建设工程项目管理

1、 建设工程项目管理讨论稿建设工程项目管理讨论稿一、招标投标阶段 条件允许的前提下，投标阶段即让拟定的项目主管、技术主管及预算主管全程参与，因为很多项目主管进场后很少去看原来招标文件的要求或将总包合同全部阅读，这样可让项目主要管理者详细了解甲方要求、招标文件的要求、合同条款、现场情况、技术标和商务标等信息，有利于后续施工阶段签证单办理、风险规避、分包选择等，有利于以后工作的开展。二、项目团队组建 1. 项目管理团队的组建对于整个项目管理的成功与否至关重要，项目管理团 队组建的好，整个项目管理就有成功的基础，特别是项目主管、技术主管、 施工主管、预算主管四个岗位尤为重要。2. 项目管理团队项目主管

2、由总部（老板）指定人员，项目管理组织构架及人 员名单可由项目主管提出建议，经总部审核后组建。3. 项目管理团队组建原则：对公司（老板）忠心，以项目主管为核心，团结 一致（团结至关重要），节省成本，各司其职、分工不分家。4. 项目主管对团队的管理：1）、领导明确、目标明确、分工明确、责任明确； 2）、关心下属，多了解下属的工作和生活上的动态，定期或不定期进行交 流沟通；3）、激励项目管理团队成员工作积 极性、上进心、创新性、沟 通性（积极主动与领导沟通）、团结性等。5. 建议管理人员工资分基本工资和绩效工资（比例可6:4或7：3），基本工资 由总部（老板）决定，绩效工资由项目主管根据个人工作表现

3、决定，这样 可增加项目主管对项目管理团队的管控，也可增加凝集力。二、项目团队组建 三、现场总平布置1. 总平面布置图包括主体施工阶段现场平面布置图、生活区平面布置图、砌 体结构及粉刷施工阶段平面布置图、装饰施工阶段平面布置图。2. 现场总平布置原则：需全面考虑主体施工阶段及后续砌体、安装、粉刷及 装饰各阶段施工及穿插施工的场地需求，其中塔吊位置、料场布置、人货 梯、材料堆场等均需考虑全面，很多项目总平布置时只考虑了主体施工阶 段需求，未考虑砌体结构及安装穿插施工时的场地布置，导致后续砌体及 安装穿插施工时无场地可用或场地混乱。3. 总平面布置图对一个项目总体布置规划至关重要，可直接影响现场管理

4、、 工程进度、文明施工形象等。4. 塔吊及人货梯布置：塔吊布置尽量覆盖全面，不留死角，同时需考虑附墙 安装位置，安装高度高低错开，塔吊安装及拆除场地，与相邻建筑或障碍 物高度及水平距离等因素；人货梯布置主要考虑材料运输方便、后续收尾 工作量小、安装及拆除方便等因素。四、项目过程管理项目过程管理主要有以下几个方面： 1. 合同管理：合同管理、甲方分包管理、班组管理； 2. 安全和文明施工管理：施工现场安全、门卫、大小食堂、生活区、 资料； 3. 质量管理：事前、事中、事后； 4. 进度管理：事前、事中、事后； 5. 成本管理：材料采购、仓库、现场材料使用管控、收料、退料； 6. 资料管理；四、项

5、目过程管理1. 合同管理： 1）.合同管理：由于甲方合同修改条款较难，故项目主管、技术主管及预算主管 需熟悉合同条款及费用清单，详细了解合同内涉及费用、工期、索赔、罚款 等相关条款，规避相关风险，寻找工期、费用索赔等机会； 2）.甲方分包合同：收集甲方分包合同，签订三方协议，减少自身风险，制定分 包管理制度并在甲方分包进场前需办理好相关手续才能进场，对甲方分包管 理一定要特别严格； 3）.分包合同：合同拟定必须考虑全面，结合项目特点及地方要求，严格按总部 规章制度进行合同审批流程。 4）.分包班组（供应商）选择：项目部提前一个月拟定班组或供应商的招标文件， 发送至总部，由总部决定班组及供应商的

6、选择范围及选择权。 5）.合同交底：组织分包（班组）主要管理人员，项目部（项目主管、技术主管、 施工主管、分管施工员、仓管员、收料员）进行合同分包工作范围、质量及 进度要求、包含的材料和机具、安全条款等主要条款的交底，这样可避免分 包班组惯用思想（别的项目怎么做，做哪些，在本项目也这样做），也让项 目部相关人员了解合同范围，哪些材料需班组自己购买等信息。四、项目过程管理2. 安全和文明施工管理：施工现场安全、门卫、大小食堂、生活区、安全文明资料； 1）.安全管理：如一个项目有大于或等于2个安全员，项目主管必须根据安全员的专业 性、责任心等特点给安全员按工序或工作面明确分工，否则很容易产生区域和

7、工 序均无安全员管理或重复管理的漏洞； 2）.安全管理者必须责任心强，深入施工现场，不留死角，安全管理者必须业务精通， 只有业务精通才能发现安全风险，发现安全风险必须跟踪直至风险解除； 3）.现场文明施工管理：现场文明施工设施布置需考虑全面，尽量避免重复建设； 4）.安全文明资料管理：安全文明资料既要注重内容，也要注重形式，所有的安全文 明行为都要留下资料影像，一方面以备检查，另一方面也可减轻发生事故后的责任； 5）.门卫管理：门卫需制定好门卫管理制度，并定期检查门卫对制度的落实执行情况， 并定期召集门卫进行制度会议交底； 6）.食堂管理：食堂需制定好食堂管理制度，并定期检查食堂经营者对制度的

8、落实执 行情况，督促落实食堂内的硬件设备，督促食堂按合同上交水电费，并定期检查 食堂卫生、留样、体检、材料采购渠道等并做好记录； 7）.生活区管理：生活区需设置1-2名管理人员住宿对生活区进行管理，并由项目主管 或安全员定期或不定期对生活区进行检查，主要检查生活区卫生、用电、用水、 了解工人思想动态等，生活区布置时需考虑周全。四、项目过程管理3. 质量管理： 质量管理主要分事前、事中、事后管理： 1）.事前质量管理：事前质量管理从项目成立开始就需制定项目质量目标，选择分 包班组也需按制定的质量目标进行选择。各工序开始施工前必须做好技术交底 工作，将质量标准告知主要施工人员，并制定相关质量奖罚措

9、施，让分包班组 长签字，特殊部位施工人员需经过挑选，此项工作主要由项目主管、技术主管 及分管施工员负责； 2）.事中质量管理：事中控制主要是施工过程控制，以数据为评定依据，有质量 问题在施工过程中指出改正，此项工作主要由分管施工员负责； 3）.事后质量管理：施工产品完成后及时进行实测实量，以实测实量数据对完成 产品进行事后评定，评定质量等级是否达到预定的质量目标，并将实测实量 数据告知分包班组长，按质量奖罚措施进行奖罚，此项工作主要由技术主管、 实测实量员及分管施工员负责；四、项目过程管理4. 进度管理 进度管理主要分事前、事中、事后管理： 1）.事前进度管理：事前进度管理从项目成立开始就需制

10、定项目进度目标，选择 分包班组也需按制定的进度目标进行选择。各工序开始施工前必须将进度目 标告知分包班组长，控制好分包班长施工人数，并制定进度计划及相关进度 奖罚措施，让分包班组长签字，此项工作主要由项目主管、技术主管及分管 施工员负责； 2）.事中进度管理：事中进度控制主要是保证施工过程工序搭接，检查实际进度 与进度计划的偏差，及时进行纠偏及向项目主管汇报，此项工作主要由施工 主管及分管施工员负责； 3）.事后进度管理：事后进度管理主要是检查完成后实际进度与计划进度是否有 偏差，分析进度产生偏差的原因，根据实际情况制定后续施工保证进度的相 关措施，并将措施告知分包班组长，并根据实际情况考虑是

11、否按进度奖罚措 施进行奖罚。 四、项目过程管理5. 成本管理 现场成本管理主要从：分包合同、材料采购、仓库收发料、现场材料使用管控、收料、退料等方面； 1）.分包合同：从分包合同上控制成本主要是控制分包价格、分包承包范围、分包材 料使用数量、包含材料机具等方面控制； 2）.材料采购：材料采购主要是控制好材料价格（多比价）、增值税发票、材料质量 （关键部位需买质量好的材料，非关键部位可买质量一般的材料）、材料数量 （避免重复购买及材料剩余）等方面； 3）.仓库收发料：仓管员从分包合同交底时了解哪些材料是由分包班组采购，材料收 发做好登记，控制好材料和工具发放的数量（如因材料或工具质量问题导致发放

12、 数量异常应及时向项目主管汇报），定期对仓库内材料进行盘点并将盘点清单上 报给项目主管及采购员，以免仓库内有剩余材料材料员却重复购买； 4）.现场材料使用管控：主要是模板、方木和钢管的使用量及周转使用率，可与班组 在合同内就签订模板和方木使用基准量，超出部分量按比例进行处罚，节省部分 量按比例进行奖励。钢筋的废料产生量需通过合同约定钢筋使用量、审核钢筋班 组下料单、施工过程控制、废料利益四个环节来控制； 四、项目过程管理5. 成本管理 现场成本管理主要从：分包合同、材料采购、仓库收发料、现场材料使用管控、收料、退料等方面； 5）.收料管理：从材料源头控制材料的数量和质量，项目主管定期或不定期对

13、收 料室及收料员工作进行巡视检查（原则上一周不少于一次），同时不定期对 收料员进行约谈，通过约谈发现送料及收料上的问题并及时解决问题； 6）.退料（含废料出售）管理：退料需由项目主管发出指令，及时进行退料（特 别是租赁材料），废料出售需多方比价，择价高者选择；废料出售及费用收 取严格按总部流程执行。 四、项目过程管理6. 资料管理； 1）.资料管理主要有签证单、联系单、会议纪要、甲方文件、监理文件、政府文 件、收发文记录、技术资料、报验资料等； 2）.资料管理既要注重内容也要注重形式，口头证据的说服力大大弱于书面证据。 项目主管可定期组织技术主管对资料进行检查； 3）.签证单办理必须注重合同相

14、关条款，根据合同相关条款时效性进行办理； 4）.现场所有的可能的风险因素均要及时发放联系单留下文字记录； 5）. 所有甲方和监理的会议纪要要看清楚内容后再签字盖章，不要留下隐患； 6）.甲方或监理发文要及时以文字的形式进行闭合； 7）.政府文件需做好留底，有些政府文件对施工现场工期、费用有影响，可根据 文件向甲方索赔工期和费用； 8）.技术资料除技术总管把关外，与费用相关的资料还需经预算员审核； 9）.所有文件的收发均需做好收发文记录，以备后查。 五、维保阶段管理 1）.维保人员选择：维保人员需选择对项目情况熟悉，既懂理论又能实际操作的 人员，最好是从工人中选择，可由一名管理人员带着选择的工人

15、熟悉一段时 间后逐步交接，这样可节省成本，但特殊部位、有危险性及专业性强的工序 需由专业人员维修； 2）.维保过程控制：维修前首先留下书面记录、照片或影像资料，确定是谁的责 任范围，且给相关责任人发送邮件、短信或微信留下记录，分包合同内就需 约定维修通知发出至维修完成时间，超过期限可自行安排维修，费用及维保 责任由分包单位承担；如分包单位超出期限未维修，自行安排维修需做好维 修过程及费用记录、照片或影像资料，并及时将记录发送给责任人，每一处 维修完成后需留好记录及照片并及时请建设单位或物业相关人员书面确认； 3）.维保期限结束：维修期限结束后及时与建设单位或物业相关人员办理相关确 认手续。 六、个人意见建议 1）.项目团队管理：很多项目主管很注重现场管理，却忽视管理团队分工明确的重要性，也 缺少或忽视与项目部每位员工包括工作上及生活上沟通，导致团队员工的想法项目主管 不知晓，时间长了员工感觉没人关心，特别是新入职及年轻员工需要更多思想上的交流 和鼓励，本人建议项目主管每月至少与项目团队每位人员沟通不少于一次，也可举行小 范围交流会议，鼓励大家畅谈，项目部会议时多鼓励新入职及年轻员工发言。 2）.应收款管理：应收款包含甲方工程款、食堂承包费及水电费、班组押金及保证金、甲指 分包保证金及水电费等，甲方工程款由于量大，包括老板及总部领导均会关注，所以一 般不会遗漏