关键链法概述

1、活动B接驳缓冲关联去示M关键MXX项目横“美械气完工日期关健总XFS,只有紧前活动完成，紧后活动才能开始，比如防水漆干了才能涂墙面漆；完成到完成FF,例如子任务完成了，总任务才能结束；SS开始到开始，比如地基浇灌后才开始混凝土的找平；开始到完成SF,只有你的搭班来了你才能下班。依赖关系可能是强制的或选择的，内部的或外部的，组合起来为：强制性依赖关系，选择性依赖关系，外部依赖关系，内部依赖关系。提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，滞后量为紧后活动需要推迟的时间量。估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。L进度管理计划2 .活动清单3 .活动属件4

2、 .资源日历5 .风险登记册6 .活动成本估算7 .事业环境因素&组织过程资产、工具与技术L专家判断2.备选方案分析3,发布的估算数据1自卜而上的估算5.项巨管理软件输出L活动资嫄需求2资源分解结构3.项目丈件更新估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。这部分主要需要介绍的是时间的估算方法，比较容易理解的有类别估算、参数估算，接下来介绍复杂一些的三点估计。PERT计划评审技术使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：最可能时间tm,最乐观时间to,最悲观时间tp,接下来通过三角分布tE=(to+tm+tp)/3和贝塔分布tE=(to+4tm+tp)

3、/6来估算期望的持续时间。制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。这部分同样涉及进度网络分析，它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设场景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期。某些网络路径可能含有路径汇聚或分支点，子进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用。具输出包括横道图(甘特图)、里程碑图、项目进度网络图等内容。关键路径法：在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径灵活性大小的一种方法。其在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推或逆推分析，计算所有活动的最早开始、最早

4、结束、最晚开始和结束日期，一个简单的示例如下所示。关键链法（CCM）:是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定对关键路径的影响，引入了缓冲和缓冲管理的概念，示例如下图所示。资源优化技术：根据资源供需情况，调整进度模型的技术，例如一个资源在同一时段被多次分配，就需要进行资源平衡了，而资源平滑则是在不影响项目进度的情况下，对非关键路径进行优化，并不总是有效。其他相关知识点：建模技术，包括假设情景分析和模拟（蒙特卡洛分析）；提前量和滞后量；进度压缩，赶工和快速跟进。控制

5、进度：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。AstaPowerproject是一套可以配置的适合于不同规模大小项目型组织的企业级项目组合管理标跟它支持关键路径法CPM、关键链法CCPM、平衡线LOB等多种网络计划技术。AstaPowerproject包含功能强大、完全可配置的项目管理组件、风险分析组件、Web组件、商业智能BI组件及GIS集成组件，尤其是在进度计算模型、横道图展现技术、费用与进度结合、权重与进展检测、S曲线、赢得值等实用技术方面处于全球同行业的领先地位。Chapter11第11章CriticalChainProjectScheduling关键链项目

6、进度计划=«第1张共20张苧Chapter11LearningObjectives学习目标Aftercompletingthischapter,studentswillbeableto:通过本章学习，学生可以：Understandthedifferencesbetweencommoncauseandspecialcausevariationinorganizations.理解组织中常见普通原因偏差和特殊原因偏差之间的区别；Recognizethethreewaysinwhichprojectteamsinflatetheamountofsafetyforallprojecttasks

7、.认识三种项目团队用来为所有项目任务提高安全量的方式；Understandthefourwaysinwhichadditionalprojecttasksafetycanbewasted.理解四种可能浪费附加项目任务安全的方式；Chapter11LearningObjectives学习目标Distinguishbetweencriticalpathandcriticalchainprojectschedulingtechniques.区分关键路径和关键链项目进度计划技术；Understandhowcriticalchainmethodologyresolvesprojectresourceco

8、nflicts.理解关键链方法如何解决项目资源冲突；Applycriticalchainprojectmanagementtoprojectpriorities.把关键链项目管理方法应用到项目优先级的设定中，Cop"igin©2013PearsonEducationofConstramtCriticalChainProjectScheduling约束理论与关键链项目进度计划Aconstraintlimitsanysystemsoutput.ThuGoal-Goldratt约束限制任何系统的输出。目标-高德莱特TOTMethodology约束理论（TOC）Identifyth

9、econstraint识别约束:Exploittheconstraint利用约束?Subordinatethesystem附属于系统4Elevatetheconstraint打破约束Repeattheprocess重复过程n-<>55.Reevahlatethesystem重新评价系统2.Rxploiiihrsysirmconstraint利用系统约束FIGURE11.2FiveKeyStepsinTheoryofConstraintMethodology图11.2约束理论(TOC)的五大核心步骤Copyrixt2013PearsonEducation4.Elevatethesst

10、cmconstraifit打破系统约束3.Sul-Mjrdindtccvcnthingelsetothesystemcoiistrdint附属于系统约束的其他一切约束I.kieniitysxstrrnconstrain1识别系名曲束Variation差异SpecialCause特殊原因Duetoaspecialcircumstance归因于特殊的环境CommonCause普通原因Inherentinthesystem系统固有的ManagersshouldUnderstandthedifferencebetweenthetwotypes理解两者之间的区别eNotadjusttheprocessi

11、fvariationiscommoncause若偏差由普通原因造成，则不需对项目做调整Notincludespecialcausevariationinrisksimulation风险模拟中不要包括特殊原因偏差u-06copynghx*N©tgg聚egatediscreteprojectrisksCCPMandtheCausesofProjectDelay关键链项目管理(CCPM)和项目延时的原因Howsafetyisaddedtoprojectactivities如何确保项目进度Individualactivitiesoverestimated高野每项活动历时Projectmana

12、gersafetymargin项目经理安全龙与Anticipatingexpectedcutsfrommanagement现计高层管理的戏本25%50%80%90%Copyright$2013PearsonEducationtime时间Gaussian(lognormal)Distribution高斯(对数正态)分布WastingExtraSafetyMargin丢失上获得的安全裕度1 .TlieStudentSyndrome学习综合症a.Immediatedeadlines快要截止日期的任务b.Paddedestimates增加了的时间预算c.Highdemand高需求1 .Failuret

13、opassalongpositivevariation积极偏差没有被传递aOthertasks其它任务1 Overestimationpenalty过高的惩处2 .Perfectionism完美主义a.Multitasking多任务交叉b.PathMerging路经汇聚StudentSyndromeModel学习综合症模型FIGURE11.6厂1HLThI1UKl<l|»><<I运行时间的百分比项目完成的百分比Pwenmgc0一paRcon#一edCopyright©2013PearsonEducation；_B1一EffectsofMultitas

14、kingonActivityDurations多任务交叉对活动历时的影响ABC1O1IO11O1LdLdZEffectofMergingMultipleActivityPaths汇聚活动路径的影响i5dayslate晚15天FIGURE11.8u-uCopyright2013PearsonEducationCriticalChainSolutions关键链解决办法aCentralLimitTheorem中心极限理论> Activitydurationsestimatedat50%level以5。%可能完成的概率,估计活动执行时间> Bufferreappliedatprojectl

15、evel缓冲在项目层面的重新应用 Goldrattruleofthumb(50%)高德拉特法则(5。) Newboldformula纽博尔德方程aFeederbuffersfornon-criticalpaths汇入缓冲用于非关键路径CCPMChanges关键链项目管理(CCPM)的改进Duedates&milestoneseliminated消除了完工曰期和里程碑的设置Realisticestimates-5°°levelnot9。%切合说贴算一概率设置为5。°。而不是9。%“Noblame'culture“襁守文化Subcontractorde

16、liveries&workscheduledES将分包商交付工作安排为最早开始时间NoncriticalactivitiesscheduledLS琴关说S动安排为最晚开始时间Factortheeffectsofresourcecontention分解神争用的影响Criticalchainusuallynotthecriticalpath关诜摄通常不是关海施Solveresourceconflictswithminimaldisruption最倜睚地解决资源冲突汇相冲项目第中U-14汇；源冲:噂7ECopyri曲t©2013PearsonEducationcriticalCha

17、inSolutions关键链解决办法SEMI冲；:WEICriticalChainProjectPortfolios-关键链项目组合Drum-system-wideconstraintthatsetsthebeatfarthefirmsthroughput控制公司产出速度的鼓-全系统约束 companypolicy公司政策 oneperson一个人 adepartment/workunit一个部门/工作单位 aresource一项资源Capacityconstraintbuffer-safetymarginbetweenprojects能力约束缓冲一项目之间的安全裕度c0P7ng.EH用近i债

18、（徐1-extrasafetybeforetheconstraintApplyingCCPMtoProjectPortfolios把关键链项目管理应用到项目组合中1 .Identifythedrum识别鼓2 .Exploitthedrum利用鼓aPrepareascheduleforeachproject制定每个项目的进度表bDeterminepriorityforthedrum确定每个鼓的优先级c.Createthedrumschedule创建鼓进度表Subordinatetheprojectschedules（nextslide）附属于项目进度表（下一张幻灯片）Elevatethecapa

19、cityofthedrum提升鼓的能力3 .Gobacktostep2返回第2步u-16SubordinatingProjectSchedules附属于项目进度表Scheduleprojectsbasedondrum崟于我制定项目进度表Designatecriticalchain指定关健绣Insertcapacityconstraintbuffers私人能力约束缓冲Resolveanyconflicts解决任何冲突Copyri亦®2013PearsonEducationInsertdrumbufferssotheconstraintisnotstarved插人表冢孕则不至于缺乏约束工二二一CCPMCritiques对关键链项目管理的批判 Nomilestonesused关使用皇程碎 NotsignificantlydifferentfromPERT与计划评亩技术(PERT)无暇恩宴异 Unprovenattheportfoliolevel在组合层面的应用未会证实,Anecdotalsupportonly只受传闻支持Incompletesolution不完全的求解方法 Overestimationofactivitydurationpadding高估活动历电边界盘,Culturalchang