新产品开发管理流程

1、文件名称新产品开发管理流程版本V01.00生效日期2016-09-20文件编码1-2_P_001(LMA)流程架构L11.0产品集成开发拟制人L21.2产品开发与管理生命周期审核人L3批准人L4流程Owner适用范围标准角色市场、项目、品质、模具、制造工程、采购、PMC生产1 .目的对新项目新产品的开发作业流程进行控制，以保证新项目、新产品的质量、开发进度、开发成本都能得到有效的控制，确保它在符合规定要求的状况下运行。2 .概述适用于本公司所有新项目或改进项目从立项导入到试产合格转批量生产后的全制程作业管理；即包括项目的验证开发全过程，从方案评估、导入、验证、直至转入批量生产，视为项目开发管理

2、完结。3 .术语名称定义新产品本公司未导入正式批量生产的所有待开发的新项目。打样客户有小批样品需求，没有订单，没有数量限制，项目根据客户需求下打样单；未转产前，注塑打样下给模具TE;转产后，新配色或衍生机种打样单下给注塑工程PE;不论转产前后，后工序由对应制程的PE&责；数量超过1000Pcs需要总裁办审批。试产客户小批量生产，有正式PO勺，物料走ER源统流程；如果没有P/O的情况下，由市场下零单价订单给计划，走生产流程安排；复制模试产，等同原模验证流程。转产指模具或产品按程序移交相关的验收资料、样品和模具的过程。量产项目移交量产手续之后，执行客户P3产。PDTProductDevelopme

3、ntTeam,新项目开发团队。PMProjectManager,项目经理。TEToolingEngineer,模具工程师。ESIEarlySupplyInvolvement,供应商早期介入。QEQualityEngineer,品质工程师。NPINewProductIntroduction,新产品导入。PEProcessEngineer,制程工程师。FOTFirstOfTrial,第一次试模。EVTEngineerVerificationTest,工程样品验证测试。DVTDesignVerificationTest,设计验证测试，包括模具测试/电子性能/外观测试等。PVTProcessVerif

4、icationTest,小批量过程验证测试，主要验证新机型的各功能实现状况并进行稳定性及可靠性测试。MPMassProduction,批里里广。POPurchaseOrder-米购订单。企业根据产品的用料计划和实际能力以及相关的因素，所制定的切实可行的米购打单计划，并卜达至打单部门执行，在执行的过程中要注意对订单进行跟踪，以使企业能从米购环境中购买到企业所需的商品，为生产部门和需求部门输送合格的原材料和配件。需要满足5即则：适时(Righttime)、适质(Rightquality)、适里(Rightquantity)、适价(Rightprice)、适地(Rightplace)。SOWStat

5、eOfWork-项目开发任务书；是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力；是客户与联懋就项目的输入输出的要求、质量要求、进度要求、开发要求(如开发团队、开发资源)、相关约束等方面作出双方都认可的任务书。PRPurchaseRequest-请购单。需求部门填写需“米购物品及相关5RM求”的单据，并申请到采购，要求采购按单进行采购的凭证。CTQCTQCriticalToQuality重要参数品质(具备可测量性)。SIPStandardInspectionProcedure-标准检验程序，用丁指导和规氾检验员的作业。SOPStandardOperatingProcedure-标准作业程序；用于

6、指导和规氾操作员的作业，有些公司又称为WI。POPPackageOperationProcedure-出货包装作业指导书；用丁指导和规氾包装作业。CP或QCT程图ControlPlan-控制计划、ProcessManagePlan-制程管制计划(PMP)或QualityControl-质量管控工程图，为统一术语，采用CP法；是制程控制的全流程管制图，详细反映工作流程、各工序检验标准、各工序工作条件、使用设备、质量控制方法、记录方法和各工序使用的相应作业文件。PCNProductChangeNotice广品改动通知，指的是与产品任何的变更，广义范畴包括ECN本流程中是指公司内及供方启动须经客户同

7、意的变更。ECNEngineeringChangeNotice-工程变更通知；本流程中指客户启动的广品工程变更含客户的设计艾更(DCN；DOEDesignOfExperience试验设计，金-种女排实验和分析实验数据的数理统计方法；主要对试验进行合理安排，以较小的试验规模(试验次数)、较短的试验周期和较低的试验成本，获得理想的试验结果以及得出科学的结论。我司要有好的制造参数来获得稳定的制程及产品，必须经过DO昉法才可。CMFCMF(Color,Material&Finishing),是广品的颜色、材质与表卸处理简称。多是应用于产品设计中对色彩、材料、加工等设计对象的细节处理；一般终端的成品都会

8、有一张CMF图。GR&RGaugerepeatability&Reproducibility评价重复性和再现性，是MSA勺一种常用方法。很关键的是安排测量人员、测量样本及收集数据，这些步骤将影响评价的结果。首批量产前两批量产定义为首批量产(按生产批次，且总数不少于5啦品)4 .角色与职责角色名称职责对应耳R位/岗位市场1 .负责将新产品开发信息通过邮件形式给到ESI评审小组评审，并要求ESI评审小组在两个工作日内给出产品评审报告；2 .负责新产品的报价和商务评估；3 .决定项目是否立项承接（报备总裁办分管副总以上人员批准，知会项目总监）；4 .商务、技术、交期、品质标准等相关信息确认O痂，下达

9、立项通知单给研发部；5 .主导量产前后产品客户变更后的商务洽谈、费用追踪以及成本异动引起的价格谈判；6 .主导对客户量产后的变更造成P6呆滞料的处理；7 .负责项目移交后，向客户调查新项目客户满意度；8 .项目开发半途中止的，负责相应的开发成本追索；9 .主导对长周期物料按客户预测发起备料需求给计划；10 .主导与客户洽谈物料的指定原则。市场经理项目主导所有新项目设计、评审阶段的统筹安排，协助项目工程师解决开发异常问题。1 .接收客户和市场部提供设计方案信息，根据客户需求进行产品设计，输出相关设计资料；2 .主导启动新项目综合评审，对各职能评审窗口的信息传达和搜集，召集相关部门（如研发、注塑、

10、喷涂、真空镀、装配等相关部门）指定的评审人员召开新项目评审会，并按客户要求作出产品评审报告与客户研发对接。具体操作规范参照ESI评审作业指导书、新产品评审管理流程；3 .评审O垢，通知市场经理新项目立项和对应项目负责人召开新项目启动会；4 .参与开发阶段技术检讨及互配验证，提供改善方案并不断总结以形成技术标准。结构工程师主导所有新项目开发阶段的策划、统筹安排、运行管理及与客户的有效沟通；提供项目工程技术支持；以确保新项目的开发质量、开发进度、开发成本都满足公司和客户的需求。1 .在新项目立项之前参与结构工程师主导的评审会议，熟悉项目的相夫需求；2 .在ESI评审O痂，并接到市场的立项通知单时，

11、负责组建PD10队并召开新项目启动会：要求各个职能部门负责任人指定PDTK队成员，对有异议的成员名单，有权要求该部门更换成员；3 .负责与客户/内部沟通制作项目开发计划总表，跟进项目的整体进度；4 .建立初期的产品档案（BOMCMF2*）,统筹、准备所有开发物料；5 .主导打样/试产，开出打样通知单并跟踪进度，主导解决过程中出现的问题，落实到桁本任人，推动桁争任人主动关闭问题点；6 .监督各工序样板（含颜色样）的制作与跟进，确认产品结构是否OK送样前敦促品质DQEt认（外观、尺寸、性能）O痂送与客户或确认签样；7 .产品档案的建立，BOMI编制以及分发；8 .召开打样/试产总结会，推动项目组成

12、员拟定改善方案，明确责任人和完成时间，实时追踪；主导CN住口真镀、外发工序跟进和技术支持，详细参照开发试产作业指导书；9 .主导将良率、产能信息在PV畸段前输出给市场和PMC10 .负责召开项目量产说明会，主导制作样品承认书，发放项目量产通知单；11 .组织解决项目首批量产后遗留问题，并在量产后规定时间之内移交项目给生产责任单位，提交新产品移交单；12 .主导产品互配需求，由ESI/DQE/TE协助互配，具体执行参照产品互配管理流程；主导新产品客户端试产跟线；13 .模具/钢片的互配验证由项目负责人主导，五金负责人（采购技术）、DQE注塑PE项目工程师参与验证确认处理，具体参见外购件开发流程；

13、复制模需要交叉验证，通配O垢方可导入量产；14.ECN的执行、发布与追踪。模具负责项目所有模具开模的相关工作，模具的维护及管理，以确保模具的质量、进度符合项目的整体要求；1 .负责主导新项目模具的前期评审工作，按期输出模具评审报告给产品ESI;2 .收到开模通知单后，进行模具全面设计，召开模具设计评审会议，并制定模具生产进度表给项目负责人；3 .负责对模具进度进行全面跟进，从设计开发与制作，到把控加工的过程进度与品质，并严格按照模具生产进度表进行跟踪确认，确保模具的T0时间和品质都达到客户的要求；4 .收到项目发出的试模打样信息后，点检试模物料，将模具移交到指定试模地点；5 .参加各类试产问题

14、检讨会（含内部发现、客户反馈等），出具模具修/改模通知单，修正模具的问题点，指派钳工担当对所修模问题逐项点检，确保模具一次性修改到位；6 .收到工程变更通知单后，协助进行可行性评估，负责改模，具体操作按客户设计变更管埋流程、PCN更管理流程；7 .负责书面回复各阶段（T0、修模、变更等）的修模完成时间并严格执行，当出现不能如期完成时，提前以邮件形式知会到研发，并提出改善方案、责任人、完成时间、和对策给研发和市场；8 .必须参与试模，对试模中出现的模具问题需第一时间主导解决；当项目组其他成员对产品尺寸有异议时，需配合及时提供模具钢数报告，并主导验证分析，出具改善方耒和计划；9 .主导模具验收和移

15、交手续，发放模具量产通知单；10 .主导所有模具ECN勺执行和验收（不管量产前还是量产后，只对ECNU目关联位置进行验收）。模具评审工程师模具设计工程师模具工程师品质按项目的总体要求,对项目的开发提供有效的品质策划及管理，输出品质管控计划；新品开发阶段质量的检验/判定/制程改善的推动；支持产品持续改进的文件的收集/拟定/培训及执行监督；1 .负责与客户沟通相关的品质要求，输出产品质量标准，确保内外标准的一致性；2 .项目立项启动后七个工作日内，负责输出项目品质前期管控计划给PDT0队；3 .负责接收项目发出的客户样板，复制各个工序的样板（结构样板由项目签发，DQ田口签）并分发给相关单位；4 .

16、负责限度样板的搜集及送客户签核，颜色样板确认及承认书的制作，与客户沟通生产中的品质问题；5 .负责跟进所有工序打样品质状况、样品全检、品质判定；6 .试模、打样、试产全程跟进和指导，根据客户标准进行现场品质判定，并在试产交完货完成后24H内提交试产总结报告给项目负责人和PD10队成员，报告内容涵盖外观、尺寸、良率和常规测试，并汇总于项目问题点跟踪表；7 .主导测量、测试资源的协调，负责完成和审核外观、尺寸、性能测试报告，按时提供给项目负责人；8 .协助SQE寸外购件品质把关、品质异常处理、相应SIP的制定及审核；9 .主导量产前的品质培训、稽核和监督执行；10 .参与新产品客户端试产跟线；11

17、 .主导品质段对产品2D图的评审，与测量负责人一起参与输出2所审报告给项目；12 .主导T0及以后FAI样品的测量和报告的输出；DQE13 .检具开发需求的提出、验证及验收确认；14 .负责在产品开发各关键节点执行准出原则，审核新产品开发、试产和移交。PMC主导新项目试产阶段计划的安排、生产资源的调配，物料跟踪，按期出货；1 .根据项目信息，主导试产工作，安排试产计划，跟进各个工序物料的及时入库和出库，确保各个工序物流衔接顺畅；2 .负责试产订单的接收、计划与交货进度的回复及安排，对试产的交期负责；3 .负责对新项目产能的规划和预算，提前规划项目量产所需的资源。计划员采购采购商务：负责新项目供

18、应商资源的开发、成本的管控、供应商的选定。采购交付：负责研发项目所有材料、外协、外购物料订单的购买以及交期跟进和异常的处理。采购技术：1 .参与前期评审、风险评估，对采购商务厂商选定、模具投放给出建议；2 .负责开发阶段供应商打样、试产问题的疏理和解决，并评估供应商量产的可行性；3 .负责开发阶段供应商与内部标准的拉通，对外购件FAI进行确认、复核；4 .监督供应商对2强质量可量产性进行评估，对有风险的问题点提出预警、建议，负责问题点的关闭；5 .外购件进度表的更新，信息共享给PDT0队成员；6 .负责供应商设变信息传达，跟进进度，对结果负责；7 .对供应商送样进行点检后提交给项目；8 .负责

19、转量产阶段对外购件进行履历核对，确保不带问题导入量产；9 .负责首单爬坡技术问题的解决。米购质里：1 .负责新项目供应商资质审核及选定；2 .产品标准的输入（项目/DQE）与输出（供应商）;3 .外购件试产阶段FAI和CP取寸确认以及相关性能测试结果的追踪改善；4 .外购件试产样品的确认、签发（IQC/供应商）；5 .产品相关检具的验收确认；6 .负责制定产品的来料SIP及IQC检验人员培训；7 .试产问题点供应商改善结果的跟进及闭环；8 .负责来料质量异常的处理及改善；9 .质量异常引发的供应商索赔单确认及处理；10 .外购/外协件量产承认书的确认签发。采购商务/交付/技术/质量工程师制造工

20、程按项目的总体要求，主导对项目开发的各工序产品实现的工艺拟定、实施及改善，统筹项目开发的全制程技术问题，对项目经理负责。1 .主导新项目制程风险评审，评审影响生产与成本的工艺风险点，输出工艺评审报告，参与新项目评审会议；2 .接到研发的立项启动指令后，统筹所有的夹治具需求，列出清单给项目；3 .打样/试产过程中，参与前期各制程工艺开发、施工参数制定、红线管理审核，监督制程PE照流程进行生产验证；4 .统计新项目生产指标和项目遗留问题点，主导解决制程问题，把关新项目移交；5 .主导PFMEAFlowChart、POP*”一，*a-c：；Y-STLiiein清晰版本见如下附件:5.1、PD&档宜新

21、产品开发流程图V1.07.pdf5.2、原始可编辑文档新产品开发流程图V1.07.vsdx6.流程说明活动编码活动名称活动内容角色输入输出1-01输入项目信息1 .公司领导或公司驻外市场人员正式邮件通知项目承接信息；2 .正式邮件或书面通知项目承接信息（如产品3D图、ID效果图、相关要求）至研发，提出开发需求。市场项目承接信息产品3D图、ID效果图、客户相关要求1-02新产品技术评审1 .研发接到项目承接信息或客户工程变更资料后，由结构工程师主导启动项目综合评审；2 .各职能部门评审窗口收到研发的评审资料后，组织资深专职人员进行评审，评审的范围需涵盖模具、品质标准、注塑、喷涂、印刷、装配、CN

22、C五金表面处理、工装夹治具等工序，评审资料需在48H内提交；3 .具体流程见新品评审管理流程、ESI评审作业指导书。项目产品3D图、ID效果图、客户相关要求产品评审报告1-03评估项目承接1 .市场部收到图档OK音息后，在谈定商务的情况下发放立项通知单给到研发；2 .评审Z果0项，NGW不能立项（市场可决定提前立项，但ESI评审Z果NGW立项终止。特殊情况，总裁办作最终裁决，解释权在总裁办）。市场产品评审报告立项通知单、正式开模订单、项目承接信息2-01组建PDT0队，拟定项目规划书1 .研发收到正式模具开模订单后，对已确定的项目立项，并指定项目工程师；2 .各工序指定对应的工程师，建立PDT

23、队；项目工程师输出项目规划书；3 .PDT团队成员经批准后，对人员的任命需公示给相关部门。项目工程师立项通知单、正式开模订单、项目承接信息PDTA员名单项目规划书2-02建立基础数据、拟制项目开发计划1 .项目产能、资源规划数据的建立：项目工程师需根据客户项目规划的总量、量产时间统筹规划模具开模套数、设备资源等生产匹配资源，输出项目产能资源规划表；产能规划预估具体参照订单到现金实施流程、合同评审流程；2 .建立项目跟踪基础表单，主要涉及模具、夹治具、内外品承认进度等主要支持项目进度、质量管控的表单项目开发计划总表。项目工程师订单合同、PDT人员名单、项目规划书项目产能资源规划表、项目开发计划总

24、表2-03召开项目启动会，输出项目规划1 .项目工程师组织召开项目启动会，通报项目的整体概况及具体计划要求，根据项目的整体要求下发项目规划书至各职能部门；2 .项目PDTS队的成员对各自任务进行跟进、追踪，如模具工程师按照模具生产计划全程跟进、治具工程师全程跟进治具进度、DQ全面跟进客户品质标准和测量治具、检具的开发准备；3 .开发中任何一个环节有异常需A时间反馈给项目工程师，如模具在计划时间内项目工程师项目产能资源规划表、项目开发计划总表、项目规划书会议记录、开发需求出现异常时，PDT0队成员需要及时报警，同时知会项目工程师，责任工程师找责任部门协调沟通，以尽量不延误时间为原则，如确实协调过

25、还是不能按计划完成时，项目工程师与客户重新沟通协调，市场经理进行协助。2-04展开产品开发需求一、项目工程师：1 .BOMW开发需求：项目工程师整理项目的技术要求，建立项目BOMI；BOMB的建立具体见BOM管理规范；2 .开发BOMI中的其它图档：开发BOMI中的其它图档并标准化，详见联懋集团文件受控流程。二、结构工程师：1 .产品数据开发需求：1.1. 收集客户的正式开模图档抄送至项目工程师；1.2. 对客户最新图档进行评审、审核、沟通并标准化，转化为我司内标准的图档（详见2DW审作业指导书）并进行存档（详见联懋集团文件受控流程，注意选材时选用环保材料，材料在量产前须得到客户环保许可（详见

26、环保材料选用作业指导书、产品环保数据开发及客户承认流程）；1.3. 需求部门提交正式图档发放申请单给产品工程课，由DC而一窗订下发图档至各单位启动开模，具体操作见工程图纸管理流程；1.4. 结构工程师负责提交开模通知单，NPI提交夹/治具清单经审批签核之后，模具及所有的工装夹治具正式启动开模。三、制造工程1 .制程开发需求：1.1. 根据图档资料，主导开发产品的生产工艺、SORPORPFME篇相关数据，详见产品过程包装规范、PFME侔业流程、CTCt理作业指导书；1.2.开发产品生产制程工序布置；1.3. 制定验证计划，验证制程开发的有效性与合理性；1.4. 提交夹/治具清单经审批签核之后，工

27、装夹治具正式启动开模；2 .刀具开发：制造工程提出CNC0具开发需求，采购负责供应商开发，制造工程进行验证，筛选出PD10队项目规划书、会议记录BOMI转换后的图档开模通知单生产上2、SOPPOPPFMEA工序布置夹/治具清单工装夹具、检具CNC0具辅料产品质量标准控制计划SIP模具合适的刀具。详见CNB具开发与管理规范。四、检治具开发：1 .夹治具开发需求：项目开发全过程中，检治具开发工程师主导夹治具的设计、制作，验证夹治具的可用性，笄针对问题点进行改良。详见工装治具设计规范、治具开发流程、夹具开发流程、治具验收作业指导书；五金件详见夹治具设计与验收管理规范。2 .特种设备开发需求：制造工程

28、提出特种设备开发需求，检治具开发工程师进行特种设备开发，详见特种设备开发控制流程。五、DQE1 .检具开发需求：DQEE立项开模后，针对产品的特性，提前安排对检具、测量治具的开发和申请；转产前治具的GR&揭告的审核、验收。详见检治具开发流程、CNC佥治具开发流程与治具验收作业指导书。2 .质量开发需求：2.1. 项目立项后，根据客户要求及产品特性，拟订质量控制计划，开发过程中进行更新，详见质量控制计划管理流程与新项目品质控制作业流程。2.2. 协助制定工序CTQ协助NPI、PEJ定各工序的CTQ详细过程见DOECTQ&L2参数开发。六、模具工程师：1 .项目启动后，模具工程师需在48甲制订并输

29、出模具生产进度表给项目组成员，模具开模进度表需按开模通知单的时间进度排程，进度需真实有效，项目工程师收到开模进度表后A时间反馈给客户；2 .主导模具开模的相关工作以及移交前模具的维护及管理，详见模具开发控制管理流程，五金则参考冲压模具设计作业指导书&指引、冲压模具验收管理规范；3 .针对ECN进行模具ECNJ执行与验收。七、米购：外购、外协开发需求：根据项目物料开发需求、计划，进行外协件与外购件的开发，具体详见外购件开发控制流程、外协件开发控制流程。2-05跟进项目进度、协调异常处理1 .根据项目开发计划总表，跟进项目进度与执行情况，发现异常时协调处理，异常情况包括项目进度异常、开发质量与客户

30、ECe更，并根据情况修改进度计划。2 .开发过程中出现的影响进度与质量的问题，由项目工程师负责跟进并协调资源解决，风险问题的解决依据风险等级管理规范进行分级管理。项目工程师项目产能资源规划表、项目开发计划总表、项目规划书项目进展情况异常处理结果2-06启动客户设计工程变更管理流程流程触发场景：客户提出ECf求。过程：参见客户设计变更管理流程。项目工程师客户设变资料义更执行结果2-07启动PCN更管理流程流程触发场景：1 .供应商发出PC陵更申请；2 .内部发出PC陵更申请。过程：参见PC般更管理流程。变更申请接收人变更申请义更执行结果3-01外购物料打样/试产项目提交米购申请单启动打样/试产物

31、料米购，打样/试产物料来料管理需严格按以下规范操作：A.打样物料由采购将样品及时移交给项目，项目工程师通知DQEI认后安排送样；B.试产物料的来料需有别于正常量产物料的标识，试产物料标识为红色“试产”标贴；C.试产物料的来料需有别于正常量产物料的库位，试产物料需入库试产库；D.试产物料如日后可在量产中使用，由项目卜发肃清单把试产物料转库为量产物料。E.具体详见外购件开发控制流程。采购技术外协外购开发需求样品3-02检查项目准备情况，启动产品打样1 .项目工程师根据项目计划，检查PDTK队的准备工作完成情况，如果准备完成，则启动打样；如果没有，进行对策解决，然后再启动打样。2 .检查内容：2.1

32、. 确认初版BO床已发行；2.2. 产品2明纸、制造工序图纸、CMI纸、质量标准已完成初版并发行；2.3. 制造上2流程图、SOPPOFB完成初版；项目工程师项目准备情况打样通知单2.4. 夹治检具已完成；2.5. CTQ管控图、PFME比完成并发行；2.6. SIP、CPB完成并发行；2.7. 关键岗位list及控制点已完成；2.8. 模具已准备。3-03新产品打样各生产单位组织人员进行打样，包括注塑、喷涂、装配、外协等工序。具体操作参照打样管理作业指导书。制程PE:主导生产品质异常的解决：分析问题根因，召开检讨会议，制定解决方案。NPI:解决夹治检具的异常问题。模具工程师：负责模具异常问题

33、的解决。采购（质量、技术）：SQ璇认物料不良，协同采购技术处理物料异常。其它未尽事宜，由项目经理负责协调安排。PD10队试产打样通知样品3-04主导口口质驯证与改善DQ的产品进行检查后，将品质问题加入项目问题点跟踪表中，并及时将报告提供给模具TE、研发PM抄送项目PDT0队全体成员。1 .注塑素材完成之后，达到可测FAI条件的，DQ安排进彳T首次FAI测量，在72H内提供FAI报告给到项目工程师；对尺寸NG,督促TE首先复核模具尺寸和注塑条件是否合理，确认。痂，非重点尺寸可由项目向客户协商修改图纸；对重点尺寸进行模具修正；任何测量手法上的异议（测量位置，测量工具等）由DQ住导统一协调处理，具体

34、操作参见FAI管理规范；2 .T1或首次试产后，DQ薪安排进行全尺寸测量的复核，并在72H内提供全尺寸FAI报告；所有送测样品均由现场取样，DQE寸样品判定，注塑PE、TE签字确认；3 .涂装完成后，喷涂PEB样品移交DQE由DQET核样品后送到实验室做性能测试，实验室根据客户的品质标准做出实验室产品测试报告给到DQEDQEI核之后提交给PDT0队成员；4 .组装完成后，DQE寸产品的进行检查，将品质问题加入项目问题点跟踪表中，提供给项目工程师；5 .DQE1严格执行试制准出原则，对试制质量问题进行把关。DQE打样信息FAI报告与品质检验报告3-05主导送样所有送样的外观、性能必须由品质DQE

35、:检合格后，项目工程师方可送样，做成送样记录存档。项目工程师检验合格的样品送样记录4-01状取试产订单1 .接到客户试产通知时，市场下订单POPM4通知项目；2 .如果没有收到客户正式试产订单，由于项目进展需要，经市场总监及以上人员批准发起内部虚拟订单，但后续需跟进客户来进行消化或定义好费用处理方案。市场客户订单或需求客户试制订单或内虚拟订单4-02试产准备并召开项目试产会1 .项目工程师做好试产前的准备工作，根据项目各节点的齐套要求规划齐套计划安排、盘查齐套所需要的人、机、料、法、环等要素是否准备全面，如试广BOM1的建立、试产样板、图纸的签发，模具到位时间等；2 .项目工程师召集各部门开项

36、目试产会，落实各个部门的试产任务和试产节点安排，并将样板和BOME发放给各相关部门（紧急情况，可以事先协调和沟通好，现场签样）。采购须出席试产会，对试产物料的交期负责跟踪。3 .确认内容：3.1. 确认BOM1已发行；3.2. 产品2明纸、制造工序图纸、CMI纸、质量标准已完成优化并发行；3.3. 制造上2流程图、SOPPOFB完成优化并发行；3.4. 夹治检具已完成优化；3.5. CTQ管控图、PFME比完成优化并发行；3.6. SIP、CPB完成优化并发行；3.7. 关键岗位list及控制点已完成优化；3.8. 模具已优化。项目工程师内部订单生产资源齐套情况、会议记录4-03安排生产计戈I

37、J、物料集结1 .PMC各试产订单分别释放给各开发试产单位；单次数量超过5000Pcs（成品），项目需提交联络单经由总裁办批准之后方可执行。2 .生产计划员按项目试产齐套节点要求通过ER陈统提前下发试产工单和物料请购，安排试产计划并跟踪试产进度，回复相应交期给项目工程师；有任何异常必须及时通报给项目工程师，并重新规划排产和交期的更新。PMC客户试制订单或内虚拟订单试产工单4-04主导新产品试产1 .根据齐套的要求进行产品的试产，项目工程师全程主导试产过程，以确保试产的进度、质量符合项目的整体要求；2 .NPI/PE必须在试产前做好本部门的相关作业指导书和生产条件表，在生产时送首件给DQEI认O

38、痂开始生产，直到产品终检合格入库；首批生产必须全检后方可进入下一道工序；3 .具体见开发试产管理作业指导书。项目工程师内部订单试产总结报告4-05互配验证1 .项目工程师组织五金工程师、注塑PE、DQ进行五金和塑胶模具互配验证，具体参见外购件开发流程。2 .涉及到多套复制模的产品，复制模需要交叉验证，通配O痂方可导入量产，具体见产品互配管理流程。项目工程师产品互配需求互配验证结果4-06主导口口质3亚证与改善1 .各职能部门在试产过程中，对试产中出现问题点进行汇总，如PEt对制程问题等汇总后输出试产总结报告，在交完货24也内提交项目PD10队；2 .每次齐套后，各工序PEIf全面检讨项目存在的

39、问题及解决对策并根据要求提交相关的项目试产报告；DQE寸各生产部门的品质数据进行汇总，对不良项进行分类、标识和统计，在交完货24也内提交试产总结报告给项目工程师。PEDQE试产信息试产总结报告品质检验报告3.异常处理：任何一工序有异常时，项目工程师可以在任何时间、地点召集PD10队相关成员进行检讨，主导寻找问题发生的原因，落实到责任人和完成时间，直到问题关闭；对问题两次改善不到位需第三次改善时，需要上升到相关部门的最高责任主管；对于三次改善不到位需第四次改善时，需开具处罚单并上报总裁办追究相应部门的责任，直到问题关闭为止。项目工程师异常问题异常问题处理方案4-07样品交付试产交付前，须全检O垢

40、万可以出货给客户，完全按照生产的标准来执行。_PMC合格的样品产品交付4-08参与客户互配验证如客户要求参与客户的互配验证，则由项目工程师主导，组成互配团队（包括但不限于结构、品质等）；协助客户完成客户端的互配验证。项目工程师客户互配验证需求客户互配验证结果4-09试产总结及闭环管理项目工程师收到试产总结报告后进行汇总，组织召开项目试产总结会，将试产问题进行原因分析、制定后续的处理对策及计划，落实改善和责任人，直到试产问题的关闭且对试产的KPI目标进行确认考核和总结。项目工程师各单位的试产总结报告试产总结报告5-01发起封样需求试产的问题关闭之后，接到客户的POF口封样通知，项目工程师按照客户

41、耍求对产品发起封样需求。项目工程师客户POF口封样通知产品封样需求5-02样品收集、送样承认1 .PE制作、搜集封样样品，提交给项目和DQEI认；2 .DQEr责限度样板的现场确认及送客户签核；3 .DQE负责颜色样板颜色标准样（包括上、中、下限）的确认及承认书的制作，制作完成后交由项目找客户ID沟通确认；4 .项目工程师接收客户回签的限度样板，将限度样交给DQEB备复制工序样；5 .样品签样：收到客户回签的样品承认书后，NPI/PE/DQE/SQE还要准备好相关的成品样板、工序样板、治具样板、外发件样板、辅料承认书，进行样品承认，详见产DQE项目工程师PENPISQE产品封样需求封样承认书品

42、认证管理规范、零件承认流程。6-01召开量产说明会，量产准备一、召开量产说明会1 .由项目工程师召集各部门开项目量产说明会。2 .量产说明会的操作规范：A、量产说明会的时间：首批量产前；日项目量产前项目工程师需召开量产说明会；项目量产说明会召开前，项目工程师需提前发出新项目量产通知单，各工序P酸要求填写量产所需要的信息，并提前检查是否达到量产所需条件；C项目工程师主导量产说明会，各部门参与，量产条件得到各部门许可后方可进行批量生产，否则需重新开发；特殊情况，需要提报总裁办作最终裁决。二、量产准备1 .确认正式BOM!已发行；2 .发行正式产品2D图纸、制造工序图纸、CMI纸、质量标准；3 .发

43、行正式制造上2流程图、SORPOP4 .夹治检具已完成承认；5 .发行正式夕雷控图、PFMEA6 .发行正式SIP、CR7 .发行关键岗位list及控制点；8 .模具已预验收。NPI:1 .发行正式制程文件：收到客户封样信息后，受控、发行正式制程文件。2 .主导夹治具承认：根据试产情况，开展夹治具承认作业，验收合格加贴合格标签并进行登记，输出夹治具承认书。TE:主导模具验收，由项目、注塑工程/注塑、品质对模具按照模具验收管理作业指导书进行验收；如验收无法通过且模具无法定期改善，由总裁办批准特米后方可导入量产。DQE1.样品复制、签发：PD10队客户回签的样品承认书会议记录正式制程文件夹治具承认

44、书五金件承认书限度样品检具承认书正式检验文件样品承认书与样板。1.1. 部件封样：具体操作见零件承认管理流程；1.2. 成品封样及限度样：1.2.1. 封样信息输出：项目工程师按项目进度状况发出正式样品及限度样的封样信息；1.2.2. 成品封样及限度样的具体操作规范见产品认证管理流程。2 .检具验收根据产品试制过程各检具使用状况，展开检具验收工作，验收合格加贴合格标签并进行登记，输出检具承认书。3 .发行正式检验文件根据联懋集团文件受控流程标准化检验标准书SIP、CP/QCP文件。米购技术、质里：受理供方签样需求，组织签样：受理供方的签样需求，根据零件承认管理流程，进行供方样品承认作业，输出样

45、品承认书与样板（如五金件、外发小件、辅料等）。6-02跟催量产订单1 .接到客户量产通知时，市场下订单POPM所通知项目；2 .如果没有收到客户正式量产订单，由于项目进展需要，经批准市场总监及以上人员发起内部虚拟订单，但后续需跟进客户来进行消化或定义好费用处理方案。市场客户订单或需求客户试制订单或内虚拟订单6-03安排生产计戈L主导量产1 .量产前，模具工程师需提交模具量产通知单，项目工程师提交新项目量产通知单给PD10队签核及相应公司授权领导审批，最后提交PM安排模具和各个工序生产；2 .量产由PM定导计划安排、生产部主导生产，项目开发团队需跟踪维护首批量产的技术状态，以确保量产状态持续稳定

46、；3 .交管负责制订出货计划，生管根据出货计划进行生产调配，制定生产计划；4 .生管根据生产计划，制定物料集结计划，进行物料采购、集结作业；5 .物料集结完成，生产配套落实后，开始进行量产作业。PMC客户量产订单或内虚拟订单生产计划、物料集结计划、问题点跟踪表6-04主导口口质驯证与改善1 .产品质量检验与控制，参见产品监视和测量控制流程，不合格品按不合格品处理流程。2 .产品检测前须进行测量系统分析，参见测量系统分析作业规范、GR&RB作指导书。3 .记录过程数据与产品数据，进行SPCt量管理，参见CPK&SP作业指导书。DQE首批量产信息品质检验数据6-05主导首批量产总结会1 .首批量产

47、后生产部门需提交相关数据给PMC由PM优总给市场和财务，作为财务核算项目量产成本的基础数据；2 .财务根据商务报价与实际成本资料信息，统计输出项目开发成本核算数据；3 .首批完成后，项目工程师组织检讨项目是否还存在遗留问题，将各个工序P臣口DQE提供的项目问题点跟踪表汇总，对未关闭的问题点进行检讨、跟因分析、改善措施以及完成时间进行排定，直到问题关闭方可进入项目验收和移交程序；4 .PDT团队评审：产品达到移交标准时，正常进行移交运作；产品达/、到移交标准时，如果决议无法解决则报备总裁办走特采流程或项目终止；如果达不到移交标准但评估可以解决，则进行对策改进。项目工程师项目问题点跟踪表移交决议6

48、-07制订改善方案、验证1 .针对产品移交达不到移交标准但评估可以解决，则进行对策改进的情况；项目工程师根据移交决议和问题点检讨改善方案，督促责任部门尽快解决遗留问题，并再次导入生产进行验证；2 .根据验证结果，项目工程师组织PDT队再次进行移交评审并形成决议。项目工程师移交决议验证结果7-01召开项目转产移交会，主导验收项目一、项目工程师主导项目验收彤交1 .验收时间：项目验收的时间为首批（前两批量产）后。2 .验收标准：按移交准出标准执行。3 .验收项目：A.模具验收：由项目、注塑工程/注塑、品质对首批量产模具问题点进行判定，督促丁改善，不合格项计入模具转产合格率考核数据表；B.工序验收：

49、生产对各工序的工2状态是否达到量产状态进行内部验收，生产与PE交接。外协、外购工2由SQ困米购技术验收。C.特采流程：对于模具或制程未能限期达标的，项目进度又无法满足客户需求的，由各个责任单位发起特采申请，经由总裁办负责对应模块人员批准之后，走生产移交程序；同时各相关制程的参数指标做相应调整，以符合实际的生产需求为准。二、转产移交会与验收结论1 .项目工程师召开转产移交会，在规定的时间内将项目移交给生产，联合会签新产品移交单给PMC表示项目开发成功并转交给生产部，项目的开发过程结束；2 .验收结论分为：合格、不合格与特采；3 .项目验收具体操作见项目转量产管理流程，项目验收的相关记录必须保存。

50、项目工程师验证结果验收结论7-02量产实施项目移交后，PMCE导量产，生产与PE攵集量产过程中的问题，作成量产报告。PMC验收结论量产报告7-03项目复盘1 .正式量产一个月内，开发团队各部门提供项目开发总结报告，提交给项目；2 .项目工程师召开项目复盘会议，与PDT佥讨项目开发及生产过程中的问题点；3 .结构工程师根据各部门总结及复盘会议问题点汇总输出项目复盘总结报告，并将项目开发经典案例纳入技术标准文件，作为后续新项目开发参考及分享、培训。项目工程师结构工程师量产报告各部门总结报告项目复盘总结报告7 .裁剪指南7.1 衍生项目或定制项目必须进行签样动作，如新配色、单双卡、出不同地区丝印新方案、增减辅料等，不允许出现没有客户正式签样就直接导入量产的情况。复制模等同于衍生项目。模具TEES