巴纳德的系统组织理论

1、第八章 巴纳德的系统组织理论巴纳德的系统行政组织理论n一、生平与著述nIn his youth, Barnard worked on a farm, then studied economics at Harvard University, earning money tuning pianos and operating a dance band. Harvard denied him a BA because of a technicality, but a number of universities later granted him honorary doctorates.nBarn

2、ard joined the American Telephone and Telegraph Company (now AT&T) in 1909. In 1927, he became president of the New Jersey Bell Telephone Company. During the Great Depression, he directed the New Jersey state relief system. He was president of the United Service Organizations (USO), 1942-45. Upon re

3、tiring from business, he served as president of the Rockefeller Foundation, 1948-52, and as chairman of the National Science Foundation, 1952-54. End 1950s he was among the first members of the Society for General Systems Research.nThe Functions of the Executive Organization and Management 二、巴纳德的系统组

4、织理论的主要内容n（一）组织的本质n巴纳德不是仅仅从物质或人的方面看待组织，而是从人人与人之间的协作关系与人之间的协作关系的角度来看待组织的。n他认为，社会的正式组织（政府机构、军队、企业、学校、医院等）都是由物质、技术、人和社会关系等方面或部分组成的协作系统，但组织理论只研究其中的一部分“组织组织”，即协作系统中“人的行为和人的协作人的行为和人的协作关系关系”。n尽管巴纳德的组织概念排除了物的因素，但他没有简单地把组织理解为人的集团，而是把组织界定为 “有有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个系统意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个系统”。n根据他的组织定义，我们可以看出他所说的组织

5、具有以下特征：n（1）组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。巴纳德的组织概念所探讨的不是组织的形式而是组织的实质实质人的行为；n（2）组织是一个系统，即按照一定方法进行调整的人组织是一个系统，即按照一定方法进行调整的人的活动和行为的相互关系的活动和行为的相互关系；n（3）组织是动态和发展的组织是动态和发展的，当系统中的一个部分与其他部分的关系发生变化时，作为整体的组织也要发生变化；n（4）组织是协作系统的一个组成部组织是协作系统的一个组成部分，但两者糅合在一起，有时界限分，但两者糅合在一起，有时界限不太明显不太明显。n协作系统（各种组织）由包括

6、组织在内的四个子系统构成，其中组织起着核心作用。他认为，协作系统以组织为核心，把其它三个子系统物质子系统、人员子系统和社会子系统连接成为一个复合的整体 。（如图所示）人员子系统社会子系统物质子系统组织组织n（5）组织工作决不仅仅限于通常所谓的组织工作决不仅仅限于通常所谓的“组织内组织内部部”，“内部内部”协作关系与协作关系与“外部外部”协作关系同等重协作关系同等重要。要。n按照巴纳德的这一思想，政府单位或部门的组织成员不仅包括本部门、本单位的“领薪”人员，而且包括上级行政长官和受到该部门管辖的所有的人，政府与民众之间的关系也是协作关系。 n（二）组织的三要素n巴纳德在把组织定义为人的行为协作系

7、统人的行为协作系统的基础上，将组织分解为三个基本因素，即协作的意愿、共同的协作的意愿、共同的目标目标和信息交流信息交流。n他认为，这些要素是组织初成立的必要条件和充分条件，并且在所有的组织中都存在着，组织的产生和存在只有通过这三个要素的结合才能实现。n1协作的意愿 n协作意愿的涵义和作用n这是所有的各种组织不可缺少的第一项基本要素。巴纳德的组织理论中将协作的意愿定义为“自我克自我克制，对自己个人行动控制权的放弃，个人行为的非制，对自己个人行动控制权的放弃，个人行为的非个人化个人化”。n他认为，组织是由人组成的，但是，构成组织的应该是人的服务、行动、行为或影响，而不是人，因此人们贡献努力的意愿是

8、协作体系所不可缺少的。 n影响协作意愿的因素n对于个人来说，协作意愿就是参加该系统的“个人愿意与不愿意”的综合结果。但从组织来看，是组织“所提供的客观诱因同所加的负担所提供的客观诱因同所加的负担”的综合结果的综合结果。个人参加该系统不参加其它系统，就是作出一些牺牲，组织必须在物质方面和社会方面提供适当的诱因来弥补个的这种牺牲。当然，诱因和牺牲的净结果的衡量完全是个人的和主观的。 n协作意愿的培养n巴纳德认为要培养组织成员的协作意愿，组织一要提一要提供适当的诱因供适当的诱因，这种诱因可以是物质的物质的（如金钱），也可以是非物质的非物质的（如地位、权力等），还可以是社社会的会的（如和谐的环境、参与

9、决策等）；二是要通过说要通过说服来改变个人的主观态度服来改变个人的主观态度，通过教导、例子、建议来制约个人的动机。n他还特别提出，培养协作意愿的不是靠强制，而是通不是靠强制，而是通过思想上的反复灌输过思想上的反复灌输，即号召忠诚、团结精神和对组织目标的信仰等。 n2共同的目标 n共同目标的意义（与协作意愿的关系）n共同目标是协作意愿的必然推论。巴纳德认为，组织成员协作意愿的强弱在很大程度上取决于组织成员接协作意愿的强弱在很大程度上取决于组织成员接受和理解组织目标的程度受和理解组织目标的程度，如果组织成员不了解协作的目的和协作的结果，就不可能诱导出协作意愿来；同时，一个目标如果不被组织成员所接受

10、，它自然也不会导致良好的协作活动。所以，在他看来，对组织目标的接受几乎是和协作意愿同时发生的。 n共同目标理解过程中的矛盾及其克服n巴纳德把组织成员对组织的共同目标的理解可以分为协作性的理解协作性的理解和个人性的理解个人性的理解两种。前者是指组织成员站在组织整体利益的立场上客观地理解组织的共同目标，而后者则是站在个人立场上主观地理解组织的共同目标。他认为，这两种理解常常会发生矛盾这两种理解常常会发生矛盾。在组织的共同目标比较简单、具体时，发生矛盾的机会较小，反之则较大。所以，组织中管理人员的重要任务就是要克服组织目标和个人目标的背离，以克服对要克服组织目标和个人目标的背离，以克服对共同目标的协

11、作性理解与个人性理解的矛盾。共同目标的协作性理解与个人性理解的矛盾。n在他看来，一个目标只有在协作系统的成员并不认为他们之间的理解有严重分歧时，才能作为系统的一个因素；只有当系统的提供贡献者相信共同目标是组织的坚定目的时，这个目标才能成为协作系统的基础。n为此，巴纳德特别指出：(1)要让组织成员理解和接受组织目标；(2) 要注意组织目标与个人动机的必然差异；(3) 要设法消除对目标不一致理解。n他认为，管理人员的职能之一就是要向组织成员灌输共同目标的确存在的信念，进行鼓舞士气的教育工作，并力争使组织成员感到，通过组织目标的实现，他们可以获得个人的满足。（此论述对“目标管理理论”很有帮助）n此外

12、，巴纳德还指出，由于组织建立起来之后需要存在和发展，所以组织的共同目标也必须随着环境的变化而改变。 n3信息交流 n信息交流的涵义和意义 n巴纳德认为，除了协作意愿和共同目标之外，组织还必须有信息交流。所谓信息交流，指的是意愿、情报、建议、指示和命令等信息的传递。n在他看来，上述两个基本要素只有通过信息交流把它们沟通起来，才能成为动态的过程。巴纳德指出，作为组织的基本要素，信息交流是不可缺少和无法取代的，组织的一切活动都以信息交流为基础。 n信息交流的原则n（1）使信息交流渠道成为惯例，使之固定化，以为组织成员所了解；n（2）组织每个成员都有一个明确正式的信息交流渠道；n（3）信息交流渠道必须

13、尽可能直接和短捷、减少层次；n（4）在信息传递中应利用完整信息交流线路的每个层次，不能越级传递；n（5）信息交流中心的各级管理人员必须称职；n（6）信息交流的线路不能中断；n（7）每个信息必须具有权威性。n（三）非正式组织理论n对非正式组织的的概念进行了分析和界定n他指出：“当人们并不在一个正式组织中或并不受其管辖时，仍然常常接触和相互作用。这种接触和相互作用的特点是，并没有特别的有意识的共同目的而持续地或反复地进行接触和相互作用。不管这些接触、聚集和相互作用是怎样引起的，它们改变着有关人员的经验、知识、态度和感情。非正式组织就是指人的接触、相互作用和聚集的总和。”他还讲到，这种接触可能是偶然

14、的，有组织活动所附带发生的，某些人愿望或群体本能所产生的，它可能是友好的，也可能是敌对的。n在此认识基础上，他将非正式组织定义为“没有固没有固定形态的、密度经常变化的集合体定形态的、密度经常变化的集合体”。非正式组织“是不确定的和没有固定结构的，没有确定的分支是不确定的和没有固定结构的，没有确定的分支机构。机构。”n可见巴纳德所理解的非正式组织具有无正式组织结无正式组织结构、无自觉的共同目标，只是具有一定的通过与工构、无自觉的共同目标，只是具有一定的通过与工作有关的接触而产生的习惯、规范和情感因素等特作有关的接触而产生的习惯、规范和情感因素等特点点。n对非正式组织的后果的分析n巴纳德指出，非正

15、式组织是由无意识的社会过程产生的，有着两类重要的后果：n(1)它使人们形成一定的态度、理解、风俗、习惯、习俗。n非正式组织的最普遍的直接后果是形成了一些风俗、道德观念、民俗、习俗、社会规范和理想。n(2) 非正式组织为正式组织的产生创造条件。n他指出：“非正式的联系显然是正式组织形成以前所必需的一个条件。要使得共同目的能够被接受、信息交流成为可能、协作意愿的精神状态得以达到，都必须有一个事前的接触和预备性的相互作用过程。当正式组织是自发地形成的时候，这点表现得特别清楚。”n他通过进一步的分析得出了以下结论：非正式社会非正式社会的态度、习俗、风俗影响着正式组织，并且部分地的态度、习俗、风俗影响着

16、正式组织，并且部分地通过正式组织而表现出来通过正式组织而表现出来。它们是同一现象的相互依存的两个方面社会由正式组织所构成，而正式组织则由于非正式组织而具有活力并受其调节。要强调的是，两者缺一不可。其中一个失败了，另一个也会解体。n非正式组织的功能n他认为，正式组织与非正式组织之间有着相当密切的关系，有了正式组织才有非正式组织；反过来，有非正式组织才能给正式组织以活力或给正式组织以某种限制，甚至在目标及工作方法上和正式组织进行对峙。巴纳德认为，如果关系处理得好，非正如果关系处理得好，非正式组织能为正式组织承担一些积极功能，从而使正式组织能为正式组织承担一些积极功能，从而使正式组织更加稳固、健全，

17、更有效率式组织更加稳固、健全，更有效率。 n这些积极功能是：n(1)可以从事正式组织所不便沟通的意见、资料和信息；n(2)可以通过培养组织成员的服务热诚以及对权威的认同感而维持组织的团结；n(3)可以借助于非正式组织的互动关系，避免正式控制过多过滥，进而保持个人自尊、人格完整和独立选择力。n（4）通过非正式组织可以更好地了解正式组织。n“你阅读一个组织的组织图，设立许可书、规则和章程，或观察甚至细察其中的人员，都不能理解这个组织或它如何进行工作。”在他看来，“了解组织的诀窍是，了解其非正式社会的人物、事情和缘由。阅读美国宪法、法庭的判决、法令或行政法规并不能精确地确定美国政府如何进行工作的。看

18、不见的政府这句话虽然常用于贬义，但却表达了对非正式组织存在的认识。” n正确对待非正式组织n管理者要善于识别非正式组织，并正确地利用非正式组织来增进组织的健康发展。具体地说就是，一方面，非正式组织的积极作用不可忽视非正式组织的积极作用不可忽视，管理者如果无视非正式组织本身的态度、习惯和规范，就难以发挥它们的积极作用，甚至造成不利后果；另一方面，管理者也不应过分依赖非正式组织不应过分依赖非正式组织，否则也会造成诸如干扰正式的责任分工等不良后果。n(四)组织平衡论n组织生存和发展的一个基本条件就是：组织成员组织成员愿意并且确实能够进行正式协作，即参加和不愿愿意并且确实能够进行正式协作，即参加和不愿

19、意离开组织，为实现组织的共同目标作出贡献意离开组织，为实现组织的共同目标作出贡献。这个条件包括两个方面：一是组织对其成员的吸引力，二是组织成员对组织的贡献。从这种观点出发解释组织生存和发展的原因的理论，就是所谓的“组织平衡论组织平衡论”，亦称“组织存续的理论组织存续的理论”。n组织平衡的实质贡献与诱因的平衡n巴纳德认为要使组织得以生存和发展，关键在于要使组织成员获得一种贡献与满足的平衡贡献与满足的平衡。这里所说的贡献是指组织成员为实现组织目标所做的工作或所付出的代价；与此相应的是，组织应当提供必要的“诱因”以满足组织成员的个人动机和需要，这里所说的“诱因”指的是组织所提供的吸引组织成员的因素，

20、例如物质待遇、声誉、地位和共同理想等等。n巴纳德认为，如果组织提供的诱因与组织成员的个人贡献达到平衡或者超过其个人贡献，组织就可以实现平衡，就可以生存和发展，否则组织就会出现衰弱乃至消亡。由此可见，所谓组织平衡，实质上就是贡献组织平衡，实质上就是贡献与诱因的平衡与诱因的平衡，它是组织生存与发展的关键环节。 n组织平衡的实现n巴纳德又把组织平衡进一步分为对外平衡和对内平衡两个方面。所谓对外平衡，是指一个组织对外部环境的适应性。巴纳德认为，当环境发生变化时，组织也应当有所变化，这种变化是通过一系列战略决策实现的对环境的有效适应；而对内平衡则指的是把各种诱因有效地分配给各个组织成员，使诱因把各种诱因

21、有效地分配给各个组织成员，使诱因与贡献达到平衡与贡献达到平衡，并调动和发挥组织成员的协作积极性。在巴纳德看来，当这种内部的平衡产生时，组织成员协作的积极性才有保证。 n诱因的多样性及其利用n巴纳德认为，在平衡过程中，组织可以动用的诱因是多种多样的，他将诱因主要分为经济诱因和非经济诱经济诱因和非经济诱因因两个方面。n经济诱因：工资、奖金、物品及物质方面的报酬；n非经济诱因：晋升、威信、权利、理想的满足、社会一致性、参与感、团结互助力等。n在他看来经济诱因固然重要，但是如果它超过了生理学上的必要标准而没有其他方面诱因的配合，那么它就变成一种软弱无力的诱因。因此，他认为，必须充分重视非经济诱因的作用

22、。他将非经济诱因视为超过最低限度经济诱因的、确保个人为协作而努力的主要诱因。n组织平衡的不稳定性分析及其克服n组织的平衡从来都是一种不稳定的平衡。在他看来，打破平衡的原因主要有两个：n其一是外部环境恶化造成诱因来源不足，组织不能提供必要的诱因，平衡就破坏了；n其二是由于组织成员的需求标准总是在缓慢地提高，由此破坏了原有的平衡。n怎样才能克服这种不稳定状态呢？巴纳德提出了一个组织发展的原则，即通过组织的不断发展壮大来增加通过组织的不断发展壮大来增加组织所掌握的诱团组织所掌握的诱团。他认为，这一点不仅适用于经济诱因，也适用于非经济诱因。与此同时，巴纳德也指出，组织的过度发展以提供不恰当的诱因可能会

23、导致组织的崩溃，这一点应该引起人们的警惕。n（五）组织权威理论n权威的定义和性质n巴纳德指出：“权威是正式组织中信息交流(命令)的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或成员支配自己所贡献的行为，即支配或决定什么是要对组织做的事，什么是不对组织做的事。”根据这个定义，他认为权威包括两个方面：一是主体方面或个人方面，把命令作为有权威的来接受；二是客体方面，命令被命令被接受的性质接受的性质。 n在巴纳德看来，权威来自于组织成员组织成员对命令、指示或建议的接受与认同，当一个组织成员对另一个成员的命令、指示或建议接受了，他们之间就建立了权威关系 。（自下而上地看待权威）n“如果一个命令下达给了命令的接

24、受者，命令对他的权威就被确认或确定了。这成为行动的基础。如果他不服从这个命令，就意味着他否认这个命令对他有权威。因此，按权威的定义来说，一个命令一个命令之是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于之是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于权威者权威者”或发布命令的人。或发布命令的人。” n权威被接受的条件n他认为一个人只有在同时具备以下四个条件时，才会承认一个命令对他是有权威的。这四个条件是：n (1)他能够而且的确理解了命令，因为“一个不能被人理解的命令不可能有权威；n (2)在他作决定时，他认为这个命令同组织目的是没有矛盾的，因为“一个被接收者认为同组织目的相矛盾的命令是不会被接受的”；n(

25、3)在他作决定时，他认为这个命令，整个讲来同他的个人利益是一致的，因为“如果个人认为一个命令所带来的负担会破坏他同组织关系的纯利益，那么它对个人为组织作贡献的纯诱因就不存在了”； n(4)他在精神和肉体上能够执行这个命令，因为“如果一个人没有执行命令的能力，显然他一定会不服从这个命令，或更好的办法是不去管它”。n管理者有效地利用权威的途径n (1)激励组织成员，从内心角度扩大接受范围；n“接受范围”也叫“无差别范围”或“中性区域”。它表明的是接受人采取一种无所谓的态度对待命令，而不过问命令的权威性问题，即不按自己的价值观不按自己的价值观去衡量其是非曲直而直接予以接受的可能性去衡量其是非曲直而直

26、接予以接受的可能性。其大小取决于对个人的利诱和物质刺激超过他所作出的努力和牺牲的程度。 n(2)设法培育良好的团体态度，作为保证服从性的一种约束力；n (3)以组织目的为准作出决策，放弃个人人格，也就是要出于公心，对组织负责；n (4)建立和改善信息交流渠道，使之能够准确及时地传递必要的信息；n (5)不要仅仅依赖职权，要把职权和才能、威信结合起来。（把职位权威与领导权威结合起来） n（六）组织决策理论n巴纳德认为，组织理论不是要研究组织成员的操作活动，而是要研究决策活动。将决策问题作为组织的中心问题加以研究，是组织理论发展史上的一大进步，这一进步主要归功于西蒙的决策理论，但巴纳德是第一个将决

27、策问题提到重要位置并加以认真研究的人。n组织决策的内涵n在他看来，组织中的决策分为个人决策和组织决策，前者是指个人参加组织的决定，主要出自个人动机与目的；后者则是指有关组织活动的决定有关组织活动的决定，主要从组织目的来考虑，它是出于组织意图的非人格决策，即为为了实现组织目标而进行的理性决策了实现组织目标而进行的理性决策。n组织决策的客观要素n巴纳德认为，组织决策有两个客观要素：一是目标，二是环境。目标是指组织目标（独立于个人动机），而环境则是对实现目标起制约作用或推动作用的种种客观条件。他认为，决策的作用就是通过反复注意目通过反复注意目标和环境，使两者越来越具体，最后确定实现目标的标和环境，使

28、两者越来越具体，最后确定实现目标的具体行动具体行动。因此，认清目标和环境是决策工作的两个紧密相关的方面；反过来讲，决策是要使目标和环境决策是要使目标和环境明朗化，在具体行动上达到一致明朗化，在具体行动上达到一致。n对于环境要素，巴纳德提出了战略要素战略要素理论。所谓战略要素，实际上就是通常所说的关键环节。巴纳德认为，决策的环境主要是由战略要素来刻画的，所以“决策所要分析的，事实上是一种对战略要素的探求”，通过一系列的探索和决策，逐步确定了新的具体目标和新的战略要素，最终确定了实现总目标的一系列手段，即具体行动。战略要素不是一成不变的，随着条件的变化，战略要素也会发生转移。在他看来，准确稳妥地处

29、理战略要素，是做出合理决策的必要条件。n组织决策的动因和艺术方法n巴纳德认为管理者做决策的时机来自三个不同的领域：n(1) 来自上级权威的命令或一般要求来自上级权威的命令或一般要求。这些决策是关于命令的解释、应用和分派；n(2) 来自下级的申诉来自下级的申诉。这是由于下级缺乏能力、命令的不确定性、新的情况、责任范围的冲突或命令的矛盾、主观权威的不足而要求管理者做出决策；n(3) 自己主动提出做决策自己主动提出做决策，依靠自己的才能和主动性来了解情况，并按照组织信息交流系统的性质，来决定是否需要做或改变某些事。n在他看来，前两类决策容易得到承认；第三类决策虽然是检验管理者才能的“最重要的试金石”

30、，但往往被认为是多管闲事，不被承认。他认为这是阻碍着创精神的一个重要因素。为此，他主张，管理者应当积极地、创造性地发现和处理属于自己职责范围内的决策问题；但是同时必须避免事无巨细、样样过问的做法，要回绝上述范围外的琐细决策任务；他还强调指出：“决策的艺术在于：对现在还不适当的问题不作决策，时机不成熟时不作决策，对不能有效地实行的事不作决策，对应该由别人决定的事不作决策。”n决策思维过程n巴纳德认为，管理者的决策思维包括两种基本的思考过程：n其一是“逻辑过程逻辑过程”，即能够用语言或符号表示的自觉思考过程，也就是推理过程；n其二是“非逻辑过程非逻辑过程”，即不能用语言表达的判断过程，这种过程难以

31、表示为推理，通常表现为快速的直觉反应。n在巴纳德看来，逻辑过程比较清楚，一般有明确的目的和备选方案，管理者可以用明确的目标去评价各种方案可能导致的结果；而非逻辑过程很难有条理地表达但又往往比较正确。n对于后一种决策思维，巴纳德认为它在决策过程中具有不可忽视的作用，管理者应该通过实践学习和研究的途径来提高自己的直觉本领和判断能力，有效地利用非逻辑思维为自己的决策工作服务。n（七）管理人员的职能n很多西方学者认为巴纳德的核心贡献是关于经理（管理）人员的职能的论述。n他认为，在一个组织中，管理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心，并对组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。他提出了管理人员需具有三项基本职能，分别是： n（1）建立和维持信息交流系统 n巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统 ，即管理人员组织。而管理人员组织的建立包含确定经理人员的职务，以及找到合适的人来担任这些职务两个方面的内容。n第一个方面实际上是要求设计出信息交流体系的线路图，在巴纳德看来，在信息交流体系中具有重要意义的是非正式信息交流体系即非正式的管理人员组织。n第二个方面就是要找到具有