绩效管理基础培训讲义ppt课件

1、中层管理干部培训之绩效篇目 录第一 什么是绩效第二 绩效考核第三 绩效改良什么是绩效？ 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目的而展如今不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 组织绩效实现应在个人绩效实现的根底上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。假设组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个任务岗位以及每一个人的时候，只需每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效绩：业 绩效：效 率绩效中蕴含的“三三个层面：战略层面、运营层面、作业层面三级绩效：公司绩效、部门绩效、员工绩效三个维度：业绩、才干、态度绩效管理与绩效考核1、绩效管理：为实

2、现企业开展战略和目的，采用科学的方法，经过对员工或群体的行为表现、劳动态度和任务绩效以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调发动工的积极性、自动性和发明性，不断改善员工和企业的行为，提高员工和企业的素质，发掘其潜力的过程。2、绩效管理的目的是不断改善企业的气氛，优化作业环境，继续鼓励员工，提高企业效率。绩效管理1、绩效考核：是指一套正式的构造化的制度，用来衡量、评价并影响与任务有关的特性、行为和构造，调查员工的实践绩效，了解员工能够开展的潜力，以期获得员工与餐厅的共同开展。2、绩效考核作为绩效管理的重要支撑点，它从制度上明确地规定了员工和企业绩效考核评价的详细程序、步骤和方法，从而为绩

3、效管理的运转与实施提供了前提和根据。绩效考核绩效管理系统的四个职能： 1、高层管理者职责； 2、人力资源部职责； 3、部门主管职责； 4、员工职责。企业人员在绩效管理中角色定位1、总经理：制定企业使命、远景、战略目的。2、人力资源部：根据企业战略目的制定企业的绩效考核方案、设计绩效目的、设计考核量表。3、直线部门经理主管：传达企业战略、进展部门目的分解、义务分工、任务检查督导、搜集绩效收据、给本部门人员打分、考核、面谈、任务指点。4、员工：明确企业战略、明确自已岗位目的，明确自已任务义务和规范要求。1、绩效改良2、员工培训3、鼓励4、人事调整5、薪酬调整6、将任务成果与目的比较，调查员工任务绩

4、效如何7、员工之间的绩效比较绩效管理的作用 对企业而言1、协助属下建立职业任务关系2、借以论述主管对下属的期望3、了解下属对其职责、目的义务的看法4、获得下属对主管、企业的看法和建议5、提供主管向下属解释薪酬管理等人事决策的时机6、共同讨论员工培训和开发的需求及行动方案绩效管理的作用 对主管而言1、加深了解本人的职责和目的2、成就和才干获得上级的赏识3、获得阐明困难和解释误解的时机4、了解与本人有关的各项政策的推行情况5、了解本人在企业的开展前程6、在对本人有影响任务评价中获得参与感绩效管理的作用 对员工个人而言为什么要进展绩效考核为什么要进展绩效考核 经过考核确认任务执行人员的绩效达成经过考

5、核确认任务执行人员的绩效达成程度，而决议奖惩、分配奖金、提薪、调职、程度，而决议奖惩、分配奖金、提薪、调职、提升等人力资源管理决策。提升等人力资源管理决策。 经过考核极其对考核结果的合理运用奖经过考核极其对考核结果的合理运用奖惩和待遇调整，到达鼓励员工努力任务。惩和待遇调整，到达鼓励员工努力任务。 绩效考核的维度态度、才干、业绩才干+态度=业绩绩效考核内容绩效考核内容绩效考核包括两大部分： 1、业绩考核 2、行为考核 常用的几个工具常用的几个工具KPISMART360度平衡计分卡5W2HSWOT什么是什么是KPI中文称号：关键绩效目的英文称号：Key Performance Indicator

6、优点 1目的明确，有利于公司战略目的的实现 KPI是企业战略目的的层层分解，经过KPI目的的整合和控制，使员工绩效行为与企业目的要求的行为相吻合，不至于出现偏向，有利地保证了公司战略目的的实现。 2提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业构成以市场为导向的运营思想是有一定的提升的。 3有利于组织利益与个人利益达成一致 战略性地目的分解，使公司战略目的成了个人绩效目的，员工个人在实现个人绩效目的的同时，也是在实现公司总体的战略目的，到达两者调和，公司与员工共赢的结局。 缺陷 1KPI目的比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的目的，这些定量化的目的能否真正对是对企

7、业绩效产生关键性的影响，假设没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核目的，而没有思索人为要素和弹性要素，会产生一些考核上的争端和异议。 3KPI并不是针对一切岗位都适用怎样寻觅关键绩效目的？怎样寻觅关键绩效目的？原那么一原那么一1、规范尽能够是详细的、明确的、规范尽能够是详细的、明确的2、可衡量的、可衡量的3、可实现的，且有挑战性的、可实现的，且有挑战性的4、相关的、相关的5、有时间控制的、有时间控制的原那么二原那么二二八法那么二八法那么80%的任务义务是由的任务义务是由20%的关键行为完成的关键行为完成的的目的设定的原那么： 能量化的量

8、化 不能量化的细化考核目的权重例考核目的态度20%才干20%业绩60%一次性合格率完成产品数量按时交货物料运用率平安事故专业才干 方案组织沟通协调 问题分析与处理 执行力 学习才干系统思索 开展才干创新才干 指点力学习态度 任务热情自动自发 自律性品德质量 效力态度团队精神 忠实度责任感 人际关系绩效考核结果分类：A杰出、B优秀C良好、D合格E差名词定义：A、杰出：指员工积极开展任务，提早完成任务，完成结果超越预期目的，超越100%。B、优秀：指员工仔细任务，在预定时间内完成业绩的义务95%。C、良好：指员工任务努力，在预定时间内完成业绩的85%。D、合格：经过员工努力任务，在预定时间内完成业

9、绩的75%。E、差：指员工努力任务，在预定时间内完成业绩的60以下。考核结果：考核结果所占的比例应该符合正态例如：杰出 5%优秀 20%良好 50%合格 20%差 5%影响绩效的要素影响绩效的要素 高才干=高绩效？高学历=高绩效？经 验=高绩效？影响绩效的中心要素态度冰山实际： 显性部分：学历、才干、阅历隐形部分：职业态度、品德、认识 绩效改良制定绩效改良方案 绩效改良方案是管理者与员工充分讨论后，由员工本人制定的，包括改良工程、缘由、目前程度和期望程度、改良方式、期限。在制定绩效改良方案时留意要切合实践、时间约束和详细明确。 绩效改良的步骤1、分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题

10、； 2、针对存在的问题，制定合理的绩效改良方案，并确保其可以有效地实施，如个性化的培训等； 3、在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施曾经制定的绩效改良方案，尽能够为员工的绩效改良提供知识、技艺等方面的协助。 应留意的几个问题 事物总有其两面性，就像一个硬币总存在正、反两面一样，绩效在实际与实际上也存在一些问题，因此过分地把员工绩效改善和才干的不断提高依赖于奖惩制度，将不可防止的带来部分消极影响，主要表如今：A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧 怕；B、过分依赖制度而减弱了组织各级管理者对改善绩效方 面的责任；C、单纯依赖定期的、既成果效的评价而忽略了对各种过 程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的缺陷，因 此呵斥管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培育缺乏任务 才干和阅历的资浅员工；F、当员工发现无法到达任务规范的时候，自暴自弃，放弃努 力，或归因于外界和其他人；G、在任务规范不能确切衡量时，导致员工躲避责任；H、产生对业绩优秀者的抵抗心情，使得成果优秀者成为被攻 击的对象等。措 施规范：客观、明