海尔集团全面预算管理

1、海尔集团全面预算管理第二章海尔集团企业简介一. 海尔集团简介海尔集IS创业于I駆4年，成检于改革开放中，现己发展成中国家电第一品牌.2009年海尔品牌怖值达812亿元.海尔在全球30爹个国家和地区建立了本土化的设计中尤"制造基地和贸易公司，拥有葛个制造基地，8亍综合研发中心，19个廊外贸易公司在全球130个凰家提供产品销售和服务解决方案，全球员工息数超过百万人，2009年海尔的全球营业额迖到了1234亿.根据世界著名的消费市场研究机构Euromonitor（欧洲透视）公布2009年全球白鱼家电品牌企业最新币场调研数邨：海尔品牌以5.出的全球市场悅额成为全球第一白色家电晶脾.这也是中国

2、白色冢电首抚成为全球第-晶牌口同时，絢尔冰箱、海尔挠农机分别以10.4%'8.4%的全球市场山有率，在和业中均排名第一。目前海尔正在开展从传统经济下的商业模式转型到人单合一的双矗揍武*正是这种持续不断的创新文化推动着海尔通过产品创新、商业模式创新和机制创新.抓注机遇，应对挑战，在全球化和信息化时代，海尔已经发展成为全球薯名的跨国企业集团。二、海尔集团的预算管理发展历程晦尔集团在塔牌战略指导思想下先后经历了四彳战略阶段：名牌战略*多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段.随着海尔聚团资产规模的飞跃发展和众多子公司的派生货币资金的空间差*时何差、行业差和漏程环节差影响了资金有效运作钛对业

3、务区域放大.资金分散普理的现狀'海尔集团在2M26月设立了海尔集团财务有限责枉公司，通过克内部结算功能、信贷功能和投资功能，合法调剂货币资产的空间差、时间差等差异挖掘资金的潜力,合理、有效、经济地调配资金*优化资金結构加速资金周转从而提高集团整体的资金效率*为了加强现金预算，在现金流动上做到事前预算5事中控制和事后分析”健全费金管理制度F加强现金流出控制，做到集团资金的安全可腔.海尔在集团财务下设置专门的资金管理部门-资金申b负责管理集团内外的资金流动，进行资金运作、资金分新和资金监控。同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。在整个集团实行资金收支的统筹管理，

4、集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高，特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如

5、2008年集团营业收入预算偏差度是一76（华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10以内）、营业利润预算偏差度是59（华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5以内）：预算管理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。同时海尔集团根据全球化战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面预算管理进行升级和完善。第三章海尔集团全面预算管理体系海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略

6、经营管理发挥了重要作用。下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。第一节海尔集团全面预算管理模型在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集团战略目标的预算管理体系。为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集預溝*籽请-加算探障预算+日滔=口标操障团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、预算编制、控制与分沂

7、各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型(如：图31)预算考核海尔集团的全面预算管理休系包括组织体系、流程体系、编制棒系、控制体系利考核休系五大部分*整个预算体系叹战略目标为起点，围绕组织和流程通过层层分解战略目标设计模型.以PBCSTKPI标准，逐步完成预算编制，控制、考核，摄终冋到预算目标的循环过程.预算管理的总休原则是”确保预算管理各个要素之间及内部的有机统一，包拈组织、流程及模艷的统一以有殖应对企业预算现状与管理需求.薄尔集团的全面预算管理体系如图3.2所示.图3.2綁尔集团&笫怦理体嘉预第目的:(O为实观塞团的经营目掠，保证决策的最优方累在实际丄作中得到贯彻执行;(2)协调

8、及平筒集团公司下属各子公司经营活动与财务预算;(3)监咨和控制各子公司经挤运行和资金运行过程;(4)分折和考核各子公同及集团公可各部门的经营成果和经济效益,预算周期:集团预算年度为每年的1月1F1至12月3!日:年度预算需按李或按月加以分解求得李度或月份预算.以便逐月跟踪分析。预算对象:(集团公可预算的对餘包括集团公司本部预算和各子公哥離算"集团会司为一级预算单位.各子公司為二级预算单位.各子公司投瓷的控瓏或全资单位为三级预號单植.了公司预算包括了公司本瓠预算和所属三级恆算单位预算。(2)二级预算举位的确定原则为集团公司本部占有被投资企业表决权寰本的50%以上或着虽然低于50%怛对披

9、投资企收具有实际控制权；三级预算单位确定原则为必须占被投資企业50%«上的脸权.预算组規与療程预斧控制*预算目握预好编制战略目标预算原则：(1) 一致性原则：各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略；(2) 分级预算原则：各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定。按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理；(3) 全面预算原则：预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算和现金预算三个部分。具体要求是，凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔

10、接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；(4) 实事求是原则：预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算切实可行，充分发挥其指导和控制作用；(5) 刚性原则：财务预算一经董事会或者预算委员会确定，一般不再调整(除非遇到不可抗拒的政治、经济、自然灾害及企业间的并购、重组等问题，详见集团预算管理条例)，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析、考核奖惩。第二节海尔集团全面预算管理组织体系以预算目标为导向的企业集团预算管理组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，海尔集团本着全球化的战略发展目标，建立了集团预算管理委员会领导的多层级、多维

11、度、全面参与的预算组织体系。在组织体系中，明确界定各级各类组织在流程中的角色，以理顺业务流程端到端的责权利关系，并区分FU的集团管控和业务支持职能，加强FU的预算意识和责任考核，加强BU和区域组织的预算管理职能。集团预算组织可分为集团、FU、BU、PL、工厂及区域五大层面。海尔集团的全面预算管理组织架构如图33所示。图3.3海尔集团预算组织架构一、预算管理委员会预算管理委员会是海尔集团全面预算的审批决策机构，主要负责领导、监督和指导集团公司各下属企业的全面预算活动，下达高层战略，确定预算目标，审批最终集团预算及其调整，批准预算考核结果。预算管理委员会由集团CEO、CFO、战略、HR、PSI、G

12、O、CMI、Legal等部门负责人及各Bu长组成2。预算管理部作为预算管理委员会的日常代理组织，负责安排委员会会议，并牵头日常预算管理事务。集团CEO是预算管理委员会的最高决策人，对各类目标、策略、方案、项目组织讨论并进行决策，对争议事项进行最终决策。集团公司财务预算管理部为预算委员会常设办事机构。主要承担的预算职能：(1)发布年度预算政策和预算编制指引；审核二三级预算单位名单；(2)编制公司本部预算预案和草案；(3)负责本部预算的实施管理；(4)审核和编报子公司预算预案和预算草案；(5)跟踪分析子公司预算执行情况；(6)审核和编报子公司决算草案。CFO负责提供利率等各类财务预算假设和相关情报

13、，对财务指标进行初步测算和机会分析，对重大投融资项目进行规划，并制定部门和财务费用分摊方案。战略负责入主要制订集团战略、远景和中长期战略规划，提供集团内外部的相关情报，以确保经营目标与公司整体战略相匹配。HR负责人需提供人力类预算假设和情报，人力配置和效率分析，制定集团各类人工费用标准指导与集团绩效考核方案。PSI负责人需提供IT类预算假设、情报及大项目预算方案。GO负责入负责提供采购、物流类预算假设和情报，供应商分析和管理策略，制定部门和材料成本分配分摊方案。CMI负责人则需提供渠道、客户、区域相关的预算假设和情报，品牌营销方案，渠道、区域、客户发展和维护策略，制定渠道返点、返利指导原则，部

14、门和营销费用分摊方案。Legal负责人负责集团风险、内控制度完善。各BU长负责产品市场与销售趋势分析，新产品上市规划，营销策略和区域策略，各BU毛利贡献分析和产品结构策略，各PL产能分析和对策，重大资本性支出方案，IT和研发项目规划。二、FU预算组织FU承担集团管控和业务支持与服务两大职能。其中HR、PSI、Legal、CMI品牌营销、CST、FIN承担集团管控职能，业务支持与服务职能由GO采购与物流承担。对FU集团管控职能的预算，由各部门根据战略目标和各自业务方案编制，经集团论证批准后用集团管理费的形式分摊到PL。对FU业务支持与服务职能的预算，应根据BU/PL的业务计划对应配置资源预算，同

15、时提供目标服务单价、对标分析和服务水平协议。三、BU预算组织BU是承接战略、分解目标、统筹资源和分析考核的预算经营体°BU本部各部门及下属PL是BU预算的编制单位。BU作为集团预算管理委员会成员，参与集团战略目标制定和初步分解评估，确保PL在编制计划预算过程中对集团战略意图和要求理解正确全面，审核PL上报的业务计划与预算，根据集团战略进行评估和审批。BU长是BU预算的最高决策人，组织对BU年度预算目标进行分解和论证，对BU争议预算事项进行最终决策，并与CMI大区负责人协同，将预算目标分解到产品、区域和渠道三个维度，牵头各PL长对三维业务目标作迸一步分解并制定相应的资源需求计划。Bu在

16、PL之上建立资源调配机制，根据集团战略和自身预算执行差距关闭计划，在PL问调整资源配置情况，将分散在各PL的营销、研发等资源集中起来，在BU层面进行统筹，以提高资源使用效率和规模效益，牵头或代表PL与FU进行谈判，与FU沟通并协调PL编制和执行成套销售计划。在Bu层面进行PL预算和BU汇总预算的进度跟踪、额度控制和预测，对预算关闭差异的行动计划进行论证，负责对PL的预算指标计划和考核。四、PL预算组织PL本部各部门及下属工厂是PL预算编制单位。PL长是预算的最高决策人，负责组织对PL年度预算目标进行分解和论证，对PL争议预算事项进行最终决策，并与CMI区域协同，将预算目标分解到产品、区域和渠道

17、。第三节海尔集团全面预算管理流程体系为了克服海尔集团现有预算管理的缺陷，加强战略对业务的支持程度，集团建立了全面预算管理流程，引入战略目标分解流程，建立自上而下（集团一BOPL-区域）的业务目标分解流程，建立FU和BU/PL间、PL和区域公司（工贸）间、BO/PL下不同部门间的预算沟通衔接流程。集团整体战略由战略部、市场部、财务部和人事部的人员共同参与制定，在预算的整体流程中各部门密切衔接。每年2月开始进行预算管理工作，从战略制定、经营目标确定到财务预算指标的确认，每年的秋季公布下一年度每季度的财务预算指标。每季度的第一、二个月做当季度的预测，每季度的第三个月做下一季度的预测。根据明确的工作流

18、程定期进行预算情况的追踪，并将实际数与预算数、去年同期数进行对比，寻找业务改进要点。海尔集团采用预算目标自上而下分解和预算编制自下而上汇总的流程体系，以利润增幅收入增幅费用增幅为原则，将根据外部环境、资本市场要求和集团战略制定的目标逐层分解到BU、PL和区域。根据分解战略目标，通过收入、成本、费用、资本性支出的预算确定营运资金和自由现金流需求，以及损益表、资产负债表和现金流量表相关项目。预算目标自上而下的总体分解逻辑如图34所示。第四节海尔集团全面预算编制体系海尔集团建立了业务动因引导的全面预算编制模型，统一了预算科目体系，明确数据口径和编制责任，建立产品、区域、渠道三维预算编制和展示模型，优

19、化FU费用预算编制和分摊方法。预算编制采用自下而上的汇总流程。工厂、工贸层级预算是基本的预算层级，工厂负责编制生产成本相关预算，工贸负责确认销售收入与销售费用预算，该层级预算汇总到PL层；PL汇总所属工厂预算，同时编制PL本部费用预算，其中包括各FU提供服务分摊入的费用，本层级预算汇总到所属BU；BU汇总所属PL预算，同时编制BU本部费用预算，其中包括各FU提供服务分摊入的费用，本层级预算汇总到集团；FU编制FU费用预算，为BU、PL提供服务的部分预算分摊到BU、PL,其他管理费用预算汇总到集团；集团汇总各BU及FU预算，同时编制集团总部（管控职能）费用预算，并形成集团汇总预算。具体流程如图3

20、5所示。图£5自下而上的預禅编划和汇总流程集团财务报表包括两大部分，E2E损益袤和绘营管理报表.各TJ据生产计划编制工厂生产成本预算，各工贸在收入预算的基础上制定本工贸的费用预算；各r厂和工贸分别以生产成本预算和收入费用预算为基础輪制其轻营管理损益表预算；各飢根据工厂生产咸本预算和工贸收入费用预算编制本PL的E2E损益表预離各PL的E2E损益表预算是HI的E2K的损益表预算基础，各BU的E2E损益表汇总形成集团E2E损益表预澤；工经营管理损益表预算、资产员债表预算和现金流量表预氛是兀经营管理报表预算的基础、別在PL预算的基础上編制豎営管理报表*工贸经营管理损益表预算、资产负债衣预章刑

21、现金流童表预算MCMI经営管理报表预尊的基砒，H脸、A般经营管理报表预算则以工厂利工贸的三张报表为基础编制，各BKFU、经营管理根表预算合并形成集团经营管理报表预算。在现有预算核型的基础上，海眾集团设计了一套完整的预算编制模型再该模型£括轻营预舜、投整预算和财务资金预算三大模块，具佛预算编制内容如图3,6图36海尔集团预算编制模型一、收入预算编制模块收入测算是整个预算的起点.海尔集团根据行情机构提供的数据来制定集团战略目标，全球各市场统一采用中国市场的行业増幅或GDP増长作为收入增幅的参考依据，以历史数据为基线，在与业务沟通协商一致后确定。假设2008年冰箱行业市场收入1200亿元，

22、2009年预计堆幅5%,GP行业收入达到1260亿元，2008年海尔集团的市场份额为25%,2009年集团市场份额目标为30%,即378亿元的收入预算,预Ves/Nd乳乳（7毛利卢品第列产品莱列尬算PL量型割造總（国内J五阿-二巾駆冲收川S3-7海尔策团收入预算瓯则2.牧入预算政篇自T而上如图1S）E2E损益表主要用作内部管理考核.在该报表中，营业収入是扣除商业政策、收人增幅为在确罡战略目标后，樂用将牧入目标向下层层分解至各区域、客户，各FHLPL.TJ-.区域.渠谥再将英倾算自下而上汇总形成集团预算.l收入预算政策自上而下（如图m图3一8海尔集团預舞編制流程二、E2E损益表PL广樹国内4贸客

23、就（匝）三贸卅額甲1轉朴*1删毛恥fL遅迫tftSf津外畑窘Jt海外左区时極1L亠L单色时鞠战4；1单台翌功制造贾赛刘（:吏书制进费*与MfliSS*PLWK毛科寅li；不一現r列返回诃疊.E.-+境团M帝外大国序版入f>收人不蒂合堆站，翡邀回舞牟*燃i*工贾毛吹入规摸增輻轩輕增幅堆幅原则规模增幅标准各位増幅标准300花以上1.5GDPTOP1U4rtt怎则：收入增幅不能低于两种曜輻中的较高疽.举楙：某PL09年牧入量3却花，如10年GDP是«%,10年行业増幅15%.则规模瑚幅赴12%.if竝墙帖经IS%,所以PL1Q的收入增幅不幣低于1现.200花取上2*GDPTQP3I.

24、Sfrff1覧亿以上3*GDPTOP62.0(S厅情50£以上4GDPTOPS灯3C倍丹SO5*GO卩销售折扣、销害退回后的净收入：成本包括材料成本、制造费用、物流成本*保修成本等；经营贵用分曲直接费用和间接费用。E2E损益表格或如表$9所示*表s.ge匹损益表模板预算宴际单孤亿朮国内海外全£*'倒内全球一国内列示：幣臺、营业收:入昔业庇本1,村料股車G制械用2.物流咸本1血就咸本一二，背业毛刊四，直凄復用1，吊憩费用i管理费用3.锁发费用4、财务费用五、灵址利润亢*间战皇用七*戻恤亚爭收臣A.税曲利駙E2E撮益表预算采用额率维护方式在决策支特系统“预算编制一预算初

25、始化一E2E额率维护”模块实现"年度预算一经确定不可随意修改。实际业务发生时，每月1号再进疗该月额率项冃维护，定率顼目按照挣收入的百分比确重，如物流成本、保修成本等，定额项H需维护全号数据，每天按照总额/月天做计算*如营销广告费等。E2E损益表作为端到端的损益报表形式，反映了最终端的损益情况.以天为单也报告盘刑状况,将报告系统细优到每-天，怏各PL知道自己当天的驗利狀况+将实际与预算的差异实时反映出来召通过观念创KO算控制应用到日常管理中，有利于我时发现差距。三、经营管理报衣诲尔集12经营管理报表预算采用年度预算、按月分解的形式匕收入是整个经营管理报表预算的基跚，在收入测算完成后，根

26、据成本费用预算完成损益表根拯设定的资产负债表指标（如DSO、DIO、DPO、CCC4等）完成资产负债表预算，现金流量表预算以损益表和资产负债表预算为基础编制完成。1、损益表预算损益表预算主要包括收入、成本、制造费用、销售费用、管理费用预算等。收入预算参考前两年的实际收入数据，根据行情确定收入增长幅度，分内外销产品，按照收入=单价X销量的计算逻辑汇总确定。根据集团25%的收入增长目标，在与业务协调沟通后，某PL的收入增幅为25%，预算收入93.3万元，营业收入预算编制模板如表310所示。表30某PL营业收人预卸模板项目万jtRMB2007罕加08年2cog年收入预弊2009Eeti金月LL月12

27、月|营业枚入咅计612000746h3M78,29271,06381122&76r675932rfl50其中，内帝收入现000AI2.8W&3,9925S.3KJ錨256臥妆骑765,720产品1200.D00264,00027.L3024,86329,38427,123邀密960产品2new,mww36,872謝物35.B7236872435,7«1OiCALL2,QOO133,50014,300I2.6S012?680187,130产咼1仏00049,5004,SB04,58fl4.5B0融830产品270,000關咂9;m&训SilOO10010(5,3

28、00平均单协W1,6541,794IM1,870L,8B9Jp8701.373内销旳播；,66?iTai31P8S21脚L,893匸882rirflse产品12,0002,200靳的2,260臨2602,3603,2C0产品21血l.fW)】.冊t.676L676L67&1,676外葡綁h1.6DD1,712L786Lr3il1,371.S1Ei,ai7产品12,1如2打期2監290Z29D1产盘工1.400lh50DLfi201.S301.6201,620.L620Alft(万會)370低42新曲叽逊内销聘壘30033S34313534406产品i10012111312H6产品220

29、0213222Q22总260升常梢址；70?a878792产品IZ0222iZ3227产雷2M5£M5,556&成本预算亦参照历史数据，考虑行情影响棍据材料成本二材料戒本率X收入的逻辑汇总计算直接材料根据直接人工土人工数量x单位人丁成本的逻辑计第頁接人X,其中材料成本率、人工数量和单位人工成本均rti成本中心确定.制造费用包括工资、福利费、差旅费、折旧费等各项具体费用抿据人员数量、实际霜要等按照各自的预SO编制.汇总构成制造费用预算.直接材料镂及到PL在预算年度的成本预算胚鎮有详细的材料成本预算明埔来支撐，产品到物料都是有预算目折，有预算路栓来制成的；制造费用，主要由二块构成

30、：变动制造费用籾風定制造费用；变动制造费用由单台变动制遗费用的目标（參照标杆）制定；固定变动制造费用则很抵费用预靠底则制定；主营业务成本则根据材料成本.直接人匸、制造费用加总形成.营业成本预算编制橈板如表3.11所示，表忑:U某叱营业成本预算模槻1颈目2OW年2幽年溜年威半预算2009E1月2月11月12月臂业成本合计413,640507+535蛆阳942,983肌,3445,5ZE5,726包摟材料J64.&40416.735殒6334.W43,30142,4B8503,Mfi新料毛荊聿僻441册511俶溯直接人工29hOOO30,02,6402；6402t&4031耳中：A

31、Tftffi200230220220竝D渤230单位人工磴本M514012121212144制iSM50,00060,MM5.4M&-400S.400乩46<帆洒藏曲彌沁苴-中；产品162S4Wm册5典55*产品253*伽财50155153%枷减本M4,&404LB.73538,8293<9<343,30442,488502,246界中；产品L150,044E7B,钿5缶533H.133IS.02017,7542l5rl95产晶2I214.600238,04023,m20,81024285；24,735286,762帶售费用和管理费用分别赳含工资、福刑费等多个

32、费用顶目"每一个具体费用项目按照定额或收入百分比的形式确定，然后汇总形成销售费用利管理费用预算.各项费用预算如需以利润目标为指导，经过反复协调惨改完成某PL2009利海目标弘费用壊幅不能超过收入增幅，疑终编制的销書蹲由利管理费用预算如表3.12利3.13所示；表乱吃某卩I.销靑费用预算模板顶目万元RNE2007200日年soffit年费闿專2009年喪用率上期年硝也挖用預篇2009E】H2月M月12H16,40018.500g1,6001,6001.60019.200U利費占跚2bS9O22-122勺2242242.6M折昭用5,6DD5,6C04&04W4004005,啲y

33、,wo10,8001”慟,m1,1123,009lh1211,00913.2453h4W3”MO0.4ft艮38129«2703002913,545租赁费3.OTO3,00032032()3203203,840仓站运輸婕6kew8,200L10%1”血?9y7258057029,alj广吿费ShOGO9t800L価L18%9248399319D511,0087,600S.4001朋LD5K8227468298D59,795舍计80肿,97,01910.0219,096UMW9,814119.«5衷3.13某PL管理费用预算模板顷13万元KHR血290S年2(WB年费用串20

34、09年费用事2009年宵理费用预算Z(MJ9E1月2H11fl13月TK18.30019r6(»1,7201,730,7201,721020,MO福利费2hM22,7442412412412412,S9G折106,3006f2W5805805SC5007,6008h5(M1.1般1.Ml814伽1S217979J02相赁费t5M4,500!7.4fl040Q.400400)4.BOO办公赧6,2007t«»-650柘06506507,800上述各项收入"成本、费用预算形成的损益表表如表工弼所示表3.14某PL经营管理损益表预算模板项目万兀RHB2DG7年

35、2006sore年損盘護预算goosei月2片1L月12H世泄收入512,oao746,W70,2®7L053TB.S367C.6?&龈刚裁二鈍507,535皈嶽12,93351.344阿528琶业推金憑附加3D62543431571651085OL94756fi0777港业毛秒阀360238,765儿炉25,0803T26P1«鹉氐124««Fft用80.73497,019101OKIS.09610,1049,814119,405管理费用6S；5M昭画&4567,6?58h525B,281100,?48财务即用2t4002,800就D3

36、20ISOfW1SOO16rS3256"85312,626血删8,71827,871JH.171苣业外收支挣諫820lhQ60Q02464001*200.利润总舉37,45257h91312,6269,022.£,3715JS9H47S31&727+722665068銅3净利禅11.693阳鮎9.4708；242ft7676,304処areL9l«乩82*12.1QHll.Gffi8.09*止资产负债表独算在编制资产负债表预界时，首先根据集团战略和损益表预算确走权益总额，计ROE作为报表编制的基本假设之一.根据资产负借率及ROAROEX卜资产负愤率&quo

37、t;计算得到ROA,进血根据损益表预算中的浄利润计算资产总额*从而确定负债总额*在此基础上，根裾目标流动姿产占比确定流动资产额.根据流动负喷占比计算流动负债额.然后以各赛产负债项目历史占比确定资产负愦项目预算金额，完成资产负债表预算的编制。对于营运资金则需根摇确定的曲目标和营业收入"成本确运，营运资金罚算如表3.币所示；对固定蚩产、长期膛权投资、谊短期谐款等电大顼F1，刚需根拥盖团发展需要，技照资本预算摸板褊制"表攵巧某PL酋运资金预第万兀Wffl2007年200S年即四年營运贵金预算2OO9L2J-tb+b4-!-H月I2fl天和22146666Ko（X.&）36

38、般卸503CjJO30uu（天数）323D2B28曲2iZBHR）（S4fc）45枢52525252bS应牧班软6L20064,33878h292Tt67877,83477,73&77.73539川3543.4394L9B74l.fe2472245.84245,842应时厳款56,6®?码S02T7.97&76,24084,31385,ns8&J15百运喷#挣额439474D.ZJ442,3033B,490再54438h44438,444表3.巧中，应收账款曲OX营业收入/触，在计算各月耒应收账就时，将月份收入数换算为年度数齬，即I月应收陈款=30X78,29

39、2X12/36078,292（万元h2J应收账款=州乂（78,292+71,063）X12/2/3&0-74,678（万元hH月应收账款=30X（932,850-76.675）X12/11/360=77,634万元）；12应收联款勺0X932,850/360-77,738（元人存货和应付账款分别根拥“存齡DIOX营业成本允6A”和“应时帐款旬POX营业成本/敝”计算确定备3、现金流量表预算现金流量表主我和附表均在损益表和资产负债表的基础上编制龙成。其中主表销書商品、提供劳务收到的现金营业收入XI片应收账款的减少+预收账款的噌加,购买藕品提供劳务支时的现金二（营业成木+存货的增加）X1.

40、17+应忖账款的减少+预付账款的增加，其地项目则根龙集团战略确定，附衣在损益净利润的基础上加经营性应收的减少、存货的减少以班经营性酬项目的增加得到。四*费用预算BCC费用预算本着“费用预算只是授信，具体开支勢须按照具体项目的投入产出效果评佔及斤支标淮进行项目立项和可斤支预算”的原则展开"在缤制毎项费用预算时，固定费用增幅WCL变动费用增幅苍预算收入增幅的一定百分比，项目贵用必须是经过相关部门捻证后的项冃相英费用。第五节海尔集团全面预算控制体系海尔集团将極动预测作为主娶的预算控制手段，明确主要预算项冃在执行中的控制直、控制标准和财务组织责任*建立以揆动预测为核心的经营绩效回顾与分析体系

41、“预测可以准确客观地预见未来，適过事前确定的差距祂和工具池来关用差距*保障预算目标的实现"差距分析是预算目标实现的更耍技术手段，对于有利差异，应采取相关措施于以强（L对不利着异，应爲时分析差界产生的原因，采取芜闭差异的措施。梅尔集閔懷动预测每月月初进行当季范粗内的月度预测.每季度初期进行未来季度的季度预测"时厨翌排如表工W所示°表3+16滚动预测时间表时泗表月度预稱季頂軽M预蔺L月初即顼算数刿准，不进肝很动预费不适用2冋初对2、3月预腐不适用3扁对3月预冏对4204月初对4、5,§月延测不适用5內初对5、B月预剧平适用旳&月预测了月初对T、日、9

42、月硕测不珞用E月初对良令月预测不适用1g丹毎'对叮1卿对Q4预制对却.1L坍孫鮮不适用pi月初对11、12月预岡不逐用对2月预關刑下一年Q1顶测第六节海尔集团全面预算分析体系一、预算分析方法海尔集团预算分析是基于事前算赢的关差预案，也就是通过建立决策支持分析的工具池和差距池，并在预算目标确定之前，找出完成预算目标的差距；将这些差距通过已经建立的工具池（分析方法和模型）从市场、产品、企划、研发、制造、采购等环节进行端到端的分析，并形成预案（具体行动计划）。主要分析方法还是基于财务指标分析法、比较分析法、趋势分析法、因素分析法等方法。通过这些分析方法找出相关性驱动动因及对策。为了确保分析的

43、前瞻性和有效性，海尔集团在原来组织结构的经营活动分析的基础上，根据新的组织架构，实行分级分层的预算分析绩效汇报节奏体系：每月3日之前实行PL经营活动分析（如：冰箱PL经营预算汇报）；每月6日之前实行BU经营活动分析（如：白电集团经营预算汇报）；每季度8曰举行集团经营预算汇报。这样通过各层级的自我分析、逐级形成集团的经营决策和经营改进方向。同时，改进分析内容，从以前关注“回顾与辅导”改进成“滚动预测的倒逼体系”。所谓的“倒逼体系”就是未来13周（季度）的经营目标如何达成，并反衬出目前的经营短板和保障度，实际上是根据目标管理模式倒算出目前的现状和保障体系。并且财务严格规定所有的分析报告，从内容上是

44、20总结过去，80是关闭未来目标差距的方案（即，预案）。这样改变了传统意义上的“死后验尸”分析报告模式，将分析重点放在规划未来。二、预算分析内容（一）E2E损益表分析海尔的管理报表主要是基于“E2E损益表”即将公司产、供、销连成一体，从市场角度进行端到端的分析和绩效考核体系。E2E损益分析包括月度分析和周分析。月度分析主要回顾月度经营状况、战略承接结果、行动计划方案；周分析则测重指标预测。E2E月度损益分析以收入和利润为核心，通过收入利润进一步延伸到材料毛利率、制造费用人工成本和各项经营费用的分析。分析主要通过预算完成率、同期以及环比比较评判各PL的经营状况。在纬度上分为内外销、各BU和PL、

45、区域和工贸等，为了进一步分析产品的盈利能力，将产品型号划分为ABCD四类，对于后5%产品型号实行淘汰制，以提升集团整体盈利能力。周分析将集团战略、市场状况、经济形势等作为考虑因素，预测一周内的收入、利润等经营成果。（二）经营管理分析经营管理分析以资产负债表、损益表、现金流量表三张报表的分析为主线，分别盈利能力、营运能力、偿债能力、现金流几个主要方面来分析集团整体的真实经营状况。经营管理分析更侧重用数字说话，用数字分析来展示经营成果和盈利状况。除了每月对预算完成率、同比、环比分析，经营管理分析将预测作为分析的重要内容之一。预测采用敏感性分析的方式，假设毛利率、费用率分别变动1%,分别多种情况预测

46、下月收入利润及现金流，从而预测下月各指标的变动区间。（三）订单预测分析海尔集团设置了18号订单预测模块。每月18号，需完成集团下个月的订单预测。在该订单预测模型中，分别每个产品型号预测销量、毛收入、商业政策、材料成本及其他成本费用。订单预测表如表317所示。S3.17X产品订单穗利能力分析表产晶生呂万元/台牧扎琶业哲业£利利润枝前利廉合计3的2闘U85&6034d-SCLf/OiDfHF)4托3L.B0.819.2aaKFRd-SMJ/OfiDftu1)5096.S2.5L.2；1,50-40”9-"FFTTPHTST"T-PT-"I*-*&qu

47、ot;报据莖产品.订单盘利能力分析表编制的订单预算眾E损益表如表3.18所示-表乱拯订单预算E2E损益表项目按年賀标分解的月麼廉算戳葩目荊实哉的讦单茂聲嗾实爭賊的订甲呦算左成串（万乐合）国內海外全廉国内海外全球1拥示：请显120236713443566S7砧亠、挣钝整收X3S22355873091138620166%1二、精售咸*25216B4202145426815264%；一制料底本141|如23512C3215283en2.制班费贰1閃40HJ15LH6535窗453076J9543325曲4.OW53S4571伽三、销轡毛利1006?167曲£4H8夥m四.貝核费用53368

48、954U6B2176*五、贾楸利洞47317B4010502K6«A.伺接斑用2&1947裁7136U76*七*戦前利海191331113j£417懾通过订单预聋E2E捏益表可以及时获知预聲的基恋完成情况，看到存在的订单预算差距，寻找新的订单客户，以便于预算更好捷完成*<IS)保本保利点预测分析保木保利点预测橈块根据成木会计中的胪(P-C)如垃计实现。其中P.C.F为己知数”当R为0时的销量Q即是保本点销虽相应的PXQ为保本点销害收入；当R为臬一目标利润时的销呈Q是保利点销量，相应的PXQ为探利点销售收入。报据预算目标利润可以确定相应的舗虽，因此这一预测模块对

49、于规划牛产销售起到了重雯的指导柞用-第七节海尔集团全面预算考核体系海尔集团将业绩管理作为公司战略和运行结果之间的关键链接，对企业内部各级预算责任中心预算执行结果做出考核和评价。业绩管理的过程就是从战略到结果的过程，实现决策层战略意图在运作层的贯彻，并使战略根据运行结果的反馈跟随市场变化而更新，从而始终保持指导业务的有效性。预算是建立和管理从战略目标到运行结果间的链接，是公司绩效管理的核心载体。通过预算考评可以发现和纠正实际业绩与预算的偏差，发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动改进提出建议，并充分发挥预算管理的激励作用。一、预算考评要素海尔集团设立预算管理评估要素，将承接战略、职责清晰、控

50、制有效、覆盖全面作为预算评估考虑的主要要素。承接战略要素要求预算目标承接集团总体战略目标，并将其量化为具体预算指标，传达到下属公司，指导业务管理和资源分配；职责清晰要求集团对各级组织的预算编制和管理职能定位明确，各部门的责权利合理匹配，部门间形成高效协同的预算文化；控制有效要求通过预算控制流程和预测机制及时发现问题并纠正偏差，定期进行预算分析和战略评估，为管理层提供决策支持；覆盖全面要求预算内容全面涵盖所有重要业务事项，如：预算细度和维度，并充分体现管理要求，所有相关部门参与计划与预算编制工作。二、预算考评案例分析海尔集团运用红绿灯预警、分类评价、指标打分等方式做出预算考评。以4月份PL利润预算、预测完成情况为例，集团将完成结果分为四类，如表3.19所示。通过这种方式可以有效地激励PL以其承接的战略目标为标准，找出差异原因，对预算未完成的PL,需分析预算制定的合理性，寻找预算差距，对预测未完成的PL,需找出预测差距，并将预测准确度的提高作为其后预算考核的标准之一。表3*19円.X月楡利润完成考评PL万元需4月利荷宴际vs,冃無vs.预测评价20,0W169%128%预算預利均宪成濾轮18,伽關103%官息J2PQQO116%别$预算完咸/预测淙完成电趣9,000102%mM菱8.00081%112%预算未完戒/预测完成&