整合内部资源发挥集约效应

1、整合内部资源发挥集约效应-打造交运现代物流品牌“现代物流作为上海交运集团公司的核心主业,在整体上市后,如何将集团核心主业打造成为居全国同行业前列的上市公司,成为一个值得深入探讨的现实问题,通过对集团公司现代物流板块的大致了解,我认为应该重点做好板块内部资源整合的工作,以充分发挥板块内资源的集约效应,下面简单阐述我的想法.一、核心主业现状分析一概况在历经半个多世纪传统运输的根底上,通过内外资源的整合,初步形成了化工储运、大件搬运、冷冻鲜运、便捷快运、保税储运、专项专户物流、集装箱多式联运等多种业态、并有遍布全市的仓储基地、专业的理货报关、代理、分拨系统,拥有国内领先的千吨级组合式平板车、海关监管

2、车、高危化工品运输车、低温冷冻等专业车辆近6000辆,具有道路客货运输一级资质.在长三角地区资源优势明显,拥有丰富的物流操作经验,并积累了各类长期客户和合作伙伴.二优势1、品牌知名度高现代物流版块中有多家企业获得上海市著名商标、上海市品牌效劳企业、上海市文明单位等荣誉称号,集团公司于2003年被国家交通部选定为全国8家现代物流试点企业之一；2004年列中国企业联合会公布的中国效劳企业500强第241位,道路运输、城市公路运输、城市公交及辅助效劳业第7位.2、资质全拥有各类道路运输资质,物流供给链较长、覆盖面较广,并通过各类质量治理体系认证,在行业内拥有各类最高资质.3、技术新、装备优拥有丰富的

3、操作经验和治理经验,多年的技术创新工作,取得了多项专利技术,引进和自主开发了一批先进物流装备和信息系统.4、良好的地域效应企业与上海行业主管部门及公路、市政、交警、行业协会等机构组织,存在着长期良好的工作关系,同时上海又是存在大量转关运输的重要港口枢纽,企业可依托上海及长三角区域的地利人和等地域优势,立足华东,面向中西部,效劳全国,抓住机遇,增强合作,加快开展.三缺乏1、品牌集中度较低现代物流板块中企业的品牌建设,由于缺乏统一、科学、标准的引导和推广,品牌建设过程相对独立,造成集团公司品牌的集中度不高,企业司标更是纷繁多样,无法发挥集团公司的“SJY'品牌效应.2、各自为阵、竞争力不强

4、板块内公司均为独立法人企业,根本处于各自为阵的经营状态中,无法形成合力,且企业间的经营业绩差异较大,有亏有赢.目前从规模和业绩上看,根本都为中小型企业,相对体量都较小,因此,在重大工程工程以及大型综合物流工程招投标中,往往处于明显劣势,无法对其他大型物流企业形成有效冲击.3、治理分散、本钱较高由于采用下属公司具体负责经营治理,造成集团内部治理相对分散、无法实现内部资源的全面共享和各类资源利用率的最大话,因此造成治理本钱和作业本钱相对较高,在价格上不具备竞争优势.二、对策及举措一整合品牌资源,打造“现代物流品牌品牌是企业的社会形象和无形资产,展现了企业文化和经营理念,是企业特有的文化.品牌定位首

5、先要符合企业在行业中的水平；其次是可以反映公司的主要产品和效劳的特点；最后是能展现公司的企业文化和企业形象.在多业态共存的状况下,如果只通过“SJY一个品牌打造“现代物流品牌是不现实的,因此,有必要重新设计和规划集团品牌开展方案,引领企业开展.1、由于集团公司有三大主业,它们在效劳理念、效劳特点和市场定位等方面存在较大差异,如果只用“SJY'一个品牌进行市场推广,可能无法实现品牌的准确定位和有效推广,因此,建议可在实施“SJY'品牌开展规划的根底上,在集团层面增设二级主品牌,以区分三大板块,完善品牌组织结构.图i:现集团品牌结构图2:调整后集团品牌结构2、制定“现代物流品牌开展

6、规划.首先是,找准集团公司“现代物流主业特色和定位,明确品牌开展目标、品牌的效劳理念、服务特点、效劳宗旨和核心价值观等关键要素；其次是,是根据关键要素内容,设计品牌LOGO等,并注册效劳商标；最后是,制定品牌开展规划,明确工作内容、责任部门和开展目标.3、完善品牌治理制度,标准对外广告、对外宣传等,明确“现代物流品牌LOGO在下属物流企业中的使用要求,实现集团“现代物流主品牌和下属企业子品牌共开展、齐壮大,打造业内领先、国内知名的现代物流品牌.二化零为整,开展一站式营销由于没有实现集团层面营销,而是化整为零,由各公司根据各自经营资质进行营销,由于体量小、资质少,大大降低了中标率,操作的往往是二

7、手甚至三手工程,无法实现赢利水平的大幅提升.因此,建议在营销上进行整合,化零为整,从提升承接工程的质地着手,重点开展针对大型一体化物流工程的市场营销,提升工程的赢利水平.1、整合各企业营销力量,内部学习借鉴中远物流,在集团层面新设营销部门,整合集团所拥有的货代、大件物流、危险品物流、水运物流和仓储物流等经营资质与实力,开展大客户和大工程营销.2、利用集团规模优势、社会关系和品牌效应,发挥1+1+1>3的系统整合集约效应,组织建立社会资源和大客户资源网络,及时掌握重大物流工程的招投标信息.3、重点开展大型综合物流工程的招投标工作,中标后,再授权下属公司进行操作和实施,通过积极承揽一手大工程

8、的方法,提升工程毛利率,并培育、开展和维护好相关大客户,力争在大型综合物流工程中,对中外运和中远物流等央企形成冲击.三整合物流资源,实现全面共享由于缺乏相关制度和文件引导,以及现代科技特别是计算机网络技术的力量的有效支持,集团内部物流企业间的相互协作和物流资源共享较少,阻碍了板块整体的开展,因此,必须实现物流资源的整合和共享,为提供一体化物流效劳奠定根底.1、统筹分析板块内资源状况、经营状况和市场前景,制定战略开展规划,可根据企业提供产品在整个物流链条上的上下端程度,确定未来开展的龙头行业或企业,在资金和政策上给予重点扶持,必要时可对局部企业进行重组和合并,逐步缩小并淘汰低端产业,做到有的放矢

9、,并通过龙头企业的快速开展,实现现代物流的产业升级,带动整个板块的快速开展.2、整合信息资源,建立跨企业边界的信息共享机制.信息资源整合离不开IT系统的支持,包括网络技术、通讯技术和软、硬件技术支持.由于技术支持的保证,现代物流的协同可以实现企业之间、功能小组之间、人员之间以及与顾之间的一对一、一对多、多对一、多对多等多形态的协同方式,从而更好地将各自的优势资源整合起来,共同为顾客提供优良、快捷的物流效劳,为实现大型综合物流工程的相互协同合作奠定根底.3、建立集团内部协调机制,制定工程协作的运作程序、操作标准、资源调配、费用治理和利益分配等相关具体文件,保证物流资源整合后的全面共享和具体落实,形成标准、合理、高效的内部价格体系,以进一步延伸物流供给链、降低运作本钱,实现集团现代物流业的功能整合和产业升级,打造成为国内领先、国际知名的现代物流效劳综合供给商.三、结束语通过对品牌资源、销售资源和物流资源等板块内资源的有效整合,充分发挥现代物流板块的资源优