第1章供应链管理介绍

1、第第1 1章章 供应链管理介绍供应链管理介绍旭日工商管理学院物流专业旭日工商管理学院物流专业周建亨（讲师）周建亨（讲师） MSN: janery_MSN: janery_第第1 1章章 供应链管理导论供应链管理导论 1.1 1.1 什么是供应链管理？什么是供应链管理？1.2 1.2 全局优化全局优化1.3 1.3 管理不确定性管理不确定性1.4 1.4 为什么需要供应链管理？为什么需要供应链管理？1.5 1.5 供应链管理中的关键问题供应链管理中的关键问题1.6 1.6 本书目标和概况本书目标和概况问题讨论问题讨论案例：美迪铁克（案例：美迪铁克（MeditechMeditech）医疗器械公司）

2、医疗器械公司 供应商供应商制造商制造商仓储和配送中心仓储和配送中心客户客户图图1 1 供应链结构示意图供应链结构示意图：物流：物流：需求信息流：需求信息流供应链管理的概念供应链管理的概念供应链的结构模型供应链的结构模型核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商 核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n图2 供应链系统的分层结构1.1 1.1 什么是供应链管理？什么是供应链管理？p2p2 供应商、制造商、运输企业、分销商和零售商供应商、制造商、运输企业、分销

3、商和零售商将原材料转化为最终产品并将产品供应给消费将原材料转化为最终产品并将产品供应给消费者的系统。者的系统。 生产过程完成后的供应链部分有时被称为分销生产过程完成后的供应链部分有时被称为分销网络。网络。供应链的概念供应链的概念供应链供应链是围绕核心企业，通过对是围绕核心企业，通过对信息信息流、物流、资金流流、物流、资金流的控制，从的控制，从采购原采购原材料开始，制成材料开始，制成中间产品以及中间产品以及最终产最终产品品，最后由销售网络，最后由销售网络把产品送到消费把产品送到消费者手中者手中的，将的，将供应商、制造商、分销供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户商、零售商、直到最终用户连成

4、一个连成一个整体的功能网链结构。整体的功能网链结构。供应链管理的目标供应链管理关注供应商、生产商、仓库和商店的有效整合，以确保商品：l生产恰当的数量l送往恰当的地点l在恰当的时间目的是l使整个系统的成本最小化l满足客户服务的要求供应链管理模式的产生供应链管理模式的产生 及其基本思想及其基本思想一、一、21世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点l产品寿命周期越来越短产品寿命周期越来越短l产品品种数量飞速膨胀产品品种数量飞速膨胀l对产品和服务的期望越来越高，消费对产品和服务的期望越来越高，消费需求的变化需求的变化1.个性化个性化 2.及时化及时化 3.平民化平民化 4.便利化便利化二

5、、传统企业运作模式和管理思想的弊端二、传统企业运作模式和管理思想的弊端（一）传统管理模式所具有的主要特征（一）传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多多 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主定和控制为主 产品开发、加工、营销产品开发、加工、营销 三者形成三者形成 腰鼓型腰鼓型企业为了最大限度地掌握市场份额，

6、必企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了在企业的运作模式上，采用了“高度自高度自制制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。部件的加工、装配活动。还把分销、甚至零售环节的业务也纳入还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。包的超级组织。 这就是人们说的：这就是人们说的： 1.纵向一体化纵向一体化(Vertical Integration) 2.“大而全大而全”、“小而全小而

7、全”（二）（二）“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊管理模式的主要弊端端增加企业投资负担增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险增大企业的行业风险 电子商务集约化的节省交易费用方面的潜电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省节省1

8、1.61%11.61%的交易费用的交易费用三、管理模式的转变三、管理模式的转变 20世纪世纪80年代中后期，从年代中后期，从“纵向一体化纵向一体化”向向“横向一体化横向一体化”转化转化从从“大而全、小而全大而全、小而全”向向“分散网络化制造分散网络化制造”转化，非核心业务外包出去，自己集中资源发转化，非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力展核心能力从从“封闭式封闭式”向向“开放式开放式”的设计、开发与生的设计、开发与生产转化。通过和业务结成战略联盟占据竞争中产转化。通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位的主动地位示例：示例：HP打印机的供应链系统打印机的供应链系统 分销中心(欧洲代理

9、商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成图5 HP打印机供应链示意图注意包括谁？目标是什么？包含哪些水平的活动？整合意味着什么？供应供应来源：来源：工厂工厂零售商零售商港口港口区域仓库：区域仓库：:stocking pointsField Warehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinks生产生产/采购采购成本成本存货与仓库存货与仓库成本成本运输成本运输成本存货与仓库存货与仓库成本

10、成本运输成本运输成本供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2,

11、 1998图4 供应链管理流程结构重视供应链中不同部分间的集成重视供应链中不同部分间的集成降低成本降低成本 提高服务水平提高服务水平 不幸的是：不幸的是：SC的集成很困难的集成很困难SCSC中的不同成员存在不同的目标。中的不同成员存在不同的目标。供应链是一个动态系统，随时间而供应链是一个动态系统，随时间而变化。变化。 提高服务提高服务和和降低库存降低库存无法同时实现？无法同时实现？供应链管理战略所有应用于供应链管理的先进的战略、技术和方法都关注：l全局优化l管理不确定性最优化什么是最优化？为什么很重要？各种工具和方法有什么作用？最化化的工具与战略决策支持系统库存控制网络设计物流设计直接转运1.

12、2 全局优化什么是全局优化？为什么全局优化比局部优化更好？供应链目标的冲突是什么？实现全局优化的工具和方法是什么？采购计划采购计划生产计划生产计划配送计划配送计划需求计划需求计划顺序优化顺序优化供应合同供应合同 / / 协作协作 / / 信息系统与决策支持系统信息系统与决策支持系统采购计划采购计划生产计划生产计划配送计划配送计划需求计划需求计划全局优化全局优化顺序优化顺序优化 vs.vs.全局优化全局优化 Source: Duncan McFarlane为什么全局优化很困难？p3供应链很复杂不同环节的目标相互冲突供应链是一个动态系统l供需双方能力不断变化系统随时间变化2、供应链中的目标冲突1.

13、 采购 稳定且大量的需求 灵活的交货时间 很少的变化 极大的数量2. 生产 长期生产 高质量 高生产率 低生产成本2、供应链中的目标冲突3. 仓库 低库存 降低运输成本 快速补货能力4. 客户 短暂的订货提前期 库存量大 品种繁多的产品 价格低全局优化的工具和方法一切都要优化，加上 战略联盟 / 供应伙伴供应合同 / 激励方案1.3 1.3 管理不确定性管理不确定性什么是变化？什么是变化？什么是随机？什么是随机？我们利用什么工具和方法应对这些问题我们利用什么工具和方法应对这些问题？1.3 1.3 为什么不确定性难以应对？匹配供给与需求很困难。预测解决不了这一问题。库存与订货水平通常在供应链中大

14、幅波动。需求不是不确定性的惟一来源：l订货提前期l产量l运输时间l自然灾害l各环节的可获得性2、预测有没有作用？预测总是错的预测的时期越长，预测结果越差对成品的预测更不准确3 3、牛鞭效应、牛鞭效应SC中的不同成员存在不同的目标。中的不同成员存在不同的目标。供应链是一个动态系统，随时间而变化。供应链是一个动态系统，随时间而变化。 提高服务提高服务和和降低库存降低库存无法同时实现？无法同时实现？供应链的可变性供应链的可变性数量数量时间时间Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998实际实际顾

15、客需求顾客需求零售仓库到商店零售仓库到商店零售商零售商订货订货生生产计划产计划生产商对销售的预测生产商对销售的预测管理者面对的管理者面对的数量数量时间时间Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998消费者需求消费者需求生产计划生产计划管理者希望的管理者希望的数量数量时间时间Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998消费者需求消费者需求生产计划生产计划应对不确定性拉动系统风险分担集中化

16、延期战略联盟协同预测1.4 1.4 为什么需要供应链管理为什么需要供应链管理 供应链规模供应链规模供应链的潜力供应链的潜力供应链的复杂性新的发展1、供应链的规模1998年，美国企业花费了8980亿美元用于与供应相关的活动（占GDP的10.6%）。l运输占 58%l存货占 38%l管理占 4%1998年，第三方物流服务增长15%，达到近400亿美元。1、供应链的规模据估计，通过采用高效的物流战略，零售业可以节约300亿美元（占运营成本的10%）。一箱谷类食品从厂商到市场需要3个多月的时间。一辆新车需要15天的时间才能从工厂运到经销商手中，而实际运输时间是5天。1、供应链的规模康柏计算机公司估计，

17、1995年，由于不能及时供货，它在笔记本和台式机销售上的损失约为5000万至10亿美元。1997年10月，由于“原材料短缺、零部件供应短缺”波音飞机公司损失了26亿美元的订单。2、供应链的潜力、供应链的潜力宝洁公司估计，在过去宝洁公司估计，在过去18个月中，通过个月中，通过供应链，零售客户节约了供应链，零售客户节约了6500万美元。万美元。“宝洁公司称，其方法的要点是生产商与供应宝洁公司称，其方法的要点是生产商与供应商紧密合作商紧密合作共同制定商业计划，以消除整共同制定商业计划，以消除整个供应链中对资源的浪费个供应链中对资源的浪费”。 (Journal of business strategy, Oct./Nov. 1997)2、供应链的潜力10年中，沃尔玛通过改变其物流系统而重塑了自己。与其他折扣零售商相比，它拥有最高的每平方英尺销售额、库存周转率和营运利润。在1988年至1998年的10年间，戴尔计算机公司的股东价值上涨了3000%（参见Anderson and Lee, 1999）。它是通过以下战略达到这一目标的：l直销商业模式l按订单生产战略3、供应链的复杂性国家半导体公司l生产 在6个不同的地点生产芯片