华为研发部门绩效考核制度研究

1、华为研发部门绩效考核制度研究一.企业背景介绍华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。 华为的产品主要涉及通信网络中的交换 网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案.。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国 国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖 100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品 和服务

2、。华为的产品和解决方案已经应用于全球 170多个国家，服务全球运营商 50 强中的45家及全球1/3的人口。通信科技公司的心脏是研发部，因此本文主要研究华为研发部门的绩效考核 制度。二.绩效管理制度简述华为的绩效管理与绩效考核的基本程序如图:制定绩效计划：1）各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商 的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2）部门负责人的考核内容包括：业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标。3）非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展目标。4）各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定 每项目标的权重；呈

3、报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。（一）考核目的：1、作为晋升、解雇和调整岗位依据2、作为确定工资、奖励依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。（二）适用范围：1 .管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领导者）；2 .技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造；3 .营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系；4 .专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书；5.操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工

4、程师、技术员、装配、调测享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：1、病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；2、病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；3、其他总经理认为不予以考核的事项。（三）评分方法1、公司年度目标分为业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标，权重分 别为60% 20% 10% 10%下表为业绩目标的内部权重。业绩目标行动计划衡量标准完成时间权重增加新技术研发效率1、技术研发方案实施2、技术研发成果技术方案采用率30% 工作目标按计划完成率'90%开发成果验收合格率产品30% 技术重大创新3次12月20%增加技术转化新产品能力1、申请研

5、发新技术数量2、技术可行科研项目申请成功率 30%科研课题完成量60%厂品技术稳TE性 2 试验事故发生次数w 212月10%性降低新技术研发成本1、技术对生产单位时间2、技术对生产单位成本3、技术对生产单位产品技术创新使标准工时降低率0.5小时技术创新消耗降低率2新产品利润贡献率一等10%6月10%保持核心技术的地位1、技术研发费用控制率技术研发费用控制率w 10%12月10%2、具体考核指标有四个，分别为：开发计划实施完成率、开发成果验收合格率、 专利申请、科研课题完成量，具体操作以下表的开发计划实施完成率为例。指标名称开发计划实施完成率指标定义每季度内按研发计划完成工作目标比率设立目的考

6、察技术员f时期内执行计划的能力计算公式=实际完成工作量x 100%计划完成工作量考核等级（文字/数字）使用白分比（%»一等： 90%二等：70%- 90%三等： 70%相关说明该指标按照部门分解给个人的计划执行该指标指完成肩效工作目标比率统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格3、研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵），以新技术开发为例部门目标（一级）分解指标（二级）细分指标（三级）衡量标准（分等级）职位KPI （技术人员）职位KPI（研发人员）职位KPI （研发部经理）新技木开发新产品开发计划完成率新技

7、术方家设计采用率使用百分比（%一等：30%二等：15% 30%三等：w15%技术方案设计数量技术研究方案可实施性研究审核研发项目开发计划实施完成率使用百分比（%一等：90%二等：70% 90%技术设计完成及时率新技术项目计划研究完成率控制研发进度三等：W70%新产品立项开发成果验收合格率产品使用百分比（%一等：10%二等：5%-10%三等：工 5%技术服务满意度技术评审合格率ISO9001 质量控制专利申请一等： 3次二等：2次三等： 1次4、行为观察量表，包括管理能力、技术能力、创新能力、预见解决能力、团队 协作能力等方面的测评（四）考核结果分级及用途采用强制分步法具体划分为五个等级，考核等

8、级对应的分配比例如下表:等级A （优秀）B （良好）C （称职）D （基本称职）E （不称职）标准40%月基本 薪酬30%月基本 薪酬20%月基本 薪酬10%月基本 薪酬无比率（为52050205考核结果应用在月度奖金的分配、 年度奖金的分配、绩效工资的确认，以及以下 几个方面：1.晋级资格的确认；2.晋等资格的确认；3.晋职资格的确认；4.培训 资格的确认；5.其他资格的确认。三.绩效管理及考核制度可能的问题及优化建议1,行为导向类指标过少。通过对华为公司研发部门的绩效评分制度的了解，我们发现其中结果导向类指标 过多，行为导向类指标几乎没有。每个目标必须至少有一个结果测度的CS林口两个行为（

9、努力）测度的CSF而在华为的绩效评分制度中我们很少看到行为测度 的CSF我们建议华为应该在企业的绩效管理制度中适度的添加行为导向类的指 标，更好地对员工的绩效进行管理。2,绩效会受到客观外在因素的影响，应该予以对比适当调整。华为的绩效管理及考核制度中，很多指标都是按百分比分等级的硬指标，这虽然可以很客观地反映出不同职工的工作结果，但因为没有考虑客观外在因素的影 响，显得不够人性化。可以考虑参照同岗位其他人的表现，宏观经济形势或者其他因素，对员工的评分加入对比性质的指标。3,等级考核的共同弊端，考虑分值考评。每个等级类无差别，但是其实个人绩效却可能差别很大；相邻等级的人绩效可能 差别很小，但因为

10、等级的原因，绩效薪酬可能差别很大。建议可以考虑用百分比 来替代等级每个人的绩效奖励都有差异性，这样激励的效果更加明显。4,建立建全绩效反馈机制。绩效反馈是绩效考核周期最后的环节绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩 效应该如何避免出现低的绩效以及下一阶段的绩效改进。绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程必须在一个阶段之后对过去一段时 问所使用的绩效管理体系进行诊断使之不断得以完善。同时要给员工提供一个比较好的绩效反馈平台让员工能够更好地反映自己的期望和诉求提高绩效管理体 系的科学性和合理性.577100180309001209

11、5 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437