。它决定了关键路径是网络图中最长的路

25、线。它决定了项目的总实耗时间。项目的总实耗时间。 关键路径是关键路径是“零伸缩的零伸缩的”。项目经理必须把。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。推迟将使整个项目推迟。进度计算进度计算 一个项目的进度包括一个项目的进度包括:每项活动最早可以开始和完成的时间，它是根据项每项活动最早可以开始和完成的时间，它是根据项目的预计开始时间计算出来的目的预计开始时间计算出来的每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是根据项每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是根据

26、项目的要求完工时间计算出来的目的要求完工时间计算出来的规则规则1：某项活动的最早开始时间必须同于或晚于：某项活动的最早开始时间必须同于或晚于直接指向这项活动的所有其他活动的最早结束时间直接指向这项活动的所有其他活动的最早结束时间中的最晚时间。中的最晚时间。规则规则2：某项活动的最迟结束时间必须同于或早于：某项活动的最迟结束时间必须同于或早于这项活动所指向的所有其他活动的最迟开始时间中这项活动所指向的所有其他活动的最迟开始时间中的最早时间。的最早时间。任务型板任务型板最早开始最早开始 (ES)持续时间持续时间 (t)最早结束最早结束 (EF)任务的描述任务的描述最迟开始最迟开始 (LS)最迟结束

27、最迟结束 (LF) 时差时差 (S)124673532013111( )ES=0, EF=3LS=0, LF=3( )ES=3, EF=5LS=3, LF=5( )ES=5, EF=5LS=5, LF=5( )ES=5, EF=8LS=5, LF=8( )ES=6, EF=7LS=7, LF=8( )ES=8, EF=9LS=8, LF=9( )ES=3, EF=4LS=4, LF=5( )ES=5, EF=6LS=6, LF=7活动的伸缩性（时差活动的伸缩性（时差Slack） 伸缩性是指最早结束和最迟结束时间之间的伸缩性是指最早结束和最迟结束时间之间的差异数差异数 伸缩性只存在与非关键路径上

28、伸缩性只存在与非关键路径上 两个或更多个共享一条非关键路径的任务具两个或更多个共享一条非关键路径的任务具有相同的伸缩性有相同的伸缩性总时差总时差 最后一项活动的最早结束时间与项目的要求最后一项活动的最早结束时间与项目的要求完工时间的差距，称之为总时差，或浮动量。完工时间的差距，称之为总时差，或浮动量。 总时差可能为正，可能为负总时差可能为正，可能为负 总时差总时差LFEF or 总时差总时差LSES自由时差自由时差 自由时差是指某项活动在不影响其紧随活动自由时差是指某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下可以延迟的时间量，最早开始时间的情况下可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动总

29、时差之间的这是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。相对差值。 先找到指向同一活动的各项活动总时差的最先找到指向同一活动的各项活动总时差的最小值，然后用这几项活动的总时差分别减去小值，然后用这几项活动的总时差分别减去这个最小值，就可以算出自由时差。这个最小值，就可以算出自由时差。 自由时差总为正值。自由时差总为正值。示例示例网络图网络图12357486ABHEDGIJCF示例（续）示例（续）活活动动乐乐观观时时间间最最可可能能时时间间悲悲观观时时间间A4512B11.55C234D3411E234F1.522.5G1.534.5H2.53.57.5I1.522.5J123PERT计算机输

30、出结果计算机输出结果= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =活 动 平 均 时 间 最 早 时 间 最 迟 时 间名 称 / 标 准 差 开 始 / 结 束 开 始 / 结 束 松 弛 时 间- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -A 6 . 0 0 0 0 0 . 0 0 0 0 0 . 0

31、0 0 0 0 . 0 0 0 0 c 1 . 3 3 3 3 6 . 0 0 0 0 6 . 0 0 0 0B 2 . 0 0 0 0 0 . 0 0 0 0 7 . 0 0 0 0 7 . 0 0 0 0 0 . 6 6 6 7 2 . 0 0 0 0 9 . 0 0 0 0C 3 . 0 0 0 0 6 . 0 0 0 0 1 0 . 0 0 0 0 4 . 0 0 0 0 0 . 3 3 3 3 9 . 0 0 0 0 1 3 . 0 0 0 0D 5 . 0 0 0 0 6 . 0 0 0 0 7 . 0 0 0 0 1 . 0 0 0 0 1 . 3 3 3 3 1 1 . 0 0

32、 0 0 1 2 . 0 0 0 0E 3 . 0 0 0 0 6 . 0 0 0 0 6 . 0 0 0 0 0 . 0 0 0 0 c 0 . 3 3 3 3 9 . 0 0 0 0 9 . 0 0 0 0F 2 . 0 0 0 0 9 . 0 0 0 0 1 3 . 0 0 0 0 4 . 0 0 0 0 0 . 1 6 6 7 1 1 . 0 0 0 0 1 5 . 0 0 0 0G 3 . 0 0 0 0 1 1 . 0 0 0 0 1 2 . 0 0 0 0 1 . 0 0 0 0 0 . 5 0 0 0 1 4 . 0 0 0 0 1 5 . 0 0 0 0H 4 . 0 0 0

33、 0 9 . 0 0 0 0 9 . 0 0 0 0 0 . 0 0 0 0 c 0 . 8 3 3 3 1 3 . 0 0 0 0 1 3 . 0 0 0 0I 2 . 0 0 0 0 1 3 . 0 0 0 0 1 3 . 0 0 0 0 0 . 0 0 0 0 c 0 . 1 6 6 7 1 5 . 0 0 0 0 1 5 . 0 0 0 0J 2 . 0 0 0 0 1 5 . 0 0 0 0 1 5 . 0 0 0 0 0 . 0 0 0 0 c 0 . 3 3 3 3 1 7 . 0 0 0 0 1 7 . 0 0 0 0= = = = = = = = = = = = = = =

34、= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =网络图提供的有用信息网络图提供的有用信息 项目期望完工时间 每一工作的开始和结束时间的进度计划 在指定时期内完工的概率 对关键路径上的工作必须密切关注，如果关键工作不能按时完成，整个项目将延误网络图提供的有用信息（续）网络图提供的有用信息（续） 如果需要一定的附加努力才能按时完成项目，那么可将非关键工序上的资源转到关键工作上去 只要不影响整个项目，非关键工作的完成时间可以有一定的松动余地 项目计划可以通过网络图得到优化甘特图甘特图 要点：以图形或表格的形式显示活动现

35、在是一种通用的显示进度的方法甘特图由于简单而得到广泛应用在图形左端列出活动横向表示时间构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内甘特图的缺点甘特图的缺点 它不能显示活动之间的逻辑关系 如果一个活动延迟，甘特图不能明显地显示对其它活动的影响 大多数项目管理软件使用箭头表示活动之间的关系为信息系统开发项目安排进度计划为信息系统开发项目安排进度计划 使IS开发项目超出要求完工时间的常见问题：没有全面识别用户的要求没有正确识别用户的要求项目范围不断扩大低估了新软件包的学习曲线硬件不兼容逻辑设计错误低劣的软件选择未能选择最好的设计战略数据不兼容未能完成SDLC（系统开发生命周期）的

36、所有阶段课堂练习课堂练习 下图中的项目要求完工时间为30周，计算下图中各项活动的ES、EF、LS和LF以及时差，并找出该项目的关键路径。该项目是否能够在30周内完成？ 下图中的项目要求完工时间为下图中的项目要求完工时间为30周，计算各周，计算各项活动的项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，并找以及时差，并找出该项目的关键路径。该项目能否在出该项目的关键路径。该项目能否在30周内周内完成？完成？概率分析概率分析 乐观时间（t0） 最可能时间（tm） 悲观时间（tp） 期望工期：假设三个估计均服从概率分布 te （t0+4 tm + tp）/6 假定三个估计均服从概率分布（beta probab

37、ility distribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差2 。 期望值 :640pmetttt方差 :22)6(optt 例例1: 一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为： 6615541et其概率分布如图所示: 1t0 5tm 6te 15tp 概率时间 二. 有关参数的计算 1. 活动的工期和方差的估计44.5)6115(22例例2: 另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项活动的期望工期为： 1562015410et其概率分布

38、如图所示: 10to 15te 20tp 时间概率78.2)61020(22 曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期（te）把概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分 概率分布曲线下50的面积在te的左边，50的面积在te的右边。 对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的68；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的95；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。68%平均值123+1+2 +395%99%标准差是衡量分布离散程度的尺度 下图给出了两个正态分布: a中的概率分布比b中的概率分布更宽，这样，a中分布就有较大的标准差。 然而，对于任何两

39、个正态分布，在其平均值两侧的一个标准差范围内部包含了各自总面积的68% 1+1（a）1+1(b)网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和 .例例3: 考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示: B1234AC24651315131835(1) 期望工期计算： 活动A： 466442et 活动B： 126151345et活动C： 2063518413et: 分开计算,后加总把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：总te = 3665635420在

40、第36天之前完成项目的概率为0.5，在第36天之后完成项目的概率也是0.5。总te = 4+12+20=36: 先加总,再计算 活动 to tm tp A 2 4 6 B 5 13 15 C 13 18 35 总计 20 35 56(2) 活动方差的计算： 活动A :444. 0)626(22 活动B :778. 2)6515(22 活动C: 444.13)61335(22总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即:总分布的标准差是：08. 4666.162总方差 = 0.444+2.778+13.444 = 16.66611232323.7627.8431.923640.0844

41、.1648.242. 总概率分布曲线及其标准差解释 在范围内即在31.92天与40.08天之间包含了总面积的68%； 在27.84天和44.10天之间包含了总面积的95； 在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99%。 概率分布可以解释如下： 在23.76天到48.24天之间完成项目的几率为99%（概率为0.99）。 在27.84天到44.16天之间完成项目的几率为95（概率为0.95）。 其中： 在27.84天到36天之间完成项目的几率为47.5%（概率为0.475）在36天到44.16天之间完成项目的几率为47.5（概率为0.475） 在31.92天到40.08天之间完成项目的几率

42、为68%（概率为0.68） 其中：在31.92天到36天的之间完成项目几率为34（概率为0.34） 在36天到40.08天之间完成项目的几率为34（概率为0.34） 11232323.7627.8431.923640.0844.1648.24在27.84天到31.92天之间完成项目的几率为13.5（概率为0.135） 在40.08天到44.16天之间完成项目的几率为13.5%（概率为0.135） 在23.76天之前完成项目的几率为0.5（概率为0.005） 在48.24天之后完成项目的几率为0.5（概率为0.005） 11232323.7627.8431.923640.0844.1648.24

43、47.5%34% = 13.5%47.5%34% = 13.5%50%49.5% = 0.5%50%49.5% = 0.5% 三. 项目在要求完工时间之前完成的概率 公式： tEFLFZ式中LF项目的要求完工时间（最迟结束时间）； EF项目最早期望结束时间（正态分布的均值）； t 沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。 例如:B1234AC24651315131835总te = 3608. 4666.162EF=36天，LF=42天 47. 108. 4608. 43642tEFLFZ通过查正态分布表求得概率=0.4292242天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目

44、的概率加上在36天至42天之间完成项目的概率： 0.50000+0.429220.92922 在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为0.92922，几率为92.922 3642项目控制过程的执行步骤确定实际进度完成情况对项目进度的影响将项目变更纳入进度计划计算最新的进度计划控制项目进度项目控制过程项目控制过程 项目控制过程包括定期收集项目完成情况的数据，并将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦项目实际进程晚于计划进程，则采取纠正措施。这个过程在整个项目工期内必须定期进行。确定一个固定的报告期每个报告期搜集两种数据或信息实际执行中的数据：活动开始、结束时间，使用或投入的实际成本有关项

45、目范围、预算计划和预算变更的信息计算出更新的项目进度、预算和预测分析当前情况并与计划比较如需要，纠偏实际进度完成情况的影响实际进度完成情况的影响 活动可能按时完成、提前完成和延期完成。 已经完成活动的实际完成时间，不仅决定着网络图中其他未完成活动的“最早开始与结束时间”，而且决定着“总时差”。 活动的实际完成时间具有波形反应，将会改变未完成活动的最早开始时间及总时差。 以某种方式在网络图上标明已完成的活动会对我们很有帮助。如在活动块上加阴影或打叉。将项目变更纳入进度将项目变更纳入进度 在整个项目进程中，可能发生的变更会对进度计划产生影响。这些变更可能是由客户或项目团队发起的，或者是由不可预见的

46、事情的发生所引起的。随着项目的进展，网络图上更多细节的增加也可能引起变更。 变更意味着对最初项目范围的修改，将会对进度计划、成本产生影响。然而，影响程度却取决于做出变更的时间，项目早期的变更对进度、成本的影响要比发生在晚期的变更小。 客户同意了对项目进度和预算的修改建议后，任何新增的任务，修改后的工期估计、原材料和劳动力成本均应列入计划。变更一旦得到各方同意，就要生成一个新的基准计划，作为衡量项目进展情况的比较基准。 变更可能会引起活动的增加或删除、活动的重新排序、活动工期估计的变更或者项目要求完工时间的更新。更新项目进度更新项目进度 基于网络的计划和进度安排允许对项目进度计划进行动态变更。由

47、于网络式计划（图解）和进度计划（表）是相互独立的，对它们进行人工更新比甘特图更容易一些。但可以用各种软件包来帮助我们自动更新计划、网络图、预算以及网络甘特图转换。 一旦收集到已完成活动的实际结束时间和项目变更所带来影响的有关数据，就可以计算出最新的项目进度：未完成活动的最早开始和结束时间可以沿网络图正向推算得出，但它们是以完成活动的实际完成时间和未完成活动的工期估计为基础的。未完成活动的最迟开始和结束时间可以沿网络图反向推算得出。关键线路转移关键线路转移 利用非关键工作的时差利用非关键工作的时差,用其中的部分资源加用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间强关键工作，以缩短关键工作

48、的持续时间,使使工期缩短。采用这一措施工期缩短。采用这一措施,关键线路可能会不关键线路可能会不断地发生转移断地发生转移.例：例：在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、M A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Steve 10 ESteve 2 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 65 JAndy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 1003313133333383840384838503840481131131201201281281381381281281201201131135055481131084

49、8464838108961081063833331313330 对关键工作的检查与调整 当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移 A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Steve 10 ESteve 2 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 5 JAndy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 1003313133333383840384838503840485355626270708080707062625555505550555050485040503850483833331313330若I的工

50、作时间缩短为5天，则关键线路转移为：A、B、C、D、G、J、K、L、M。 A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Steve 10 ESteve 8 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 65 JAndy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 10033131333333838463848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848404838108961081063833331313330 对非关键线路上工作的检查与调整 （I）当非关

51、键线路上某些活动的作业时间延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度 .例：例：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变.033131333333838503848385038405011511512212213013014014013013012212211511550555011511050385040110981101083833331313330 A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Steve 10 ESteve 12 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 65 JAndy 5

52、K Jim 7 L Jim 8 M Jim 10（II）当非关键线路上某些活动的作业时间延长而且超过了时差范围时，则势必影响整个项目进度，关键线路就会转移。例：例：非关键线路上作业E的时间由2变为12，增加了10，大于时差8，则关键线路变为：A、B、C、D、E、I、K、L、M。 进度控制方法进度控制方法 四个步骤：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施。确定应采取哪种具体的纠正措施。修改计划，将纠正措施列入计划。重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。 如果计划采取的纠正措施仍无法获得满意的进度安排，重复。 重新计算进度计划都有必要分析这一新的计划，以决定是否需要进一步关注，包括识别关键路

53、径和任何有负时差的活动路径，已及那些与先前的进度计划相比已经偏离预定进度的路径（时差变坏的路径）。进度控制方法（续）进度控制方法（续） 加快项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差的数值决定着努力的优先级负时差最大的优先级最高。 必须找出能够减少负时差路径上的活动的工期估计的纠正措施。活动路径时差是由路径上全部活动共享的，因此，路径上任何活动估计工期的变更都会引起该路径上时差的相应变更。 进度控制方法（续）进度控制方法（续） 分析负时差的活动路径，应集中于：近期内的活动着眼于当下比寄希望未来更重要。工期估计长的活动富人身上钱更好赚。 多种方法可以缩短工期投入更多资源增加更多人力缩小活动范围或

54、降低活动要求反向思维改进方法或技术提高生产率 纠正措施确定后，必须修正网络计划中的工期估计，计算修改过的进度，加以评价。进度控制方法（续）进度控制方法（续） 一般情况下，通过缩短活动工期来消除负时差时，需要在成本增加或缩小范围之间进行权衡时间成本平衡法。 合同中的奖励和惩罚条款也是进度控制的重要手段。 进度控制的关键是尽可能早地、果断地将主要精力放在有负时差或时差变坏的路径上，而不能及望于自动改善。 对于没有负时差的项目，重要的是不要使他出现耽搁或延误而造成时差减少。 项目会议是解决进度控制问题的绝好方式。时间时间成本平衡法成本平衡法时间成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方

55、法 . 该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本估计： 正常时间（normal time）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。 应急时间（crash time）是指完成某项活动的最短估计时间。 正常成本（normal cost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。 应急成本（crash cost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。 （2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现 （3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。 （4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有

56、足够的资源作保证。 （5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。 时间时间成本平衡法成本平衡法缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：应急时间正常时间正常成本应急成本例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束 注：N=正常估计；C=应急估计 时间时间成本平衡法成本平衡法开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：

57、40000美元C=9：45000美元结束 如果仅考虑正常工期估计 AB:工期:16; 费用:130000CD:工期:18; 费用:70000关键路径:CD项目周期: 18总费用: 200000时间时间成本平衡法成本平衡法 如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11; 费用:172000CD:工期:15; 费用:87000关键路径:CD项目周期: 15总费用: 259000 问题：这种成

58、本估算正确吗？时间时间成本平衡法成本平衡法 用时间成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期 关键路径:CD加速每项活动的每周成本是：活动A：6000美元周； 活动B：10000美元周； 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。时间时间成本平衡法成本平衡法为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径CD。然后，才能确定

59、关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期: 17总费用: 205000时间时间成本平衡法成本平衡法 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：4500

60、0美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期: 16总费用: 211000为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是AB为16周，CD为17周，因此关键路径仍是CD，它必须再次被减少。 虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程.7/36000AB时间时间成本平衡法成本平衡法再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110