企业绩效评价体系介绍

1、企业绩效评价体系介绍企业绩效评价企业绩效评价一、绩效评价体系二、平衡计分卡绩效评价 三、绩效评价的平衡模式四、绩效评价的最新开展 一、一、 绩效评价体系绩效评价体系v绩效评价与委托代理关系v企业的价值观评价目标v绩效评价主体谁评价v绩效评价客体评价谁v绩效评价指标用什么评价v绩效评价的模式财务模式、平衡模式绩效评价与委托代理关系绩效评价与委托代理关系v现代企业的根本特征是两权别离。v两权别离导致的代理问题是绩效评价产生的主要原因。企业绩效的价值观利他还是利已企业整体目标： 1、利润最大化 2、股东财富最大化 3、企业价值最大化 4、利益相关者利益最大化 最新观点：利益相关者价值最大化 v根本思

2、想：v 管理层受利益相关者委托管理企业v 关注利益相关者的利益 v 长期稳定可持续开展 最新观点：利益相关者价值最大化v企业的利益主体：v 主要利益相关者承担受托责任v货币资本拥有者投资者、债权人v人力资本拥有者经营者、员工v社会资本拥有者供给商、顾客v 次要利益相关者减少负外部性的影响v社会资本拥有者社会公众、政府v生态资本拥有者非人类物种、后代最新观点：利益相关者价值最大化v 特点：以财务指标为绩效评价指标特点：以财务指标为绩效评价指标v 内容：内容： 企业偿债能力评价企业偿债能力评价 企业营运能力评价企业营运能力评价 企业盈利能力评价企业盈利能力评价 现金能力评价现金能力评价绩效评价的财

3、务模式 绩效评价的平衡模式v平衡记分卡Balance Score Card, BSCv其他平衡模式简介:v 业绩金字塔v绩效三棱镜Performance Prismv三重底线绩效评价TBL平衡计分卡的开展v1992年，由Robert Kaplan与David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出。v平衡计分卡兴起的主要原因： 财务模式的绩效评价侧重于经营结果的评价，容易诱致会计造假。 财务模式的绩效评价没有揭示绩效动因。 财务模式不能适应知识经济时代企业无形资产在公司价值创造中起着主导作用的形势。平衡计分卡使用情况vBSC被?哈佛商业评论?评为“过去

4、80年来最具影响力的十大管理理念中的第二位。有数据说明，500强企业有80%以上都在使用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。 v据Gartner研究集团研究说明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。平衡计分卡使用情况平衡计分卡的组成局部v一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于到达战略目标的绩效评从四个方面分别设定有助于到达战略目标的绩效评价指标：价指标：学习成长类指标学习成长类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意

5、度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率财务维度v财务指标：企业的终极目标，一般是滞后指标，包括EVAv 考虑企业生命周期的影响v 考虑同行业的比较销售销售现金现金获利获利销售销售顾客维度核心指标顾客维度核心指标v考虑行业的影响

6、市场占有率 顾客带来的利润率 顾客满意度 顾客获得率 顾客留住率 出处：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 )内部业务流程维度确定确定 顾客顾客 的需要的需要 确定确定产品产品 设计设计制制造造 营营销销 满足满足 顾客顾客 的需要的需要 服服务务 进入市场的时间进入市场的时间 供给链供给链 研究与开发研究与开发 经营过程经营过程售后效劳售后效劳价值链通用模式价值链通用模式学习与成长指标架构图员工潜力增加员工潜力增加 结果 员工留住率 员工生产力 员工满意度

7、决定因素决定因素 员工的才能 技术结构 行动的气氛 出处：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ) 出处：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31) 净资产报酬率 财务财务 顾客顾客 顾客满意度 及时送达 内部业务流程内部业务流程 学习与成长学习与成长 员工技能 程序 品质 程序 周期 平衡计分卡各维度因果关系图平衡计分卡各维度因果关系

8、图平衡记分卡：化战略为行动v 行动方案企业战略平衡记分卡表达的平衡关系v财务指标和非财务指标的平衡v过程指标和结果指标的平衡v滞后指标和先导指标的平衡v内部指标和外部指标的平衡v短期指标和长期指标的平衡v企业内外利益相关者的平衡平衡计分卡优点v将绩效与经营结果联系起来v包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来开展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域平衡计分卡优点平衡计分卡优点v关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效v绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通v经营重点及其衡量一目了然v建立平衡计

9、分卡的过程向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言平衡计分卡实施典型案例 广东省某中型食品企业，从今年初起，把平衡积分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家两千人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等10个部门实行。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下招来了不少抱怨和疑心。“我们解决了一些问题，但有些问题怎么也无法解决。比方我们不知道把工作态度放在哪个维度。有时不得不借用其他公司指标，他们用什么我们就用什么。实在没方法就先不管。另据张小姐说：像“学习创新

10、、“培训效果这样的指标即使制定出来了，也不能量化；又如，客户满意度，去哪里找数据？他们只能让市场部人员凭印象估计。平衡计分卡实施典型案例 王经理所在的电信公司实施平衡计分卡已经2年。他们在某HR参谋公司的帮助下实施了平衡计分卡。他们感到平衡计分卡与其他绩效考核系统相比，确实有其特色。但是他们也认为由于自己对平衡计分卡的理解和运用始终不到位，这两年来也感到一些原来员工绩效考核中存在的问题没有解决，所以效果不尽如人意。另外由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门派好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目

11、前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的IT系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。 思考vBSC四个维度是否足够，评价指标是否越多越好？vBSC考虑了哪些利益相关者的利益？外部有效性外部有效性内部有效性内部有效性战略战略市场市场废品废品生产期生产期交货期交货期质量质量财务财务顾客顾客满意度满意度灵活性灵活性生产率生产率操作活动操作活动度量和评价度量和评价事业部事业部运作系统运作系统部门和部门和作业中心作业中心目标目标 业绩金字塔业绩金字塔业绩金字塔1990，林奇和克罗斯绩效三棱镜会计研究，绩效三棱镜会计研究，2021.4绩效三棱镜绩效三棱镜 经营

12、经营环境环境投资者投资者消费者消费者中间商中间商雇雇 员员供应商供应商定规者定规者社社 区区绩效三棱镜折射图绩效三棱镜折射图vNeely和Adams等 (2002, 2003)利益相关者利益相关者的贡献的贡献利益相关者利益相关者的满意的满意战略战略能力能力流程流程投资者投资者顾客、雇员顾客、雇员社区社区供应商供应商流程流程利益相关利益相关者的满意者的满意战略战略能力能力利益相关利益相关者的贡献者的贡献绩效三棱镜结构图绩效三棱镜包括的五个方面v利益相关者的满意谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？v利益相关者的奉献我们要从利益相关者那里获得什么？v战略我们应该采用什么样的战略来满足利

13、益相关者的需求同时也满足我们自己的需求？v流程我们需求什么样的流程才能执行我们的战略？v能力我们需求什么样的能力来运作这些流程？四、三重底线绩效评价四、三重底线绩效评价 - -基于可持续开展的绩效评基于可持续开展的绩效评价价vJohn Elkington 1998v经济底线v生态底线 v社会底线 企业的三重绩效企业的三重绩效经济经济生态生态社会社会企业绩效企业绩效增值增值利润利润经济经济绩效绩效社会社会贡献贡献生物生物多样多样EVA生态生态绩效绩效社会社会绩效绩效多重多重公平公平社会社会责任责任保护保护环境环境节约节约资源资源三重绩效三重绩效 战略绩效评价时钟模型管理世界，2007.11绩效评价平衡模式的特征v 以战略为指导v同时考虑财务绩效和非财务绩效v同时考虑财务绩效及财务绩效的驱动因素v考虑利益相关者的利益v业绩金字塔：考