海尔现场6S与生产管理(讲义)

1、12什么是海尔对用户的承诺？及时向客户提供需要的产品和服务。什么是海尔对用户的承诺3第一章第一章 海尔海尔6S管理法管理法1、为什么要实施6S管理法？2、6S管理法。EMS电器制造供应商电器制造供应商46S管理法管理法整理 整顿 清扫 Seiri Seiton Seiso清洁 素养 安全 Seiketsu Shitsuke Safety5S为一种源于日本的全员品质运动，我们增加了安全，成为为一种源于日本的全员品质运动，我们增加了安全，成为6S。5为什么要实施为什么要实施6S1、妨碍经营效果和效率的是什么？、妨碍经营效果和效率的是什么？不匀、不适、浪费。因为有不匀，所以发生不适，因而造成浪费。不

2、匀、不适、浪费。因为有不匀，所以发生不适，因而造成浪费。2、所谓浪费是什么、所谓浪费是什么？时间的、人的、物的、信息的、场所的、资金的时间的、人的、物的、信息的、场所的、资金的不产生附加值的全部不产生附加值的全部是浪费。（在维持、增加方面不起作用的）是浪费。（在维持、增加方面不起作用的） 不良及其修理，过剩生产，加工本身，单纯的搬运，过剩库存，不必要不良及其修理，过剩生产，加工本身，单纯的搬运，过剩库存，不必要的人工，窝工，废弃物，是生产现场的用眼可以看得见的浪费。的人工，窝工，废弃物，是生产现场的用眼可以看得见的浪费。工作结构的浪费是用眼看不见的浪费。工作结构的浪费是用眼看不见的浪费。作业作

3、业浪费浪费工作工作实质作业实质作业附带作业附带作业浪费浪费真正产生价真正产生价值的作业值的作业为了作业所为了作业所需的不良需的不良只提高成本只提高成本到到100%努力减少努力减少到到0%管理管理者的者的职责职责整理 整顿 清扫 Seiri Seiton Seiso清洁 素养 安全Seiketsu Shitsuke Safety6为什么要实施为什么要实施6S3、为了无浪费的工作、为了无浪费的工作例如，例如，在生产现场，必需的东西、在必需的时间、以必需的数量到达生产现场是前在生产现场，必需的东西、在必需的时间、以必需的数量到达生产现场是前提条件。提条件。生产操作人员花费很长时间寻找零件、材料的方式

4、，是不正确的。生产操作人员花费很长时间寻找零件、材料的方式，是不正确的。为了实施与销售连动的生产活动，首先为了实施与销售连动的生产活动，首先SCM（供应链管理系统）起作用，而（供应链管理系统）起作用，而贯彻以信息和物的贯彻以信息和物的“整理、整顿整理、整顿”为首的为首的6S，做到所需要的东西无论何，做到所需要的东西无论何时都能够拿出来，这是非常必要的。时都能够拿出来，这是非常必要的。要排除掉浪费的（不必要的）库存、浪费的（不必要的）信息和资料。要排除掉浪费的（不必要的）库存、浪费的（不必要的）信息和资料。整理 整顿 清扫 Seiri Seiton Seiso清洁 素养 安全Seiketsu S

5、hitsuke Safety7什么是整理什么是整理整理整理放弃、扔掉不需要的东西。区分有用的无用的东西，物品分类。放弃、扔掉不需要的东西。区分有用的无用的东西，物品分类。留下必要的，其他都清除掉。留下必要的，其他都清除掉。整理意味着定置，目视知数，色彩管理整理意味着定置，目视知数，色彩管理就是把企业生产现场所有的物品，分成有用之物和无用之物两类，并将无就是把企业生产现场所有的物品，分成有用之物和无用之物两类，并将无用之物清除出企业生产现场。用之物清除出企业生产现场。清理场地：清理场地：任何工厂都有许多没用杂物。用红色牌子给它们做上记号，使任何工厂都有许多没用杂物。用红色牌子给它们做上记号，使任

6、何人都能看清楚哪些东西该处理掉或搬走。制定明确标准，任何人都能看清楚哪些东西该处理掉或搬走。制定明确标准，“什么时是必什么时是必需的需的”，“什么是没用的什么是没用的”，免得引起争论或给人借口。牌子要由不直接管，免得引起争论或给人借口。牌子要由不直接管有关机器和作业区的人去挂。有关机器和作业区的人去挂。 场地包括生产现场和办公场地。场地包括生产现场和办公场地。整理 整顿 清扫 Seiri Seiton Seiso清洁 素养 安全Seiketsu Shitsuke Safety8什么是整顿什么是整顿整顿整顿定位、归位、标识。有必要的留下，依规定摆整齐，加以标识。定位、归位、标识。有必要的留下，依

7、规定摆整齐，加以标识。做到无论何时都可以取出所需的东西。不仅是陈列，而是整齐。做到无论何时都可以取出所需的东西。不仅是陈列，而是整齐。明了的看板系统。明了的看板系统。就是把企业生产现场留下来的有用之物摆放整齐，以便在需要时尽快得就是把企业生产现场留下来的有用之物摆放整齐，以便在需要时尽快得到它。到它。整顿仓储整顿仓储：清理完毕之后，用字母、号码，给每台机器及其存放地点编：清理完毕之后，用字母、号码，给每台机器及其存放地点编一醒目的大标签。整顿仓库时，记住三个要点：什么东西，放在什么地方，一醒目的大标签。整顿仓库时，记住三个要点：什么东西，放在什么地方，放了多少。所贴标签就能让所有人对这三个问题

8、一目了然。开放型仓库比封放了多少。所贴标签就能让所有人对这三个问题一目了然。开放型仓库比封闭的好。如果模具和工具藏在有锁的柜子、箱子或抽屉里面，别人看不见，闭的好。如果模具和工具藏在有锁的柜子、箱子或抽屉里面，别人看不见，仓库很快就会被翻得乱七八糟。仓库很快就会被翻得乱七八糟。 整理 整顿 清扫 Seiri Seiton Seiso清洁 素养 安全Seiketsu Shitsuke Safety9什么是清扫什么是清扫清扫清扫工作场所所有能看但的地方清扫干净。工作场所所有能看但的地方清扫干净。打扫、去脏、去乱。区域责任到人。打扫、去脏、去乱。区域责任到人。确保安全和质量，当然应一尘不染确保安全和

9、质量，当然应一尘不染 。就是把企业生产现场打扫干净，发现异常设备立即收复，使之恢复正常。就是把企业生产现场打扫干净，发现异常设备立即收复，使之恢复正常。固定打扫程序：固定打扫程序：有三大块地方要打扫：仓库区、设备和周围环境。把工有三大块地方要打扫：仓库区、设备和周围环境。把工作场所划分成小块区域分配任务，然后列表排定值日顺序。轮流打扫是好办作场所划分成小块区域分配任务，然后列表排定值日顺序。轮流打扫是好办法，特别是对公用区域而言。画出清洁责任图，排出打扫时间表，确定各个法，特别是对公用区域而言。画出清洁责任图，排出打扫时间表，确定各个人的清洁时间、地点和清洁内容。把责任图和时间表挂在人人都能见

10、得的地人的清洁时间、地点和清洁内容。把责任图和时间表挂在人人都能见得的地方。建立起每日五分钟打扫习惯。听起来五分钟太短，做不出象样的事情，方。建立起每日五分钟打扫习惯。听起来五分钟太短，做不出象样的事情，但如果打扫效率高，做出的成绩会让你吃惊。但如果打扫效率高，做出的成绩会让你吃惊。 坚持打扫和检查坚持打扫和检查 ：目标是通过有效的扫除和检查实现无故障、无操作失：目标是通过有效的扫除和检查实现无故障、无操作失误、无间歇停工。凡是和生产过程有关的东西都应弄干净并做检查。实行分误、无间歇停工。凡是和生产过程有关的东西都应弄干净并做检查。实行分片包干。定下来打扫次序每天打扫。一旦打扫和检查的办法制成

11、了表，就要片包干。定下来打扫次序每天打扫。一旦打扫和检查的办法制成了表，就要马上执行。维护工作由操作人员自己做。马上执行。维护工作由操作人员自己做。 10什么是清洁什么是清洁清洁清洁维持整理清扫的成果，保持干净亮丽，一尘不染，维持整理清扫的成果，保持干净亮丽，一尘不染，“漆见本色，铁见漆见本色，铁见光光”。维护成果，杜绝一切污染源。维护成果，杜绝一切污染源。激励考核到人。标准化的过程。激励考核到人。标准化的过程。就是指整顿、整理、清扫之后要对企业生产现场认真维护，保持完美和就是指整顿、整理、清扫之后要对企业生产现场认真维护，保持完美和最佳状态。针对所有区域员工的检查表是可见、可跟踪的；评估最佳

12、状态。针对所有区域员工的检查表是可见、可跟踪的；评估/评审每周都评审每周都进行；进行； 制定工作场所清洁标准制定工作场所清洁标准：只要每个人都出把力，工作场所就能始终保持：只要每个人都出把力，工作场所就能始终保持干净清楚。窍门在于记往三干净清楚。窍门在于记往三“无无”原则：无非必需物品，无乱堆乱放、无尘原则：无非必需物品，无乱堆乱放、无尘土。在所有土。在所有5S步骤中，影响最大的要算整顿工作。复查很重要，可以用表格步骤中，影响最大的要算整顿工作。复查很重要，可以用表格作评估。作评估。 维持清洁维持清洁：三个要点，什么东西，放在什么地方，放了多少，是否都在：三个要点，什么东西，放在什么地方，放了

13、多少，是否都在起应有的作用？对清理工作场所和仓库的多余杂物有没有可循的标准？如有起应有的作用？对清理工作场所和仓库的多余杂物有没有可循的标准？如有东西该清理了，谁负责把它弄走？秩序能否迅速恢复？尘土是否会马上清除？东西该清理了，谁负责把它弄走？秩序能否迅速恢复？尘土是否会马上清除？人们对清理、整顿和打扫的原则习惯到什么程度？该做检查了。人们对清理、整顿和打扫的原则习惯到什么程度？该做检查了。 11什么是素养什么是素养素养素养每位员工养成良好习惯，遵守每位员工养成良好习惯，遵守“两书一表两书一表”的规定。的规定。日清的数据真实，并有不断日清的数据真实，并有不断“日高日高”的措施。的措施。维持。维

14、持。应养成习惯，遵守已决定的事情应养成习惯，遵守已决定的事情。养成热爱劳动的良好工作作风和遵守纪律的习惯。养成热爱劳动的良好工作作风和遵守纪律的习惯。全厂坚持一个标准全厂坚持一个标准：纪律的前提是严格的标准。经营者应能做建设性的：纪律的前提是严格的标准。经营者应能做建设性的批评和接受批评。一发现有秩序混乱的蛛丝马迹，应当立即予以纠正，并且批评和接受批评。一发现有秩序混乱的蛛丝马迹，应当立即予以纠正，并且要做得合情合理。如工作场所明显纪律松驰，经营者应当向班组长提出建设要做得合情合理。如工作场所明显纪律松驰，经营者应当向班组长提出建设性批评意见。班组长对创造工作间的风气负有责任，他的投入会对工人

15、产生性批评意见。班组长对创造工作间的风气负有责任，他的投入会对工人产生积极影响。积极影响。 整理 整顿 清扫 Seiri Seiton Seiso清洁 素养 安全Seiketsu Shitsuke Safety12什么是安全什么是安全安全安全在确认安全的前提下工作，消灭一切安全事故隐患。在确认安全的前提下工作，消灭一切安全事故隐患。有效的保障系统。有效的保障系统。每个人要保持良好的工作意识，没有上岗证不得上岗，严格遵守各种操作每个人要保持良好的工作意识，没有上岗证不得上岗，严格遵守各种操作规程，及时发现不安全因素，杜绝事故的发生。规程，及时发现不安全因素，杜绝事故的发生。良好的安全操作习惯。时

16、刻注意检查区域内是否有不安全和影响健康的因良好的安全操作习惯。时刻注意检查区域内是否有不安全和影响健康的因素素 。整理 整顿 清扫 Seiri Seiton Seiso清洁 素养 安全Seiketsu Shitsuke Safety136S的五大效用的五大效用6S是最佳推销员（是最佳推销员（Sales）：）：清爽明朗洁净的工作环境，能提高企业的知清爽明朗洁净的工作环境，能提高企业的知名度和形象，顾客也有信心下订单；还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作。名度和形象，顾客也有信心下订单；还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作。6S是节约专家（是节约专家（Saving）：）：可降低很多不必要的材料以及工具

17、的浪费；可降低很多不必要的材料以及工具的浪费；可降低订购时间，节省很多宝贵的时间；还可节省工作场所。可降低订购时间，节省很多宝贵的时间；还可节省工作场所。6S对安全有保障（对安全有保障（Safety）：）：全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害；全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害；危险点有预防措施和警告标识；危险点有预防措施和警告标识；6S活动强调危险预知训练及应急响应训练，安活动强调危险预知训练及应急响应训练，安全得以保障。全得以保障。6S是标准化的推动者（是标准化的推动者（Standardization）：）：6S强调作业标准的重要性，强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，服务质量

18、提高而且稳定；通过目视管理的运用与标准化，员工能遵守作业标准，服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用与标准化，能防止问题的发生。能防止问题的发生。6S可形成满意的工作环境（可形成满意的工作环境（Satisfaction）：）：明朗的工作环境，可使工作明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；经由时心情愉快，员工有被尊重的感觉；经由6S活动，员工的意识慢慢改变，有助活动，员工的意识慢慢改变，有助于工作的推展；员工归属感增强，人与人之间、主管和部属之间均有良好的互于工作的推展；员工归属感增强，人与人之间、主管和部属之间均有良好的互动关系；全员参与的动关系；全员参与的6S活动，能塑造

19、出良性的企业文化。活动，能塑造出良性的企业文化。整理 整顿 清扫 Seiri Seiton Seiso清洁 素养 安全Seiketsu Shitsuke Safety14什么是什么是6S管理法管理法整理 整顿 清扫 Seiri Seiton Seiso清洁 素养 安全 Seiketsu Shitsuke Safety打扫打扫安全安全训练和纪律训练和纪律标准化标准化清理清理整顿整顿要点：要持续应用，切勿中途停止。要点：要持续应用，切勿中途停止。15EMS电器制造供应商电器制造供应商 第二章 精益生产1、精益生产理念2、海尔精益生产的目标16什么是精益生产什么是精益生产精益生产（精益生产（Lean

20、 Production)是美国是美国麻省理工学院通过麻省理工学院通过“国际汽车计划国际汽车计划”，针，针对丰田生产方式（全面生产系统，对丰田生产方式（全面生产系统，Total Production System）的研究和总结，是）的研究和总结，是于于1990年提出的一种生产管理方法。年提出的一种生产管理方法。核心是追求消灭包括库存在内的一切浪核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标开展的一系列具体的管费，并围绕此目标开展的一系列具体的管理方法，并形成一套独具特色的生产管理理方法，并形成一套独具特色的生产管理体系。丰田的全面生产系统（体系。丰田的全面生产系统（TPS），是一），是一种种

21、“消肿、精简消肿、精简”的管理对策，因此也称的管理对策，因此也称之为之为精益生产。精益生产。现代管理学家认为，丰田的精益生产方现代管理学家认为，丰田的精益生产方式是现代制造业的一次革命，与泰勒的科式是现代制造业的一次革命，与泰勒的科学管理方式不同，丰田的学管理方式不同，丰田的TPS管理方式从效管理方式从效果上体现了极高的生产效率、极佳的产品果上体现了极高的生产效率、极佳的产品品质和极大的生产柔性。品质和极大的生产柔性。排名公司名称 销售收入 利润 (百万美元) (百万美元) 5General Motors 195,324.00 3,822.00 6Ford Motor 164,505.00 4

22、95.00 7DaimlerChrysler 156,602.20 507.00 8Toyota Motor 153,111.00 10,288.10 15Volkswagen 98,636.60 1,239.30 25Honda Motor 72,263.70 4,110.80 32Nissan Motor 65,771.10 4,459.00 57Fiat 53,499.60 (2,150.40)74BMW 46,996.50 2,203.50 98Hyundai Motor 39,100.80 1,490.10 184Mazda Motor 25,816.60 300.10 212Vol

23、vo 22,692.40 36.90 224Mitsubishi Motors 22,304.70 (1,907.20)256Suzuki Motor 19,467.70 388.10 428Isuzu Motors 12,662.80 484.40 461Shanghai Automotive 11,754.60 688.90 2004年7月公布的最新500强汽车行业排名情况17精精 益益 生生 产产 的的 管管 理理 思思 想想精益生产的目标是，在适当的时间（第一时间），在适当的地点提供适当数量的货物，精益生产的目标是，在适当的时间（第一时间），在适当的地点提供适当数量的货物，是浪费最小化

24、和适应变化。作为海尔的是浪费最小化和适应变化。作为海尔的EMS（电器制造商，（电器制造商，Electronic Manufacturing Supplier）的目的，就是在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户的客户提）的目的，就是在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品。供有质量保障的、数量准确的产品。精益管理的思想：精益管理的思想：1、价值观：已满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。、价值观：已满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。2、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，精益思想的创造

25、价值的过程包、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，精益思想的创造价值的过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务的过程。生命周期的支持和服务的过程。3、流动：精益生产强调，所有的人都必须与、流动：精益生产强调，所有的人都必须与“部门化部门化”和和“批量化批量化”进行斗争，产品按进行斗争，产品按照从原材料到成品连续生产，工作总能够完成的更加精确有效而努力。照从原材料到成品连续生产，工作总能够完成的更加精确有效而努力。4、拉动：按照客户的需求，

26、将需要的东西拉动起来、流动起来。如用户的需求拉动产品、拉动：按照客户的需求，将需要的东西拉动起来、流动起来。如用户的需求拉动产品的概念，产品的概念拉动产品的设计。用户的需求拉动成品的需求，成品的需求拉动原材料的概念，产品的概念拉动产品的设计。用户的需求拉动成品的需求，成品的需求拉动原材料的需求。的需求。5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程，为用户提供尽善尽美的产品。主要包括三个、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程，为用户提供尽善尽美的产品。主要包括三个含义：用户满意，无差错生产和企业自身的持续改进。含义：用户满意，无差错生产和企业自身的持续改进。18精益生产的目标精益生产的目标Muda，就是

27、浪费、损失。精益生产的目标就是消除各个环节可能产生的浪费和损失，就是浪费、损失。精益生产的目标就是消除各个环节可能产生的浪费和损失1、过量制造的、过量制造的muda 定义：生产过多当前需要的产品。定义：生产过多当前需要的产品。 问题：过量制造引起额外的材料搬运成本、品质问题及不需要的库存。为了不需要的产品消问题：过量制造引起额外的材料搬运成本、品质问题及不需要的库存。为了不需要的产品消耗原材料可能会导致其他需要的产品的材料短缺。耗原材料可能会导致其他需要的产品的材料短缺。2、等待的、等待的muda 定义：材料在加工之前的等待。操作人员等待材料或者上级的质量而无法生产，也是定义：材料在加工之前的

28、等待。操作人员等待材料或者上级的质量而无法生产，也是muda3、搬运的、搬运的muda 定义：不良的工厂布局使物料移动额外的距离，导致物料搬运成本增加。最好的结果是没有定义：不良的工厂布局使物料移动额外的距离，导致物料搬运成本增加。最好的结果是没有物料的存储空间。物料的存储空间。4、存货的、存货的muda 定义：存货造成利息、空间、记录及过时等成本。存货会掩饰问题。定义：存货造成利息、空间、记录及过时等成本。存货会掩饰问题。5、动作的、动作的muda 定义：操作人员采用不适当的方法操作，可能会引起动作的定义：操作人员采用不适当的方法操作，可能会引起动作的muda。6、制造不良的、制造不良的mu

29、da 定义：报废品是一种成本定义：报废品是一种成本muda，而不良品的，而不良品的muda比报废品严重得多。如果不良品在流动比报废品严重得多。如果不良品在流动的过程中没有被发现，它就有可能被下道工序使用，形成新的的过程中没有被发现，它就有可能被下道工序使用，形成新的muda。7、加工过程的、加工过程的muda 定义：不良的加工过程。定义：不良的加工过程。19Seven Deadly Wastes 七种浪费 Waste of Overproduction Waste of Waiting Time Transportation Waste Processing Waste Inventory W

30、aste Waste of Motion Waste from Product Defects过量生产等待运输不合适的过程库存不必要的移动产品缺陷20过量生产 生产的产品超过实际需要，导致未售出的库存，以及： 额外的处理事务 额外的空间占用 额外的利息支出 额外的机器装备 额外的缺陷 额外的管理费用 额外的人力 额外的纸面工作21自上而下，计划驱动的模式带来的弊病 预测总是错误的 预测过高导致过量生产 在买方市场，预测往往总是偏高 由于首要目标是消除短缺，ERP系统实际上是过量生产的“保护神”： 安全库存（很高） 最小批量（EOQ）原则（很大） 产出率假定（保守） 效率假定（保守） 提前期假定

31、（保守）22消除过量生产 要求从根本上转变观念（可能与直觉相反） 只要能够满足市场需求，资源不一定需要完全利用，获得更高的成本-效益 观察作为“顾客”的后工序的生产活动 仅生产“顾客”所要求的“量” 用“需求拉动”（Kanban）代替“计划推动”（预测/MPS/MRP）23等待造成的浪费 时间陷阱的罪状 流程拥堵 刚性的工序安排，不具备“多技能” 机器或者生产线停机，进行外部换装（ External setup ）；例如： 找材料 找工单 找工具 额外调试 计划外停机 计划停机 签字确认/批准延迟24消除过度等待 复杂产品的生产同步 触发部件组装，满足下游产品要求 动态重排 节拍和周期平衡 工

32、人进行“多技能”培训 交叉排程和休息 开展4步快速换装 区分内部/外部换装 将外部换装 转换为内部换装 使内部换装简化并高效 消除调试 开展TPM 跟踪设备OEE 利用合适的流程消除故障 集中于消除5分钟故障 预防性维护 消除不增值的签字确认/批准25什么是“节拍” Takt是一个德语单词-“指挥棒”，管理音乐家的演奏节奏 在制造业术语中,通过顾客需求计算出来 满足需求必需的零件生产速度(节奏) 任何精益系统的“心跳” 目标:节拍必须达到满足需求的水平 Example: 确定日需求(定单)值. 215件/日 确定一天内的工作时间(分钟). 430分钟：8小时,30分钟午餐，2次10分钟休息 节

33、拍=430/215=2 每2分钟必须生产1件26正确理解“节拍” Run Rate 是资源（例如生产线、工作中心、人员）可以供应的能力。 例如： 180台/小时 Takt Time 节拍 是完成订单所需要的生产节奏，即每件需要XX分钟。 例如： 2分钟/台 25秒/台Run Rate Takt Time27什么是周期 周期是一个测量值，不是一个计算值 现场测量：生产1件产品实际花费的时间 测量两个时间：1）每个操作者的TCT（从开始到结束花费多长时间）；2）构成周期的每个工序和工步的时间 不弄清楚详细的工序/工步构成，无法改善周期 通常可以通过工序/工步的重新调整，达到作业平衡28运输浪费 产

34、生原因通常是工厂和仓库设施设计时欠考虑，或考虑经济性而夸大材料需求。结果会导致： 额外的转运和退回 额外的材料处理事务 临时存储 频繁改变库存位置29消除运输浪费 更加靠近供应基地 构成运输网络 预先确定运输日程 预先确定集货时间 明确的卸货时间 材料处理标准作业 采用标准的、可回收包装，运输装备空间利用率最大化 RFID和定位技术30过程浪费 不增值活动 点数 搬运 检查 运输 移动 延迟 保管 返工 催促和干预 多重签署31消除过程浪费 采用价值流图（VSM），区分增值（VA）和不增值（NVA）的活动 从ERP程序流程图入手 “走查流程”进行完整性检查，加上缺少的NVA活动 按照帕累托原则

35、进行分析 确定改善方法和计划，以消除NVA活动 根据每个项目的批量/提前期改善成效，计算ROI 按照优先原则，采取改善行动32库存浪费 与过量生产的浪费类似。主要问题： 进程不同步 突然停机 质量问题 长途运输提前期 供应商交货时间过长 生产线不均衡 冗长的换装 缺勤 内部管理 信息问题33消除库存浪费 尽快处理废旧材料 仅生产后续流程需要的数量 实施需求拉动系统 仅采购需要的原材料数量 寻求“折扣节约-库存保管成本”之间的平衡 以最小的需求批量制造产品 寻求“换产成本-库存保管成本”之间的平衡34走动浪费 与不增值活动（NVA）类似 零件的查找、挑选、放置 找工具 零件不能随手可得 操作者在

36、机器之间的走动35消除走动浪费 最佳布局和装置选择 可制造性设计（工艺性）36产品缺陷的浪费 不仅仅是不合格品本身造成浪费，还包括： 增加了后续流程的等待时间 返工 增加劳动力以找出缺陷产品、拆卸、重新组装 修复所增加的材料消耗 报废零件的材料和工时浪费 更加严重的情况是，客户发现缺陷带来的损失37推行海尔的精益生产推行海尔的精益生产零库存零库存零浪费零浪费零不良零不良零故障零故障零停滞零停滞零切换浪费零切换浪费零事故零事故成为世界上最有竞争力的成为世界上最有竞争力的EMS海尔精益生产的目标海尔精益生产的目标海尔精益生产的目标，就是挑战七个海尔精益生产的目标，就是挑战七个“零零”的极限目标！的

37、极限目标！38第三章第三章 生产效率管理生产效率管理1、能率和回收率2、如何通过LOB提高生产效率EMS电器制造供应商电器制造供应商39什么是高效率的生产方式什么是高效率的生产方式:指的是成本最低、品质最好、指的是成本最低、品质最好、速度最快的一种追求综合效率最高的生产方式；速度最快的一种追求综合效率最高的生产方式；生生 产产 效效 率率 管管 理理生产要素生产要素人、机、料、法人、机、料、法投入投入转换转换产品服务产品服务效益效益生产系统生产系统管理管理技术技术通常用如下两个指标来衡量：通常用如下两个指标来衡量： 回收率和能率回收率和能率能率定义：标准时间内能否达到目标；（能率定义：标准时间

38、内能否达到目标；（95%105%好，好，100%以上意味着标以上意味着标准太轻松）准太轻松）.回收率定义：公司的总投入资源对比实际产出来的价值；（回收率定义：公司的总投入资源对比实际产出来的价值；（85%以上好）以上好）40作业时间分析（工数计算）作业时间分析（工数计算） 1）. 间接率间接率: = : = 间接工数间接工数/ /总投入工数总投入工数=C=CA A 100%; 100%; 2 2）. .无作业率：无作业率：= =无作业无作业/ /直接工数直接工数=E=EB B 100%; 100%; 3 3）. .回收率：回收率：= =回收工数回收工数/ /总工数总工数=G=GA A 100%

39、;( 100%;(用于衡量事业部总的生产效率用于衡量事业部总的生产效率) ) 4 4）. .能率能率:=:=回收工数回收工数/ /纯工作工数纯工作工数=(1- F =(1- F D) D) 100%;( 100%;(用于衡量线体的生产效率用于衡量线体的生产效率) ) 5）. 间接人员间接人员:不贡献直接生产，线长，维修工、物料供应人员等；不贡献直接生产，线长，维修工、物料供应人员等； 6）. 无作业：停工时间无作业：停工时间,分为分为: a. 可能控制无作业：欠料，不良、新模式等可能控制无作业：欠料，不良、新模式等; b. 不可控制无作业：停电、培训不可控制无作业：停电、培训;7 ）.回收工数

40、回收工数=实际生产量实际生产量X标准时间标准时间; 其中其中,标准时间标准时间=生产一台产品从上线到下线所用的时间生产一台产品从上线到下线所用的时间如何计算能率和回收率如何计算能率和回收率总投入工数（总投入工数（A）直接工数直接工数 （B）纯工作工数（纯工作工数（D）无作业（无作业（E）回收工数（回收工数（G）能率差能率差（）（）=(纯工作工数纯工作工数-回收工数回收工数)/纯工作工数纯工作工数间接工数（间接工数（C）计算公式计算公式412 作业效率分析事例作业效率分析事例 例：例： 一条线共一条线共50人，其中人，其中1人为线长、人为线长、2人维修、人维修、2人送料，生产一台彩电的标准时人送

41、料，生产一台彩电的标准时间是间是30分钟，每天工作分钟，每天工作10小时，日产量小时，日产量600台，但当天停电台，但当天停电30分钟，欠料分钟，欠料30分分钟，培训钟，培训1小时，共停产小时，共停产2小时小时,计算回收率、能率。计算回收率、能率。投入工数投入工数= 5010 60=30，000（分）（分）直接工数直接工数= 45 1060=27,000 (分分)C) 间接率间接率= 5 50 100=10%D) 纯工作工数纯工作工数= 45 8 60=21，600 (分分)E) 无作业工数无作业工数 = 45 2 60=5400（分）（分）F) 能率损失能率损失= 纯工作工数纯工作工数-回收

42、工数回收工数= 21600-18000=3600G) 回收工数回收工数= 600 30=18,000 (分分) 回收率回收率= G/A 100=18000 30000 100=60% 能率能率= （1-F/D） 100=(1-3600/21600) 100=83.4%42LOB是计算生产线效率的主要方法。各种用语：LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。 一个作业中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。将总作业时间分配给每个作业者的时间（

43、每人工作所需平均时间）。S.T：Standard Time，即标准时间。制造单位产品所需要的基准平均时间。Neck工程：全体工艺中作业时间最长的工位。其它工位作业再快，最终生产出来的数量与Neck工位生产出的数量是一致的。现场观察分析时的方法：尽可能不让作业者知道测定事实。在观测中计划改善事项要尽可能详细的进行记录，以便用于作业改善活动。观察现场时进行VTR摄像也是一种好方法。INOUT如何通过如何通过LOB入手提高效率入手提高效率4360 80 100 70 50 60 50 60 30 40 a b c d e f g h I j秒二次改善LOB = 600100 x10 x 100= 6

44、0%可能生产的数量=360台（不良=0）一次改善60 80 80 70 70 60 50 60 30 40LOB=75%可能生产的数量=450台65 75 75 75 70 60 50 60 30 40LOB=80%可能生产的数量=480台LOB公式改善前工程 LOB=整个工程所需时间全部工程中最长时间x总人数x100%例如：安排10名，10HR工作，S.T600LOB的计算方法的计算方法44Step 1：改善各作业者的作业分散。每次测定时候的作业速度、时间不同，所以要求管理好作业的散布状态。Step 2：作业量的均等分配。Neck工程位的作业量向左右进行再分配，而C/T短的工程进行整合，减少

45、工程人员数量。Step 3：改善作业条件、环境、作业方法。使作业变的容易、方便、安全。Step 4：促进简易自动化。（ Low Cost Automation: LCA ）对困难、费力、不方便的工程，要研究夹具来实现小费用自动化。LOB改善的方法改善的方法45尽可能不让作业者知道测定事实，还有在观测中要改善的事项尽可能详细记录。作业现场可以进行VTR摄像在办公室内进行分析。数据测定要求3次以上，最终数据取平均值。1、可否省略工程：工程结合会怎样；更换布置作业可否省略；改善作业可否省略.2、可否取消这个动作或更改工程担当：可否取消移动动作.3、是否取消待机：即：从其他工程移动作业时可否取消等待；

46、更换作业 顺序可否取消等待。4、可否终止检查：即：重复Check是否有必要；检查是否在最适位置，各检查作业和Check项目真的是否有必要。5、可否取消整体：即：制品或工程的间隔是示否确切。Neck工程的作业量是否在Cycle Time范围内。观测观测LOB的着眼点的着眼点46改善项目：电子事业部，手插生产线改善项目：电子事业部，手插生产线改善时间：改善时间：2003年年10月月现状分析：现状分析：LOB=50%主要问题表现：经常停产，每次时间从主要问题表现：经常停产，每次时间从15秒到秒到10多分钟不等，生产效率极不均衡多分钟不等，生产效率极不均衡停产的原因：前工序生产不均衡：前工序生产不均衡

47、：前工序计划控制不足，造成机插分厂基板供应不及时。人员生产效率低：人员生产效率低：生产效率受瓶颈“工人”控制，线速由操作效率最慢的人员决定。人员转身取料造成无谓的短期停产(平均15秒/次)，经9月13日现场3小时测评,18个手插工位共转身取料89人次,累计1小时4分钟。支持资源提供不到位：支持资源提供不到位：在预算时间外出现设备不良，工艺调整和技术改进占用生产时间，人员操作技能不均衡等原因。手插线的操作工在生产过程中，经常因需要现场进行收料、点料、上料等动作，产生短时间停顿，造成整体生产效率降低生产线现场的物料多、混乱，无6S管理47改善项目：电子事业部，手插生产线改善项目：电子事业部，手插生产线改善时间：改善时间：2003年年10月月改善结果：LOB=95%每半天休息10分钟生产效率由160块/小时，提高到200块/小时。解决措施：1、采用人料分离的模式：配备专门的“喂料工”，喂料工将分检好的物料送给线上的操作人员，避免因操作工的转身过多，影响生产节拍。2、改善工艺：每个手插操作工工位都进行改进，增加物料盒的输送滑道。3、对人员进行培训，提高每个人员的操作水平和多技能的能力，缩短人员之间的节拍差距。现场整洁，并符合6S标准配人：配备上料工改善操作工艺：增加物料滑道4