第4章_供应链管理环境下的生产管理

1、第第4章章供应链管理环境下的供应链管理环境下的生产计划与控制生产计划与控制内容n传统生产管理传统生产管理nSCM环境下的生产计划与控制环境下的生产计划与控制n供应链环境下的生产组织新趋势供应链环境下的生产组织新趋势/新新思想思想传统的生产管理n供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变n生产运作是企业管理主要内容之一，供应链管生产运作是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑对此带来了很大的影响理思

2、想无疑对此带来了很大的影响n企业生产计划是企业生产运作管理的依据，也企业生产计划是企业生产运作管理的依据，也是生产运作管理的核心内容是生产运作管理的核心内容n分层式生产计划分层式生产计划n工厂级、车间级、班组级工厂级、车间级、班组级n特点特点n是以某个企业的物料需求为中心展开的是以某个企业的物料需求为中心展开的n与制造企业组织结构层次吻合与制造企业组织结构层次吻合传统的生产计划与控制供应链生产管理决策环境的改变供应链生产管理决策环境的改变n决策信息来源决策信息来源n传统：需求信息（用户订单预测）资源传统：需求信息（用户订单预测）资源信息信息n供应链：信息多源化供应链：信息多源化n需求的不确定性

3、；资源的范围扩大需求的不确定性；资源的范围扩大n决策模式决策模式n传统：集中决策传统：集中决策n供应链：决策群体性供应链：决策群体性n协调和冲突解决协调和冲突解决n信息反馈机制信息反馈机制n传统：链式反馈；与组织结构配合传统：链式反馈；与组织结构配合n供应链：网络化并行反馈；沿着节点方向供应链：网络化并行反馈；沿着节点方向n计划运行环境计划运行环境n传统：缺乏柔性，固定流程传统：缺乏柔性，固定流程n供应链：不确定性、动态性；多种生产方式供应链：不确定性、动态性；多种生产方式供应链生产管理决策环境的改变供应链生产管理决策环境的改变nMRPnMRPIInERPSCMSCM环境下的企业生产计划与控制

4、环境下的企业生产计划与控制n几个概念的拓展几个概念的拓展n几个计划的修改几个计划的修改SCMSCM环境下的企业生产计划与控制环境下的企业生产计划与控制n几个概念的拓展几个概念的拓展n资源：由企业内部扩展到外部资源：由企业内部扩展到外部n生产能力：供应链系统的生产能力生产能力：供应链系统的生产能力n提前期提前期SCMSCM环境下的企业生产计划与控制环境下的企业生产计划与控制n提前期管理提前期管理n从接到用户从接到用户订单起到交货订单起到交货为止的时间为止的时间安装调试周期订单接收周期 计划周期 加工周期物料计划与采购周期 供应商的周期 厂内运输周期 接收检查周期 装配准备周期等待时间 装配时间

5、工序运输时间发货准备时间 向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配周期分销周期SCMSCM环境下的企业生产计划与控制环境下的企业生产计划与控制n几个计划的修改几个计划的修改n计划的循环过程突破了企业的限制计划的循环过程突破了企业的限制n加强了能力平衡计划加强了能力平衡计划SCMSCM环境下的企业生产计划与控制环境下的企业生产计划与控制生产什么?如何生产？我们有什么？还需要什么？何时需要？主生产计划 (MPS)按照物料单(BOM)库存记录物料需求计划 (MRP)工作单、采购单Material Requirements PlanningMaterial Requirements PlanningA

6、*（B-C）=DnA=主生产计划=要生产什么？nB=物料清单=用什么生产？nC=库存记录=有什么？nD=物料需求计划=还应得到什么？生产计划大纲生产计划大纲主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划执行物料计划执行物料计划执行能力计划执行能力计划（投入（投入/ /产出）产出）物料结物料结构清单构清单(BOM)工艺工艺规程规程RoutingRouting工作中心产工作中心产能数据能数据Work CenterWork Center物料库物料库存记录存记录可行可行否否否否行行闭环MRP客户、需客户、需求、合同求、合同生产计划大纲生产计划大纲主生产计划主生产计划物料需求计划物

7、料需求计划能力需求计划能力需求计划执行能力需求计划执行能力需求计划执行物料需求计划执行物料需求计划物料结物料结构清单构清单(BOM)工艺工艺规程规程工作中工作中心产能心产能数据数据物料库物料库存记录存记录可行可行否否否否行行MRPII 的逻辑原理的逻辑原理应应收收帐帐总总帐帐采购作业计划采购作业计划车间生产作业计划车间生产作业计划采购采购订单订单供应供应商商各类成各类成本信息本信息应应付付帐帐制造资源计划(MRPII) ManuFacturing Resource PlanningManuFacturing Resource Planning外部相关资源外部相关资源外部相关资源外部相关资源企业

8、内部资源企业内部资源整个供应链的管理整个供应链的管理企业资源计划（企业资源计划（Enterprise resource Planning）概念由美国Gartner Group 于90年代初提出。至今尚无可被统一接受的标准供应链下的集成生产计划与控制模型Internet/EDI外包供应链信息集成平台产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度外协件采购计划外部资源合作伙伴选择自制是否转包自制件生产进度自制零件出产计划车间作业计划成本核算外协件生产进度库存状态主生产计划MPS动态BOM物料需求计划MRP零件能力/成本分析能力状态集成制造业制造业ERPERP 生产控制（计划、

9、制造） 物流管理（采购、库存、分销） 财务管理（会计核算、财务管理） 人力资源ERP的功能模块的功能模块ERP需求市场需求市场 / 制造企业制造企业 / 供应市场供应市场 信息集成信息集成面向面向SCEnterprise Resource Planning MRP II物料物料 / 资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息物料信息集成集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务协同商务MRP MRP II ERPERP II的扩展关系的扩展关系SCMSCM环境下生产系统的协调

10、机制环境下生产系统的协调机制n生产进度控制生产进度控制n供应链环境下需求信息和服务需求应该是以供应链环境下需求信息和服务需求应该是以最小的变形，最小的变形， 传递给上游并共享传递给上游并共享n在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求求(实际实际)传递回去。因此，一旦实际需求的传递回去。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生适当的变化，所有地点都知道，并实时产生适当的行动行动SCM环境下信息跟踪机制n在企业内部表现为：客户（上游企业）在企业内部表现为：客户（上游企业）的相关信息在企业生产系统中的渗透的相关信息在企业生产系统中的渗透n客户的需求信

11、息（订单）成为互相协调客户的需求信息（订单）成为互相协调衔接的手段衔接的手段n企业间的信息集成从企业间的信息集成从3个部门开展个部门开展n采购部门与销售部门采购部门与销售部门n职能简化职能简化n作为信息接口作为信息接口n制造部门制造部门n兼具运输服务和仓储管理，并且收集生产进度兼具运输服务和仓储管理，并且收集生产进度n生产计划部门生产计划部门n集成信息集成信息SCM环境下信息跟踪机制制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业上游企业信息流物流n企业内部的信息跟踪企业内部的信息跟踪n在生产进度中保留订单信息在生产进度中保留订单信

12、息n保证子订单的优先级设置保证子订单的优先级设置n保证实时化信息的及时更新保证实时化信息的及时更新SCM环境下信息跟踪机制供应链环境下的生产组织新思想n看板生产管理看板生产管理n延迟制造延迟制造n看板的起源，是从超级市场置货架上所启发出来的灵看板的起源，是从超级市场置货架上所启发出来的灵感，并加以研化后而产生的，它的基本想法其实很单感，并加以研化后而产生的，它的基本想法其实很单纯，就是顾客所需要的物品能在其需要的时候，得到纯，就是顾客所需要的物品能在其需要的时候，得到他需要的数量，简单地说也就是一种适物、适时、适他需要的数量，简单地说也就是一种适物、适时、适量的超级市场百货经营理念，能随时提供

13、给顾客所需量的超级市场百货经营理念，能随时提供给顾客所需要物品的便捷感和满足感要物品的便捷感和满足感n超级市场为了便利顾客很容易能得到他所需要的物品，超级市场为了便利顾客很容易能得到他所需要的物品，并且能快速地补充因顾客购买该物品所产生的空缺，并且能快速地补充因顾客购买该物品所产生的空缺，于是将物品加以分类并悬挂牌面，以方便顾客容易找于是将物品加以分类并悬挂牌面，以方便顾客容易找寻寻n这种观念，经由丰田加以运用后，就成为今日的看板这种观念，经由丰田加以运用后，就成为今日的看板管理方式了管理方式了看板管理 运用看板管理方式来提高生产效益时，运用看板管理方式来提高生产效益时，必须先具备有必须先具备

14、有4 4个必要的前提条件个必要的前提条件 后工程向前工程取用方式后工程向前工程取用方式 平准化生产平准化生产 品质保证品质保证 严守生产规则严守生产规则看板管理n前推式运送方式并没有考虑到后工程的实际需求,在丰在丰田生产方式的理念中，就是要达到所需要的物品，田生产方式的理念中，就是要达到所需要的物品，在需要的时候，仅生产所需要的数量在需要的时候，仅生产所需要的数量n说得简单一点，就是物料逆流的领取方式，由后工程说得简单一点，就是物料逆流的领取方式，由后工程向前工程去领取其生产所需的向前工程去领取其生产所需的A.B.CA.B.C三种零件，分别放三种零件，分别放置置a.b.ca.b.c三种看板来区

15、别。而前工程为满足后工程所需，三种看板来区别。而前工程为满足后工程所需，也生产出也生产出A.B.CA.B.C三种零件，同时，也和后工程一样分别三种零件，同时，也和后工程一样分别以以a.b.ca.b.c三种看板来表示其生产零件的种类。三种看板来表示其生产零件的种类。n后工程向前工程领取物品，而前工程根据后工程所留后工程向前工程领取物品，而前工程根据后工程所留置的看板来补充被取走的零件，这种活动循环就是看置的看板来补充被取走的零件，这种活动循环就是看板方式板方式看板管理n第2个必要的前提条件是平准化生产平准化生产n如果生产能力是为了配合生产低峰时段的负荷量而设定的话，那么在尖峰时段将会发生产能不足

16、的现象，因此，对于生产线上工作量的变动，最好尽可能地减免，以免发生负荷不平均的情形。n在生产卖得出去的范围内，让总量及单类数量加以平均化，这种均衡的生产方式，就称作平准化生产看板管理看板管理n需要一套能使工作者易于明了生产现况需要一套能使工作者易于明了生产现况的管理规则的管理规则n品质保证品质保证n规则规则n配送的改变配送的改变企业资源计划vs.看板管理n推动n拉动n生产计划&预测&库存控制n现场管理&品质&配送神龙公司座椅直送看板生产管理神龙公司座椅直送看板生产管理n改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右n实施物

17、流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右n直送看板供应管理示意图接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环座椅厂内物流循环厂际物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器n定制生产

18、客户要求定制生产客户要求n大批量生产成本要求大批量生产成本要求n矛盾矛盾生产过程和目的的矛盾生产过程和目的的矛盾orn大批量定制（大批量定制（Mass Customization）n大量是整体；定制是部分；对立统一大量是整体；定制是部分；对立统一n要求企业以类似于大量生产模式的时间和成要求企业以类似于大量生产模式的时间和成本去生产具有个性化的产品本去生产具有个性化的产品n实现实现n将手工定制的生产问题通过产品重组和过程将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或者部分转化为批量生产问题重组转化为或者部分转化为批量生产问题延迟制造延迟制造(Postponement)n大批量定制大批量定制n

19、延迟制造是它的核心策略延迟制造是它的核心策略延迟制造延迟制造(Postponement)延迟制造延迟制造(Postponement)n延迟制造延迟制造( (Postponement)Postponement)n企业在生产过程中，利用生产的延迟尽可能企业在生产过程中，利用生产的延迟尽可能推迟产品的定制活动或物流活动的时间，来推迟产品的定制活动或物流活动的时间，来减小预估风险，使整个产品生产中不同产品减小预估风险，使整个产品生产中不同产品需求的相同程序制作过程尽可能最大化，而需求的相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求体现个性化需求的部对定制需求或最终需求体现个性化需求的部分的差异化

20、制作过程尽可能被延迟分的差异化制作过程尽可能被延迟 n产品多样化的点尽量后延产品多样化的点尽量后延一般的产品结构和生产流程模式一般的产品结构和生产流程模式毛坯 零件工艺 产品多样化装配基于延迟制造的供应链(Postponement) 制造 顾客化包装/生产 HP打印机供应链打印机供应链nHP公司成立于公司成立于1939年，年，1988年打印机年打印机进入市场进入市场n生产、研发节点分布于生产、研发节点分布于16个国家，销售个国家，销售服务部门分布于服务部门分布于110个国家，产品种类个国家，产品种类超过超过22000种种nDeskjet打印机是打印机是HP的主要产品之一的主要产品之一n过去的生

21、产和管理方式下，位于温哥华的总机过去的生产和管理方式下，位于温哥华的总机生产厂生产装配好打印机之后直接进行包装，生产厂生产装配好打印机之后直接进行包装，产品销往美国、欧洲和亚洲，美洲、欧洲和亚产品销往美国、欧洲和亚洲，美洲、欧洲和亚洲地区各有它的三个分销中心洲地区各有它的三个分销中心n过去的供应链过去的供应链n欧洲、亚洲、美国对于打印机电源供应、语言欧洲、亚洲、美国对于打印机电源供应、语言等有不同的要求等有不同的要求n为保证顾客订单为保证顾客订单98%的即时满足率，各分销的即时满足率，各分销中心要保持中心要保持7周的库存量周的库存量过去的供应链过去的供应链过去的供应链过去的供应链 分销中心(欧

22、洲代理商)总机生产（温哥华）印刷电路板组装与测试集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商 分销中心(美洲代理商)美洲经销商改变的目的改变的目的n减少库存减少库存n高质量的服务高质量的服务目前的供应链目前的供应链n延迟制造延迟制造n将整机分解为将整机分解为2部分部分n通用部分和可变部分（变压器、电源插头、通用部分和可变部分（变压器、电源插头、说明书等）说明书等）n个性化需求的物品设计成即插即用的组件个性化需求的物品设计成即插即用的组件供应链的改变供应链的改变印刷电路板组装与测试集成电路制造消费者供应商消费者消费者欧洲经销商亚洲

23、经销商打印机箱制造供应商供应商供应商美洲经销商总机生产（温哥华） 分销中心(欧洲代理商) 分销中心(亚洲代理商) 分销中心(美洲代理商) 加工中心(欧洲代理商)本地化生产包装总机装配(通用打印机) 加工中心(亚洲代理商)本地化生产包装供应商供应商供应商供应商供应商 加工中心(美洲代理商)本地化生产包装效果对比效果对比n改变之前：改变之前：n为保证顾客订单为保证顾客订单98%的即时满足率，各分的即时满足率，各分销中心要保持销中心要保持7周的库存量周的库存量n改变之后：改变之后：n服务水平为服务水平为98%，各分销中心保持，各分销中心保持5周的库周的库存量存量n每年节省每年节省3000万美元万美元

24、延迟制造n供应链前段制程为供应链通用化过程，供应链前段制程为供应链通用化过程，是按照长期预测组织生产和运送基本功是按照长期预测组织生产和运送基本功能单元，从事通用模块或通用部件的生能单元，从事通用模块或通用部件的生产、装配、包装的过程，以推动方式经产、装配、包装的过程，以推动方式经营为主，采用大规模生产营为主，采用大规模生产n后段制程阶段则是按定单生产和总装，后段制程阶段则是按定单生产和总装，从事产品差异化生产，对产品定制单元从事产品差异化生产，对产品定制单元进行生产、装配、装及运送，以拉动方进行生产、装配、装及运送，以拉动方式经营为主，采用定制生产式经营为主，采用定制生产n延迟制造环境下延迟

25、制造环境下n“拉式为主，推拉结合拉式为主，推拉结合”式供应链式供应链延迟制造n两个阶段的结合面为延迟区分边界，称两个阶段的结合面为延迟区分边界，称为客户定单分离点（为客户定单分离点（Customer Decoupling Point CODP ）n从基于预测的库存生产转向响应客户需从基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转折点求的定制生产的转折点延迟制造延迟制造n企业针对客户需求和产品特点，选择适企业针对客户需求和产品特点，选择适合自己的基于客户化供应链的延迟生产合自己的基于客户化供应链的延迟生产模式模式n定单销售（定单销售（SaletoOrder STO）n定单装配（定单装配（Ass

26、emble-to-Order ATO）n定单制造（定单制造（Make-to-Order MTO）n定单设计（定单设计（Engineer-to-Order ETO）最终顾客最终顾客原材料供应商原材料供应商零部件供应商零部件供应商制造商制造商零售商零售商ATOn松下自行车松下自行车n创新业务流程前创新业务流程前n销售不好销售不好n库存积压多（库存积压多（20%的产品是去年的）的产品是去年的）n创新后创新后n在零售商处安装特殊设备，让顾客度身制定产品在零售商处安装特殊设备，让顾客度身制定产品n3分钟内定单转变为具体的设计分钟内定单转变为具体的设计n2周内产品制成，交付于顾客周内产品制成，交付于顾客n

27、基本上无成品库存基本上无成品库存案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链-MTOnHP公司成立于公司成立于1939年，年，1988年打印机年打印机进入市场进入市场n生产、研发节点分布于生产、研发节点分布于16个国家，销售个国家，销售服务部门分布于服务部门分布于110个国家，产品种类个国家，产品种类超过超过22000种种nDeskjet打印机是打印机是HP的主要产品之的主要产品之n质量运动起源于日本。由于当时日本商品的质量质量运动起源于日本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了戴明低劣，他们引入了戴明-美国质量管理专家的美国质量管理专家的PDCA理论理论(质量循环理论质量循环理论)。1951年

28、日本首次颁年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始布的戴明奖标志着质量管理的开始nAV费根费根.堡姆于堡姆于20世纪世纪60年代提出了年代提出了TQC(全全面质量控制面质量控制)的概念，他的理论在日本被普遍接受的概念，他的理论在日本被普遍接受n经过几十年的努力，到经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场各国市场n著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。199

29、6年日本人开始也随美国把年日本人开始也随美国把TQC改作为改作为TQM。(全面质量管理理论全面质量管理理论)日本质量管理思想日本质量管理思想美国质量管理思想美国质量管理思想n美国企业质量管理起源于泰勒。美国企业质量管理起源于泰勒。n美国美国50年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的ISO 9000标准标准n20世纪世纪80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为展成为TQM-全面的

30、质量，全过程的质量，全员参与的质量全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量和全企业的质量n随之美国随之美国1987年年8月月20日，里根总统在马可姆日，里根总统在马可姆.波里奇国家质波里奇国家质量改进法案签字，它具有划时代的意义立法量改进法案签字，它具有划时代的意义立法n美国企业界在对美国企业界在对TQM的实践上，认为的实践上，认为TQM太过于笼统，没有太过于笼统，没有数字，也认为数字，也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对的东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的的“不断改进不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论崭新

31、的管理理论-六个西珞玛六个西珞玛TOCnTheory of Constraints制约条件的理制约条件的理论论n倡导者倡导者E.格尔杜拉特博士指出，生产活格尔杜拉特博士指出，生产活动就像童子军行走那样的活动动就像童子军行走那样的活动n设想：设想：n生产线就如同童子军的一列生产线就如同童子军的一列n各工序的加工品库存是与前面孩子的距离各工序的加工品库存是与前面孩子的距离n从童子军的先导到行列最后一人的长度就意从童子军的先导到行列最后一人的长度就意味着整条生产线上的加工品库存味着整条生产线上的加工品库存TOC步伐移动的不对成的累积应由处理能力最低的工序决定流水线整体的生产量应由处理能力最低的工序决

32、定流水线整体的生产量导致童子军一行的行进速度应以行走最慢的人的速度来决定导致童子军一行的行进速度应以行走最慢的人的速度来决定这个落后的少年这个落后的少年/工序工序瓶颈工序瓶颈工序供应链管理的关键供应链管理的关键瓶颈工序瓶颈工序TOCn行进的调整行进的调整DBRn击鼓击鼓n用吻合最慢的瓶颈工序速度来决定链上的整体速用吻合最慢的瓶颈工序速度来决定链上的整体速度度n信息系统信息系统n速度速度n缓冲缓冲n保持与最慢少年一点间隔行走保持与最慢少年一点间隔行走n为了避免瓶颈工序陷入因等待物料而停工，有目为了避免瓶颈工序陷入因等待物料而停工，有目的、有计划地存储库存的、有计划地存储库存n库存库存TOCn行进

33、的调整行进的调整n绳索绳索n为了保持先导工序和瓶颈工序之间的距离构成为了保持先导工序和瓶颈工序之间的距离构成n在预测瓶颈工序的处理量的同时，把材料投入到在预测瓶颈工序的处理量的同时，把材料投入到流水线的先头工序中流水线的先头工序中n处理速度和量处理速度和量n寻找制约条件并调整寻找制约条件并调整n六个西珞玛是阿拉伯数字六个西珞玛是阿拉伯数字6加上希腊字母加上希腊字母（西格玛），是（西格玛），是一个反映数据特征的希腊字母。六西格玛意味着差错率为一个反映数据特征的希腊字母。六西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过）。从统计意义上讲，一个过程具有

34、六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，的数量越多，质量就越好。的数量越多，质量就越好。n常用下面的计算公式表示常用下面的计算公式表示s的大小：的大小： 什么是六西格玛什么是六西格玛n在六西格玛管理中，通常使用西格玛水在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，把每个测

35、量值相对于顾在这种度量中，把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来客要求的偏离程度考虑进来nZ有几种表达形式：最简单的一种是用测有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差量数据的标准差s与顾客要求的上限与顾客要求的上限（USL）和下限（）和下限（LSL）的关系来表达，）的关系来表达，其公式为其公式为什么是六西格玛n达到六西格玛水平是指达到六西格玛水平是指Z等于等于6。如果用。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。附近。它们满足顾客要求的能力很强。而

36、而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平要求的能力远不如六西格玛水平什么是六西格玛什么是六西格玛nZ还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图水平是一一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，可以通过所示）。根据这个规律，可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为为3.4ppm，而，而3西格玛水平的缺陷率为西格玛水平的缺陷率为66807ppm 什么是六西格玛什么是六西格玛如何计算西格玛如何计算西格玛n例例:在比萨