供应链管理第一讲导论1

1、供应链管理供应链管理主讲老师：徐红梅主讲老师：徐红梅 27202堂要求课堂要求课堂要求：1.不迟到早退 2.手机调震动，不许喧哗 3.认真听讲、做好笔记成绩构成：出勤 20% 作业 20% 期末考试 60%导入导入 思考：对于狼，兔子起到什么作用？案例：火灾改写手机三强版图案例：火灾改写手机三强版图 1998年：诺基亚年：诺基亚22.5%、摩托罗拉、摩托罗拉19.5%、爱立信、爱立信15.1%2000年之前，手机前三强年之前，手机前三强全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，2001年初在手机市场的分量仍在伯仲之间年初在手机

2、市场的分量仍在伯仲之间20022002年初，爱立信宣布退出手机市场年初，爱立信宣布退出手机市场本课内容本课内容 供应链以及供应链管理概念 供应链管理的重要性 供应链管理的演进 马士华的定义：马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。* *注注：国内有人将：国内有人将Supply ChainSupply Chain翻译为翻译为“供需链供需链”供应链也是一条供应链也是一条增值增值链链 一、概念一、概念 （一）供应链供

3、应链生产、流通和消费的关系生产、流通和消费的关系农夫农夫裁缝裁缝客人客人织女织女棉花棉花布匹布匹衣裳衣裳商流商流商流商流商流商流物流物流物流物流物流物流资金流资金流资金流资金流资金流资金流信息流信息流信息流信息流信息流信息流助理物流师培训课程助理物流师培训课程供应链网络结构模型供应链网络结构模型购买啤酒与供应链购买啤酒与供应链 啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并花等原材料，并进行进行酿造。酿造出来的啤酒为了保酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送流通渠道运送到零售商到零售商店。小规模的酒

4、类专卖店通过批发商进货，大型连店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁锁零售商零售商则不通过批发商，直接从制造商进货。则不通过批发商，直接从制造商进货。 这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有费者手中，有如下的如下的厂商及相关人员依次参与：厂商及相关人员依次参与： 助理物流师培训课程助理物流师培训课程 供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商消费者消费者供应链的特征 价值增值链：价值增值链：因加工、包装、运输等过程实现因加工、包装、运输等过程实现价值增值价值增值 结构复杂性：结构复杂性：链上企业类型不同，不同链存在链上企业类型

5、不同，不同链存在交叉交叉 有核心企业：有核心企业：核心企业处于核心企业处于领导地位领导地位 集成化运作：集成化运作：根据根据一体化流程一体化流程有效运行有效运行 关系复杂性：关系复杂性：合作合作关系关系、合作、合作程度程度不同不同 结构动态性：结构动态性：市场需求和供应商能力市场需求和供应商能力都会发生变化都会发生变化 网络化技术：网络化技术：信息信息共享共享，信息技术是，信息技术是支柱支柱庞大的汽车制造庞大的汽车制造内陆港口、错综复杂的铁路和公路网内陆港口、错综复杂的铁路和公路网投资煤矿、铁矿、森林、玻璃厂投资煤矿、铁矿、森林、玻璃厂种植造油漆的大豆种植造油漆的大豆建橡胶种植园建橡胶种植园亨

6、利亨利福福特梦想特梦想: :完 全完 全 自自给 自 足给 自 足的 行 业的 行 业巨头巨头信息流 Accurate and timely information flow物流 Product FlowSupplierManufacturer (Plant)Manufacturer (Sales & Distribution)ConsumerRetailerWholesaler供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图资金流供应商供应商用户用户分销商分销商制造商制造商分销分销總總經經销销供应链的特征供应链的特征 复杂性 节点企业多 类型不一 多国企业 跨度问题 动态性 节点企业变动 企

7、业战略 市场需求 面向用户需求 用户拉动 交叉性 众多供应链交叉结构供应链结构示意图供应链结构示意图供应商 制造商 仓储和配送中心 客户企业外部整合企业外部整合 (客户供货商客户供货商)借助信息技术的强大支撑借助信息技术的强大支撑(透明化透明化)形成虚拟组织形成虚拟组织以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。供应商供应商 零件生产商零件生产商 制造商制造商 仓储和配送中心仓储和配送中心 零售商零售商 消费者消费者原料（玉米、原料（玉米、大豆等）大豆等）铝材供应商铝

8、材供应商包装包装新闻纸制造商新闻纸制造商罐头盒供应商罐头盒供应商纸品供应商纸品供应商食品制造厂食品制造厂/ /加工厂加工厂农业合作农业合作社社便利店便利店食品批发商食品批发商粘合剂粘合剂报社报社奶制品奶制品冷冻食品批发商冷冻食品批发商 面粉厂面粉厂酵母酵母包装包装报纸批发商报纸批发商面类食品厂面类食品厂便利店的供应链便利店的供应链 塑料制造商塑料制造商化工产品制造商化工产品制造商（如石油公司）（如石油公司）包装制造商包装制造商化工产品制造商化工产品制造商（如石油公司）（如石油公司）纸品制造商纸品制造商木材工业木材工业保洁或其保洁或其它制造商它制造商沃尔玛或第沃尔玛或第三方分销中心三方分销中心沃

9、尔玛商店沃尔玛商店顾客需要洗涤剂顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛商店并走进沃尔玛商店 洗涤剂供应链环节洗涤剂供应链环节21汽车行业供应链汽车行业供应链材料材料制造制造销售销售公司公司法人法人消费消费者者加工加工加工加工材料供应材料供应加工加工行业销售行业销售22食品水产行业供应链食品水产行业供应链产产地地生生产产批批发发零零售售消消费费者者专用专用业务业务网网加加工工加加工工材料供材料供应应行业增值行业增值链链加加工工加加工工国际调配国际调配因特网因特网23日用杂货日用杂货行业供应链行业供应链材材料料生生产产行行业业地地域域增增值值链链销销售售批批发发业业务务零零售售消消费费者者产品产品零件零件加工

10、加工24家电行业供应链家电行业供应链材材料料一般一般零售零售批发销批发销售公司售公司消消费费者者系列零系列零售店售店销售销售公司公司生生产产材料供材料供应应加工加工加工加工加工加工25建筑行业供应链建筑行业供应链建筑专家（调查、建筑专家（调查、计划、设计、监计划、设计、监理）理）工程承包（设工程承包（设计、施工、监计、施工、监理）理）行业管理协行业管理协会会用户蓝图用户蓝图第一承包第一承包器材厂家器材厂家建材厂家建材厂家建材批发建材批发第一承包第一承包26医药行业供应链医药行业供应链原原料料制制药药批批发发药药店店医医院院消消费费者者运输运输行业增值行业增值链链包装包装管理管理委托委托生产生产

11、（二）供应链管理（二）供应链管理 供应链管理是围绕核心企业，借助于信息管理技术，将从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户全过程中的相关业务流程（商流、物流、信息流、资金流）进行协同运作的管理总称。 供应链管理目标是把供应链供应链管理目标是把供应链最优化最优化，以最少的成本以最少的成本，令供应链从令供应链从采购采购开始，到满足开始，到满足最终顾客最终顾客的的所有过程所有过程，包括，包括工作流程工作流程（work flow）、）、实物流程实物流程（physical flow）、）、资资金流程金流程（funds flow）和信息流程和信息流程（information flow），），均均有效

12、率地操作有效率地操作，把，把合适的产品、以合理的价格，及时合适的产品、以合理的价格，及时送送到消费者手上。到消费者手上。 供应链管理的内涵u借助借助信息技术信息技术和和管理技术管理技术，集成供应链上业务流程，集成供应链上业务流程u有效地管理从有效地管理从原材料采购原材料采购、产品制造产品制造、分销分销，到交付，到交付给给最终用户最终用户的全过程的全过程u 提高客户满意度提高客户满意度，降低降低整个系统的整个系统的成本成本、提高提高各企业各企业的的效益效益 HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类； Deskjet打印机是HP的主要产

13、品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月； 为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量； 采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链惠普打印机以前惠普打印机以前的的业务流程业务流程供应商供应商供应商供应商供应商供应商制造中心制造中心亚洲分销中心亚洲分销中心美国分销中心美国分销中心欧洲分销中心欧洲分销中心经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商各各地地的的消消费费者者客客户户化化通用机通用机生产生产存

14、在的问题存在的问题需求不确定性，及其他各种因素需求不确定性，及其他各种因素制造中心采取备货生产制造中心采取备货生产分销中心安全库存过多分销中心安全库存过多库存积压，资金周转困难库存积压，资金周转困难v 需求不确定性导致需求不确定性导致分销分销中心安全库存过多中心安全库存过多 案例中惠普需求的不确定性导致了它不得不使用备货生产，案例中惠普需求的不确定性导致了它不得不使用备货生产，使得分销中心成为有大量安全库存的库存使得分销中心成为有大量安全库存的库存点。不确定性来源于三点。不确定性来源于三个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定

15、性。最难控制的是需求的不确定性。最难控制的是需求的不确定性。 v 供应链反应慢，组织混乱，服务质量低供应链反应慢，组织混乱，服务质量低 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。库存来保证对用户需求的满足。v 占用大量资金占用大量资金 若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区若

16、某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 惠普供应链优化前的突出问题惠普供应链优化前的突出问题供应商供应商供应商供应商供应商供应商制造中心制造中心亚洲分销中心亚洲分销中心美国分销中心美国分销中心欧洲分销中心欧洲分销中心经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商各各地地的的消消费费者者客客户户化化通用机通用机生产生产解决方案：采用解决方案：采用延迟策略延迟策略 延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。 惠普惠普在产品设计上做出了一定变化，在产品设

17、计上做出了一定变化，电源等客户化需求电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。不同需求的情况。 同时，打印机总装厂对分销中心实施同时，打印机总装厂对分销中心实施JITJIT供应供应，以使分，以使分销中心保持目标库存量。通过供应链管理，惠普公司实现了销中心保持目标库存量。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，提高服务水平。降低打印机库存量的目标，提高服务水平。 惠普采取的策略：惠普采取

18、的策略：延迟策略延迟策略总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元 供应链管理的理念 纵向一体化 横向一体化 单一的面向职能管理 面向供应链的过程管理 产品管理 顾客管理 单纯重视物质管理 既注重物质管理又注重信息 企业间的交易管理 长期的战略性联盟管理（win-win) 简单的多元化经营 核心竞争力管理 重视实

19、有资源管理 虚拟资源的运用 36 所谓虚拟资源，就是把资源的所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。源看作自己资源的扩展。 37供应链管理关键决策供应链业务流程供应链管理要素供应链网络结构3.这些流程应进行何程度的集成管理1.谁是供应链关键成员应联结谁的流程2.哪些流程应与关键的供应成员进行联结 JIT/LP MRPII/ERP/TOC TQM、BPR、VMI 二、为什么要重视二、为什么要重视SCM？ （一）二十一世纪市场竞争的主要特点 （二）传统的管理模式不能适应时代的发展 （三）

20、供应链管理的作用（一）（一）.二十一世纪市场竞争的主要特点二十一世纪市场竞争的主要特点 全球性竞争全球性竞争进入第三代全球化挑战进入第三代全球化挑战 第一代全球化第一代全球化:1800年以前年以前,绕行地球一周绕行地球一周 第二代全球化第二代全球化:1800年年-2000年年,运输和通讯成本大幅下降运输和通讯成本大幅下降,促进了全球促进了全球经济的发展经济的发展. 第三代全球化第三代全球化:世界是平的世界是平的!汤马斯汤马斯.佛里曼形容的地球从佛里曼形容的地球从“小尺寸小尺寸”变为变为“迷你尺寸迷你尺寸”. 满足客户需求的时间性要求越来越高满足客户需求的时间性要求越来越高,产品寿命周期大产品寿

21、命周期大大缩短大缩短 消费者的个性化需求越来越强消费者的个性化需求越来越强 个性化个性化 平民化平民化 及时化及时化 便利化便利化（二）、传统企业运作管理模式（二）、传统企业运作管理模式 1. 传统运作管理的主要模式流水线流水线管理简化管理简化优点：优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化机械化并行单元并行单元泰勒泰勒标准化标准化高产量高产量低单位成本低单位成本低水平的工作技巧低水平的工作技巧高水平的管理能力高水平的管理能力2. 传统管理模式所具有的主要特征传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、

22、大批量生产，刚性、专用流水线集权式，以追求稳定和控制为主以规模求效益静态、开环、相对封闭的刚性系统以企业为中心企业间是纯粹的竞争关系 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。 在企业的运作模式上，采用了在企业的运作模式上，采用了“”的策略，一个的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。 不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后

23、形成了无所不包的超级组织。业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的：这就是人们说的： “大而全大而全”、“小而全小而全”的的“”管理模管理模式式 (Vertical Integration) 增加企业投资负担增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险增大企业的行业风险 电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省电子商务在中

24、国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省中国电子商务只能节省11.61%的交易费。的交易费。管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变 3. 传统传统“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端44 横向合作联盟的运作模式 80年代中后期，企业管理中形成管理热潮将原有的非核心出去；自己集中资源发展通过共同的市场利益和业务结成 纵向一体化 Vertical Integration Horizontal Integration 大而全小而全 封闭式 的设计、开发与生产只有合作才能成功只有合作才能成功46 小结：供应链

25、管理的产生市场需求与竞争环境变化市场需求与竞争环境变化企业间合作与联盟企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织与管理企业机会成本增加企业机会成本增加企业间交易成本增加企业间交易成本增加实行业务外包实行业务外包巨大压力巨大压力无限动力无限动力 对快速变化的市场需求作出快速响应，是当前供应链管理的研究热点问题之一 以时尚行业尤为明显，例如：时装 案例分析：ZARA快速供应链1. 供应链带给企业的主要竞争优势 时间时间纤纤 维维供应商供应商纺织品纺织品生产商生产商零售商零售商服服 装装生产商生产商代理商代理商代理商代理商代理商代理商平均通过时间： 材 料：6.5周 在 制 品： 9周 6周 最终产

26、品： 7.5周 9.5周 运 输： 4周 4周 12周典型美国服装工业供应链典型美国服装工业供应链纤纤 维维供应商供应商纺织品纺织品生产商生产商零售商零售商服服 装装生产商生产商代理商代理商代理商代理商代理商代理商存在的问题及改进的机会存在的问题及改进的机会 问题问题 供应链供应链过长过慢过长过慢：耗时：耗时1年以上年以上(58.5周，还不周，还不包括加工时间、跨国运输时间包括加工时间、跨国运输时间) 在制品库存时间在制品库存时间(15周周)只占总时间的一小部分只占总时间的一小部分 加工中，实际加工时间也只占等待时间的一小加工中，实际加工时间也只占等待时间的一小部分部分 近近25年来，落后于许

27、多外国的竞争对手年来，落后于许多外国的竞争对手 机会机会 协调供应链，对订货做出快速反应协调供应链，对订货做出快速反应 减少各种库存，降低成本减少各种库存，降低成本 可望节省可望节省250亿美元亿美元整个供应链的损失: 250 亿美元供应链供应链“不协调不协调”的代价（例的代价（例1“美国纺织美国纺织/服装业服装业”供应链供应链“不协调不协调”的代价（例的代价（例2）“美国食品在途库存美国食品在途库存”(1 天)(来源: Kurt Salmon & Assoc.)2 2、供应链流程管理消除牛鞭效应、供应链流程管理消除牛鞭效应 牛鞭效应牛鞭效应Bullwhip:Bullwhip:订货量在

28、供应链上的需求变订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象异被逐级放大的现象消费者需求消费者需求供应商批量供应商批量销售商订货销售商订货生产批量生产批量53在供应链上订货数量变动的放大在供应链上订货数量变动的放大用户的购买数量零售商的订货数量批发商的订货数量制造商的订货数量54Bullwhip效应产生的原因效应产生的原因 需求预测修正需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大； 订货批量决策订货批量决策：订货量呈集中的大单； 价格波动价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应； 短缺博弈短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)； 库存责任失衡库存责任失衡

29、：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量； 应对需求不确定性应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量消费者需求消费者需求供应商批量供应商批量销售商订货销售商订货生产批量生产批量3. 降低供应链上的物流成本的有效途径美国物流成本占美国物流成本占GDP比重变化情况比重变化情况1984 20040.002.004.006.008.0010.0012.0014.0016.00%GDP库存成本运输成本56 物流成本分解大部分企业只能大部分企业只能管理物流运作成本！管理物流运作成本！物流运作成本物流运作成本物流相关成本物流相关成本反向物流成本反向物流成本存货保有成本存货保有成本

30、运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失谁最重要谁最重要 库存成本库存成本 运输成本运输成本库存成本高库存成本高食品杂货业不必要库存卷走300亿美元物流周期长物流周期长麦片粥工厂超市途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走104天 降低成本 库存下降10-15% 减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平 改进交付可靠性99-99.9% 缩短交付时间10-20% 加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60% 增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴供应链管理实践供应链管理实践(P&G与与Wa

31、l-Mart等的案例等的案例) P&G 与与Wal-Mart等开展等开展“协同计划、预测协同计划、预测和补充（和补充（CPFR）”的初步成果的初步成果 降低预测误差降低预测误差 10% 缩短补货完成时间缩短补货完成时间 12-20% 减少缺货减少缺货增加销售增加销售 2 50% 可直接观测到顾客购买趋势可直接观测到顾客购买趋势/模式模式 59三、供应链管理的演进三、供应链管理的演进 三、供应链管理的演进三、供应链管理的演进供应链 快速反应快速反应 供应具有柔性 顾客化定制生产 与最终需求同步生产 控制供应链流程集成的合作伙伴能力 全面应用电子商务 并行的产品开发20世纪80年代20世纪

32、90年代2000年制造资源计划(MRPII) 推动式系统推动式系统 根据需求订购物料 减少安全和周转库存 MPS依赖于相关订货 计划和可靠的预测 通过变动对供应商 需求实现柔性精细生产 消除浪费消除浪费 库存,在制品占用最小 成本在供应链上透明 多技能员工 减少工件排队多品种小批量生产 每一个阶段连续改进准时生产制(JIT) 拉动式系统拉动式系统 来自最终用户的 固定需求量 生产能力与需求匹配 固定的生产协作单位 柔性的制造系统 经济生产批量很小 供应商提前期很短（一）发展阶段零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1980 年用户需求零售商需求分销商户需求总装需求推动推动推动推动几个星

33、期几个星期几个月几个月拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1990 用户需求用户需求看板看板看板看板看板看板拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动3-5个星期个星期5-7个星期个星期几个月几个月几个月几个月零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1995 集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户2000 用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动64（二）、供

34、应链管理的发展趋势 由于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链开始向电子化、全球化、敏捷化和绿色化方向发展。 电子化供应链 全球化供应链 敏捷化供应链 绿色化供应链65n定义：定义：电子供应链电子供应链是指通过集中协调不同企业的关键数据，如订货、预测、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途物资、销售分析、资金结算等数据；便于管理人员迅速、准确地获得各种信息。并充分利用电子数据交换（EDI）、INTERNET等技术手段，实现供需链上的信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存自动化处理和控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。 66n实施的三

35、部分：实施的三部分：实施自动的电子供应链分为三个阶段：实施自动的电子供应链分为三个阶段： 1 1、导入或更新企业内部的、导入或更新企业内部的ERPERP或或MRPMRP软件；软件； 2 2、与主要的供应商制定协作计划，订立进程表，并利用供应、与主要的供应商制定协作计划，订立进程表，并利用供应链下订单；链下订单； 3 3、采用因特网技术，使所有供应商和客户数据建立电子连接，、采用因特网技术，使所有供应商和客户数据建立电子连接，任一客户或任一供应商都能与企业交换信息，就像一个企业任一客户或任一供应商都能与企业交换信息，就像一个企业一样。一样。 67n优势：优势：电子供应链的最大好处是：电子供应链的

36、最大好处是： 供应链集成场景的业务流程供应链集成场景的业务流程 优势1：节约交易成本：用用internetinternet整合供应链将大大降低供应链内整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短各环节的交易成本，缩短交易交易时间。时间。 优势2：降低存货水平：通过扩展组织的通过扩展组织的边界边界，供应商能够随时掌握，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。存货水平。 优势3：降低采购成本，促进供应商管理：由于供应商能够方便地取由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都

37、可以从这种低价得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。减少循环周期：值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。减少循环周期：通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产生产的时间，提高顾的时间，提高顾客满意度。客满意度。 优势4：收入和利润增加：通过组织边界的延伸，企业能履行它们的通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。合同，增加收入并维持和增加市场份额。

38、 68n全球供应链全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、外包、供应链流程的全球化。全球化的影响，从主要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。69 全球运营(Global Logistics)国家E国家F国家I国家J整机出口，利用I国当地有经验的物流商向需求小的J国送货通用整机出口，按区域市场需求差异，进行延迟配置满足即时送货因进口关税或按需组装生产而用本地化零件完成产成品的组装 物料源 零件生产或产品装配 产成品分销中心 定制化分销中心 延迟化分销中心 顾客国家G国家H整机出口以本

39、地产成品库存满足当天送货国家C国家D国家A国家B70n波音飞机的制造波音飞机的制造l现在波音飞机的零部件主要在全球现在波音飞机的零部件主要在全球7070多个国家多个国家生产，最后在西雅图组装，这就是全球制造。生产，最后在西雅图组装，这就是全球制造。波音飞机的尾翼是在我国西安的飞机制造工厂波音飞机的尾翼是在我国西安的飞机制造工厂专门为波音飞机生产。专门为波音飞机生产。2022-5-471 福特小黑豹车的全球生产支持网络72n波音、福特全球制造，主要是因为：l1、竞争激励，必须把成本降低到最低。虽然飞机、汽车是一个科技含量相对较高的产品，但零部件中劳动密集型产品和技术密集型产品。把劳动密集型产品放

40、到劳动密集的地区，把精密仪器放到德国、瑞士长于精密仪器的国家中去，发挥比较优势，有利于降低成本。l2、分散投资的汇率风险和政治风险，不至于因为他国的汇率变化和军事等因素影响生产。73n什么是敏捷供应链呢？有学者将其定义为在合作、竞争动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境变化的动态供需网络。其中，实体是指参与供应链的企业/企业内部业务相对独立的部门或个人，具有自主决策权的实体称为自主实体。供方和需方可以是各类供应商、制造商、分销商和最终用户。“动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏捷”用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应

41、能力。74特点1：市场敏感l所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的生产计划应该以市场需求为驱动，而不是基于对历史销业的生产计划应该以市场需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的需求预测。企业能够以最快售数据统计分析的基础上所做的需求预测。企业能够以最快的速度通过供应链响应定制客户的需要，整个供应链保持持的速度通过供应链响应定制客户的需要，整个供应链保持持续的动态，以能够充分满足核心企业响应客户的需要。续的动态，以能够充分满足核心企业响应客户的需要。 l案例分析：戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有库存，不像其它企业一

42、样对最终成品保有库存，而只是对部件，如硬盘、内存、键盘等持有少量库存，用户而只是对部件，如硬盘、内存、键盘等持有少量库存，用户通过戴尔的因特网根据自己的需求对机器进行在线配置并下通过戴尔的因特网根据自己的需求对机器进行在线配置并下定单。当收到客户下的定单后，戴尔的电子商务系统将自动定单。当收到客户下的定单后，戴尔的电子商务系统将自动向工厂下达制造工单并向相关的供应商发出采购定单。向工厂下达制造工单并向相关的供应商发出采购定单。 75特点特点2：虚拟链：虚拟链l通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个成一个虚拟供应链虚拟供应链。许多在供应链上游的企业不能掌握供应链。许多在供应链上游的企业不能掌握供应链末端最终用户实际需求，这些企业只能根据其直接下游客户的末端最终用户实