以平衡计分卡推动绩效管理

1、以平衡计分卡推动绩效管理未来企业的绩效衡量方法工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法套用在资讯时代，例如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、回应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、资讯科技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。 在此情况下，企业急迫需要一套崭新的衡量绩效的方法，并进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业。从美国财富杂志每十年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1. 19701980 32% 的五百大企业已经消失了。 2. 198

2、01990 47% 的五百大企业已经消失了。 3. 19901998 54% 的五百大企业已经消失了。 过去十年，美国许多企业的经理人，都觉得过分依赖财务指标来衡量企业的绩效，对企业未来的附加价值及竞争优势，似乎毫无帮助。於是美国一所研究机构“Nolan Norton Institute”集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人, 作了一个崭新的研究，叫做：“未来企业的绩效衡量方法”， 开始将“财务、客户、内部流程、创新与学习”等四个构面，列入企业评量绩效的指标。即为：平衡计分卡(Balanced Scorecard)之发展起源。传统绩效管理出现盲点 传统

3、的绩效管理，对过去数十年间，帮助了企业在管理员工上，的确得到了很多效益，因为它强调了下列四个原则：一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。叁、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度(How well they do!)。 但是，传统的绩效管理，虽然立意甚佳，似乎仍有些盲点无法突破，例如：一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。二

4、、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户)叁、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。平衡考虑各项绩效指标 有时企业达到一个目标的同时，很可能也牺牲了另一个目标，例如：19551975年间的全录公司(Xerox)，当时公司租售影印机的获利成绩甚佳，所有财务绩效衡量指标都显现出卓越的水准，但却忽略了客户对该公司产品的抱怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，但这一切都未显现在绩效衡量指标上；於是，当日本影印机产品以合理的价格与全录公司

5、竞争时，全录公司便发生了财务危机。这就是达到了财务绩效指标，牺牲了客户满意绩效指标的最好印证。 所以，我们需要一些绩效管理指标，好让公司同时在各项构面取得平衡，平衡计分卡就是在这样的情形下诞生。平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效：一、客户是如何看待我们公司? (客户观点：客户满意)二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程)叁、我们未来能够维持优势吗? (长期观点：成长学习与创新)四、我们的财务营运表现如何? (投资者观点：财务数字)平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡，而非仅专注於某些绩效指标：一、 诉求短期指标与长期指标(学习与创新)的平衡。二、 诉求财务指标与非财务指标

6、(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。叁、 诉求内部指标与外部指标(客户满意)的平衡。四、 诉求过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡。五、 诉求落後指标与领先指标(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。如同飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指标资料，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要资料，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员作做好的反应与判断，才能安然抵达目的地。绩效管理与平衡计分卡平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这精神似乎

7、与绩效管理是共通的。因为绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业“年度目标”的达成，若将年度目标扩大为中长期的企业愿景、经营策略及竞争优势，不就与平衡计分卡的观念一致吗？只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是由一般的人资人员所能单独完成的任务。平衡计分卡之所以难度较高，因为关键在於企业必须先有明确的“经营策略”及“竞争优势”，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最後还要详细展开并连结到员工的绩效指标。这些过程说来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须得全体动员（包括最高主管），耗费几个月（甚至历经几年的修正），甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。这样的过程不但复杂，又要投入大量资源，又无法在短期看到成果，若非有强烈的动机(大量好处或遭遇危机)及坚定的意志，恐怕多数企业都得半途而废。                  &