03615采购绩效管理

1、03615采购绩效管理第二章：为企业增加价值2.1增值原理与定义P23原理：价值链原理（valuechain）:MichaelPorter提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型定义：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。2.2增值机会P24采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改变产品/服务规格或标准延期付款质量保证条款降低交易成本减少库存2.3效力与效率P25-273.指标的角度（效力、效率）以采购人员的绩效为例1）效

2、率：采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估2）效力客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响2.4通过库存管理带来增值=»为什么会带来增值P28一、降低库存成本库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。采购人员可以通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值。不是所有的组织都有库存。随着物料需求计划（MRP和准时制（JIT）生产的发展，库存的持有量在加工制造业

3、急剧的减少。二、降低管理费用财务成本，这是指从营运资本中产生的持有库存的财务成本。它与银行的利率相联系。机会成本，这是指我们有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面，看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化。三、通过使用寄销库存来减少存货成本。库存的货品作为寄存物被交付到使用地点。当产生需求或销售库存物品在使用的时候才办理出库手续和支付。2.5谈判的增值机会P29TCA/TCOTCA（totalcostofacquisition）总购置成本TCO（totalcostofownership）所有权成本TCO采购彳格+获取成本+运作成本+处置成本改善合同条款：采购人员有机会根据各种环境

4、和需要应用杠杆作用来进行提议或就交易进行谈判。一些谈判结果是客观的和数量上的减少，比如价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。另外一些是主观性的改善和价值，比如更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到，比如更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。总之，采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO±增值。2. 6提高运作效率增值P30-311 .采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本2 .运作效率：人员因素，系统和流程因

5、素3 .测量运作效率两个方面：数量和质量如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值第三章：测量绩效的类型3. 1制定KPI:P43与战略目标相关联：指标选择的原则：1 .绩效指标选择的六点指南（KPI指标选择的原则）可靠性；有意义的；针对性；公平和平衡；能够变化和改进；对目标进行管理2 .绩效目标制定：SMART标准：S具体的M可测量的A可达到的R相关的T有时限的3 .判断测量指标是否达到目标：目标要量化SMART:specific,measurable,a

6、chievable,relevant,timed3.2制KPI组织战术与运营目标相关联P46采的业务阶层采购业务计划任务米购绩效KPI指标城略勺主要利益相关司使用者匚作管理供应商基础管理主要供应商管理长期关系发展内部和外部关系管理削减成本计划建立长期协议/合作伙伴进行采购调研获得广泞估报彷，建议和投标计划中期的供应,服务交句战术管理一般的供应商管理当前的供应商关系与运作部门一起工作1连接客户需求与供曲市场获得并核对阶格交易管理库存订单和非库存订单每而月处理的订单数量管理数据的输入等程序每周询价的次数3. 3改善服务与利润贡献P48能反映对改善的服务与对利润的贡献1 .采购种类：原材料、零件和配

7、件、维修部件、设备等2 .销售成本影响营业帐户、底线利润、损益表；过多的库存影响流动比率；采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员3 .材料成本的节约-采购KPI1）我们能够在现有的成本基础上节约多少？2）绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异3. 4采购流程与供应链成本P511 .供应链业务过程：采购一仓储和库存管理一与增值有关的制造一储存和交付产成品一客户关系管理2 .采购流程：实施过程检查，对采购流程的各个环节进行评估3 .采购的五个合适合适的价格：价格影响组织的财务底线合适的数量：减少库存的关键目标合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度合

8、适的地点：库存合适的时间：降低库存和准时制系统的引入3.5与组织结构有关P53KPI指标与组织情况相结合选择相适应的采购结构：采购结构（P53）;中央集中采购；分部或部门分散采购；分类采购合作采购；社团采购；采购结构直接影响成本和运作的效力和效率选择与采购结构相关的KPI3.6与能力有关P54采购人员能力绩效测量：测量方法可以是客观的也可以是主观的。确定实现公司采购目标的采购人员所需的能力一一目标能力测量采购人员实际能力状况评估目标能力与实际能力的差距通过培训来提高采购能力第五章：库存管理测量5. 1库存：在商业运营中的地位与价值P861 .库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类）。

9、但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产2 .库存分类：1）MRO（Maintenance,Repair&Operations）Maintenance维护、Repair维修、Operation运行（MRO）:通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO!指非生产原料性质的工业用品。2）原材料和配件库存3）半成品库存4）商业库存（批发/零售业）5）分销库存等3 .库存原因：1）不良的和不稳定的市场2）不良的需求和销售信息5. 2持有库存的成本P881 .组织各部门对库存的态度：1）财务经理：尽量少，保证资金流动2）生产经理：持有库存，便于生产计划的

10、安排3）销售经理：销售库存，缩短前置期4）消费者：持有库存，交货时间短5）采购人员：库存多（采购量大价格好）供应链经理面临着“推”和“拉”2 .企业持有库存将会产生两个重要的成本：资金的机会成本、实物的机会成本3 .资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。总机会成本（totalopportunitycost,TOC）=资金的机会成本+实物的机会成本5. 3持有成本与绩效管理的关系P901 .库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货5.4库存管理的关键指标=经济性

11、、效力、效率P911,衡量库存成本的三个标准：经济性、效力、效率1）经济性-财务的KPI如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见P912）效率-运作的KPI如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABC80/203）效力-库存/库存交付服务A,标杆：B,库存中损坏或淘汰的比率C.员工处理率D.维修的比率等以上标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪它们随时间变化的情况，这样就能有效改进供应链在这方面的问题。第七章：为什么要评估供应商绩效7. 1供应商绩效与商业业绩P122-1241 .采购的挑战是获得“最好的”供应商，从而为组织供应商品和服务。1） “好的”供应商能

12、够让组织有效率和有效力的运作，这样企业有精力关注它的核心业务。“不好的”供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品和服务形象。2）供应商绩效考核测量有效的条件：书P122（4点）3）“五个合适”：价格、质量、数量、地点、时间（书P123）2.如何获得“好的”供应商-取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。采购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣，而且对二级供应商（直接供应商的供应商）感兴趣。采购涉及了整个供应链7. 2采购职能P125-1261 .采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：详见P1251）订单对组织的重要性2）订单的价值3）一次性的还是长期的

13、需求2,供应商绩效：基本测量指标1）交货质量（交货达成率）2）产品质量3）服务（如售后服务、事故反映速度）4）价格和成本3,供应商绩效：高级测量指标1）整体能力（13章）-将供应商当作一个整体来看绩效2）财务的稳定（12章）3）贡献的能力（为公司的发展）4.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察7. 3质量管理P127-129质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性。质量控制和管理能够给供应链中的供应商灌输自身的理念来提高产品的品质。质量的变化观点：靠检查保证质量一一将质量建造进去一一将质量设计进去；装配之后检查产品和零件一一在供应商工厂检查零件和流程一一在供应链上有合作设计产品和流程。质量测量的

14、因素包括：1、供应商的测试能力和设备；2、供应商的生产人员培训和技能；3、供应商的机械设备；4、供应商的技术投资；5、供应商的生产或流程的管理方法；6、供应商的组织和管理质量系统；7、供应商的质量认证；8、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉。8. 4建立关系答：为了能够有效地测量，采购部门一定要成功管理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系。这种关系需要建立得早一些，而且还要定期的检查和积极的管理。我们可以采用传统的方法和伙伴的方法来发展这种关系。伙伴关系的寻源：是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。1、通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链

15、；2、通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进；3、通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率。7.5供应商选择答：供应商的测量发生在采购流程的两个地方：市场知识和供应商寻源；管理货物或者服务。评估要求：制定规格一一市场知识和供应商寻源一一招投标或谈判过程一一下订单或签合同一一管理货物或服务一一关闭处置。测量供应商的潜在能力、测量供应商的实际绩效。供应商源搜寻阶段评估供应商，以便能发现哪一个能够完成标准要求，并且我们也希望根据这种测量结果对供应商鉴定或分类。供应商等级评定，需要与供应商以及内部的客户进行合作。7. 6共同的竞争优势1 .供应商绩效好对组织和采购部门是有益

16、的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的方法。但是供应商能否接受这样的观点？-有时供应商可能会抵触。2 .其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司-大多数采购认为订单大，对方可能就会认为很重要。3 .供应商看待关系主要有四种：详见P1351）核心关系：是我的核心业务，很渴望发展关系。愿意被测量2）开发关系：希望发展业务，订单有价值，关系也是有价值的.可能想发展关系，响应被测量.3）盘剥关系：关系只是获得业务的一个途径.采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果.4）躁扰关系：不重要白客户，可以放弃.4 .因此采购方如果对供应商进行绩效管理，就要理解这四种关系的实质。-这不是订单的大小，

17、而是有多种因素：详见P136如：1）业务规模2）采购方占供应商业务量的比例3）供应商当时的商业环境（如订单已满）5 .在“核心”或“开发”的关系中，供应商会愿意发展这种关系，原因如下（P136）:如：在“开放”环境中证明绩效好的机会第8章：供应商测量流程的步骤8. 1采购流程的关键阶段P146-1471 .供应商选择阶段：-基本供应商选择1）适用范围：低价值或比较简单的采购或一次性的交易（投入极少的资源，可根据基本质量和交付进行选择）2）供应商分类：被认可的供应商（首选的供应商）2 .供应商选择阶段：-高级供应商选择（关键供应商或高价值或高风险）详见P146如:ISO9001/TS16949,

18、第三方参与.3 .签完合同后：1）基本供应商：简单的服务跟踪，确保5个合适等级评定：被动的、一些客户输入、极少反馈、有限信息2）高级供应商：提前计划有供应商和客户积极参与等级评定：主动的、更好的关系、更多的反馈、更多的信息3）供应商开发：能通过以上1）或2）筛选确认良好的供应商，采购方希望与其合作更紧密，使这种关系向“伙伴”关系的类型发展。供应商愿意接受测量并对企业发展做贡献，测量转向流程、设计和管理问题的测量4）伙伴供应商：绩效测量不重要，重要的是“关系”4 .卖主等级评定：一个测量供应商绩效系统的流程，多用于测量有许多供应源的竞争市场中的供应商。5 .供应商开发：识别供应商并与供应商合作以

19、“开发”供应商绩效8. 2授予前评估的步骤=供应商评估P149-150步骤一、计划和准备：1、评审规则和政策；2、评审从现有的供应商等级评定方案中得到的反馈；3、选择一种现场或者案头评估的方法；4、经审核的或者非正式的要求；5、评估的程度和内容；7、简报和管理。步骤二、活动和个体的评估：测评应有效力和有效率地进行。步骤三、评估和报告结果：如果需要，安排评估会议；详细记录；将评估的数据和其它数据对照；准备报告和推荐目录。步骤四、推荐和反馈：对不被接受的供应商而言：是一个好的经验；供应商按要求响应；也许能够改正不足，以便日后再次评估。8. 3授予后评估的步骤=供应商等级评定P151-152供应商等

20、级评定系统：根据双方在合同中认可的标准来评估；通过报告或IT系统收集绩效信息；用这些信息与供应商讨论，以帮助他们改进；允许采购人员决定是发展这种关系还是结束。供应商等级评定后具有一些特征：定量的数据和定型的数据混合使用；需要良好的数据收集系统；需要良好的内外部关系；需要理解统计工具；可能发生在采购组织所在地之外。步骤一、计划：1、尽早参与；2、何种类型？何种工具？3、谁将参加，角色定位？步骤二、介绍：1、正式仪式；2、介绍背景；3、执行整个系统。步骤三、行动、监控和反馈：1、管理信息；2、反馈情况；3、改进和提高信息反馈；4、识别问题。步骤四、重组：对步骤三的内容进行重大改进步骤五、行动、监控

21、和反馈：重复步骤三的内容步骤六、关闭系统8. 4内外部供应商的反馈和纠正行动P154-1551,反馈：信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方2 .反馈的基本原则：1）数据要收集到绩效测量管理者手中2）由采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意见3）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进3 .绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱怨第10章：绩效测量10. 1授予后绩效测量的一般方法P185表10-11 .测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高绩效的机会，也是采购方寻求让对方让步或要对方给予补偿的机会。2 .成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算，如“每个

22、迟到的配送使我们付出125元的成本”3 .测量供应商绩效的一般方法：1）、以统计为基础：非常依靠统计数字可用性。可以分为简单评定；复杂评定；加权评定；成本率评定。2）、以感知为基础：与感知和观点有关。可以分为简单评定；类别评定；7CS3）、以研究为基础：通过研究检验供应商的绩效。可以分为财务分析；参考量；历史绩效；声誉。4）、标准和认证：ISO9000体系认证、ISO14000、供应商的全面质量管理体系和可讨论的其他标准。5）、自我评估。10. 2简单的供应商等级评定=简单的指标图10-11 .供应商等级评定（vendorrating）:测量供应商绩效的过程2 .简化的方式对供应商绩效进行评估

23、（书P187）1）质量-可接受的数量2）交付-准时交货数量3）售后服务-解答问题的时间4）价格-比价10. 3以感知为基础的等级评定表10-3复杂的评定、7c1 .分类模型：采购方能够更深入的评估供应商，详见P189表10-22.7CS:资格（Competency）:关键人员的能力，如管理人员、技术人员、行政人员的能力能力（Capacity）：供应商在物资、智力、财务资源等方面满足采购方全部要求的能力。承诺（Commitment）:过程控制的记录和证据，如质量记录。控制（Control）:管理体系的证明，如ISO9001质量体系。现金（Cash）:供应商现金资源和财务稳定情况成本（Cost）:

24、对总购置成本的测量一致性（Consistency）:能证明供应商高标准交付的能力。授予前后的使用10. 4使用加权评估的好处1 .加权（weighting）:给一个要素比其他要素更高的优先权。具体见例子P191图10-22 .使用加权时注意点：1）数据不准确2）权重不准确3）可能有偏倚，不够准确4）经过时间发展，可能要调整10. 5第三方参与和测试程序=>如质量测试系统中用第三方1 .是否需要第三方评估要考虑的因素：详见书P193如：资金、时间、员工水平和技能等2 .第三方参与的范围：详见书P193-P194如：IT服务、专家咨询等3 .第三方参与的缺点：1）成本高2）执行过程中人员变更

25、3）需要监控第三方人员的服务4）执行过程连续性：一开始高水平顾问，后来会调整人员10. 6审计和审计追踪计划P1951 .测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引（书P196）1）传统财务审计2）过程审计3）现金价值审计4）查账索引2 .传统审计-“政策”职能3 .过程审计：检查系统是否按原计划进行，注重“一致性”（书P197）如：数据流是否按计划4 .现金价值审计：是否获得了价值（书P197）如1）现金节省与花费是否相关2）是否有现金节省5 .查账索引：要有文档记录，并是透明和开放的（书P197-P198）1）始于一个好的文档“项目计划”2）过程中产生的数据和摘录3）重要决定的记录4）报告5）培

26、训新的项目成员第11章：沟通11.1不同层次的沟通P2051 .组织内外沟通白关系：见P205图11-11）董事：战略性一长期关系发展（未来的民展），体现在年报或时事通讯，很少开会2）经理层：战术性一绩效管理，体现在时事通讯、一般文件或提示板，经常开会3）主管层：观察和更正，分析统计数据，更多的会议，电话和电子邮件，体现在一般文件和提示板4）运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知2 .组织内不同部分都要扮演不同的角色，并为企业树立良好形象。3 .沟通计划是系统设计的一部分，关系和沟通都要被管理11.2沟通、绩效测量的建立关系P2051 .绩效测量好处：促进业务关系，增加共同语言并解决问题，改

27、变感知水平。详见P2072 .绩效测量带来的“副业”好处：其他供应商也希望建立类似关系、其他内部客户也希望参与-这些都加强了采购与供应部门的地位。11.3绩效测量体系中沟通机制的重要性1.合同管理活动：关系管理、风险管理、财务与预算管理、合同评审，见P210表11-42.各方良好关系特点:1）关系建立越早越好，还要积极管理23）良好的程序4）注意成本收益）关系是灵活和开放的，同时要保证一定的业务和专业活动5）战略性合同更需要关系6）供应商要很重视合同11.4解决争端与管理冲突P2131 .争端：多是技术或合同的问题2 .冲突：人际关系问题3 .管理争端和冲突的注意点：1）争端多是缺乏沟通或不可

28、预见的情况23）双方协商解决4）规定仲裁办法56）因语言、理解和惯例等与国外供应商产生争端8）冲突最好不要采用法庭来解决4 .解决争端方法表：见P213表11-6）小问题在基层解决）采购经理适当考虑供应商立场7）改变性格解决个性冲突11. 5沟通体系的类型1 .沟通一是希望能够和其他人和组织交换信息和传递数据的活动。沟通的三个要素标准：沟通的信息传递者、沟通媒介、信息的接收者。2 .沟通的类型：1）高层计划2）运营层计划3）业务运营统计4）变更控制建议3 .沟通的方法：1）图书馆或网络查询2）出版文件3）展会4）通信5）电话、电邮6）会议7）电子数据交换8）拜访第15章：为何测量采购人员的绩效15. 1绩效管理和采购人员P2811 .对采购人员绩效管理的作用：1）提高技能和知识，开发潜能2）增强对组织的贡献3）更好的理解总体目标和战略4）高涨的积极性和士气15.2绩效管理和组织P283绩效管理对组织有什么好处？即组织引入绩效管理和测量体系的目的：1）提高员工绩效：测量实际绩效一一找出差距一一弥补缺陷一一提高绩效2）更加顺畅的交流和反馈：通过交流反馈，获取改进意见3）获取信息：培训、招聘等信息。4）程序或法律要求：通过评估发现问题，及时解决15.3何时测量三种典型的测量频率P285持续测量：优势一一定期交流；很少拘泥于形式；更