非权威影响力-发展中心ppt课件

1、权威影响力和非权威影响力权威影响力和非权威影响力怎样开掘非权威影响力开掘非权威影响力的战略主要内容主要内容 影响力是影响力是指一个人在指一个人在与他人的交与他人的交往中，影响往中，影响和改动他人和改动他人心思与行为心思与行为的才干的才干组织中影响力的来源组织中影响力的来源权益权益非权益非权益影响力影响力影响力影响力权威影响力权威影响力非权威影响力非权威影响力权益是指组织中对他人施加影响、完成义务的潜在才干。这种潜在的资源必需经过其他程序才干释放出来信息资源关系专长压力职位个人力量组织根底个人行为权益非权益 权威影响力，指的是由组织赋予的在进展管理之前就获得了的要被指点者服从的影响力，其中心是权

2、益，是一种强迫性的影响力。这种影响力带有强迫性，不可抗拒性，以外部压力的方式来发生作用。在它的作用下，被影响者的心思与行为主要表现为被动，服从。因此，这种影响力对人的心思和行为的鼓励作用有限的。 构成权益性影响力的主要成分有：传统要素、职位要素、资历要素 非权威影响力定义非权威影响力定义非权威影响力，是一种建立人际关系的双向非权威影响力，是一种建立人际关系的双向沟经过程，目的是在不便用权威和力量的前沟经过程，目的是在不便用权威和力量的前提下，使人改动想法，行动或行为。提下，使人改动想法，行动或行为。构成非权益影响力的要素是：品格要素、才构成非权益影响力的要素是：品格要素、才干要素、知识要素、感

3、情要素干要素、知识要素、感情要素权威影响力与非权威影响力的区别与联络权威影响力与非权威影响力的区别与联络权威硬件影响力软件影响力权威影响力权威影响力非威力影响力非威力影响力权威影响力和非权威影响力怎样开掘非权威影响力开掘非权威影响力的战略开掘非权威影响力的战略主要内容主要内容 压力 上司的支持 奉承 理性的压服 启发 咨询方式： 经常检查任务 命令目的对象满足本人 的要求 设置最后的期限 搬出目的对象应遵照的 规章 得到更高职位的人员的 非正式支持 直接让上司压服他正面的运用本人魅力来扩展影响的例子缺乏奉承他人并讨对方喜欢的技巧带来了损失这个战略是以逻辑辨证和现实为根据一切方案都有理性的证据来

4、证明他们可以获得胜利当对方没有自已的思绪和观念时，他的启发和引导可以产生很强的影响力如：当他的同事对任务的重要性认识以致任务动力缺乏够时，他对未来的充溢自信心的憧憬一定可以将它变成同事对现实的愿望和自信心，会启发同事产生任务热情和动力向目的对象咨询能让对象表到达被尊重的觉得，也能产生影响力公司在改革时经过咨询激发员工的参与，使员工自动参与公司的改革权威影响力和非权威影响力怎样开掘非权威影响力怎样开掘非权威影响力开掘非权威影响力的战略主要内容主要内容1 1 认识他本人认识他本人了解他的信心、价值观以及理想了解他的信心、价值观以及理想2.2.根据不同的对象选择施加影响力的方式根据不同的对象选择施加

5、影响力的方式2.2.有认识的控制我们的人际交往行为。有认识的控制我们的人际交往行为。 波长技术波长技术 讯问技巧讯问技巧 了解技术了解技术 处置冲突技术处置冲突技术 达成一致技术达成一致技术观 点 同 意 不 同 意 非 常 有 点 中 立 有 点 非 常 1 、 处 理 人 际 关 系 的 最 好 方 法 就 是 坦 诚 地 将一 切 都 告 诉 对 方 1 2 3 4 5 2 、 当 你 请 求 别 人 帮 忙 时 ， 最 好 将 自 己 需 要对 方 的 真 实 理 由 告 诉 他 ， 而 不 是 另 外 找 一个 更 有 说 服 力 的 理 由 1 2 3 4 5 3 、 任 何 人

6、如 果 完 全 信 任 另 一 个 人 ， 那 么 他就 是 在 自 找 麻 烦 1 2 3 4 5 4 、 如 果 不 是 经 常 地 抄 近 路 ， 一 个 人 很 难 处于 领 先 地 位 1 2 3 4 5 5 、 作 出 每 个 人 都 有 邪 恶 的 倾 向 、 而 且 一 有机 会 就 会 爆 发 的 假 设 是 最 安 全 的 做 法 1 2 3 4 5 6 、 只 有 在 道 义 上 允 许 的 时 候 ， 一 个 人 才 能采 取 行 动 1 2 3 4 5 7 、 绝 大 多 数 人 基 本 上 是 热 心 的 好 人 1 2 3 4 5 8 、 没 有 什 么 理 由

7、可 以 对 别 人 说 谎 1 2 3 4 5 9 、 绝 大 多 数 人 忘 记 自 己 父 亲 之 死 比 忘 记 自己 丢 失 的 财 产 容 易 1 2 3 4 5 1 0 、 综 合 而 言 ， 绝 大 多 数 人 除 非 被 迫 ， 否则 都 不 愿 意 工 作 1 2 3 4 5 6 6 为了得出本人的分数，请将本人对问题1、2、3、4、5、9、10所圈的数字相加，对于其他问题那么相反，亦即选择的数字5变为1，4变为2，2变为4，1变为5。将两组问题的得分相加，结果就是他的最后分数。 经过本次测试，他可以分析本人在处置组织内事务时所思索的各种要素的相对重要性。 得分越低低于25分

8、，他就越置信诸如开放、信任、客观、分别建立各种关系等情感要素可以提高管理效率。 得分越高高过25分，他的行为就越趋向于适用主义，他更加置信管理与战略对于胜利而言极为重要，他和他人在感情方面的间隔就越大，更加置信应该由结果来决议方法。 算出得分后，请回答下面几个问题： 1、找出一个由于他处置组织内部事务的方法错误而导致他的处事风格无法产生效果的例子。 2、分析一下为什么他的方法起不到作用。比如，是不是弄错了各种要素对实现目的的重要程度？是不是没可以给他人留下一良好的印象？是不是目的根本就不是那么明确？ 3、还有什么其他风格的行为可以影响他目的的达成？ 吸引型吸引型 咨询咨询理性的压服理性的压服

9、启发启发 奉承奉承 敦促型敦促型上司的支持上司的支持 压力压力引导他人接受他的影响引导他人接受他的影响强迫他人接受他的影响强迫他人接受他的影响两种不同的类型两种不同的类型过去时代的指点人过去时代的指点人懂得如何说懂得如何说未来时代的指点人未来时代的指点人必需学会如何问必需学会如何问 有认识的控制他的人际交往行为有认识的控制他的人际交往行为波长技术波长技术有认识运用身体言语：用词17%语调28%身体言语55%有认识的控制他的人际交往行为有认识的控制他的人际交往行为讨论：实现讨论：实现了什么战略了什么战略面部和头部动作面部和头部动作手和胳膊的姿态手和胳膊的姿态身体的其他部分身体的其他部分波长技术波

10、长技术小心运用术语：术语有时很方便很有用术语使人相互亲近术语特别厌恶术语使人疏远波长技术波长技术成认本人的觉得成认本人的觉得“我得成认，我说这话时有点担忧我得成认，我说这话时有点担忧“这事挺让我为难这事挺让我为难“唉，我不该这么犹疑，但我还真有点拿唉，我不该这么犹疑，但我还真有点拿不定主意不定主意“我真傻，这么重要的问题我怎样没有事我真傻，这么重要的问题我怎样没有事先预备好先预备好“我有点糊涂了，他能再说一遍吗？我有点糊涂了，他能再说一遍吗？波长技术波长技术察看对方的举止时头脑开放讯问技巧讯问技巧-运用开放型问题运用开放型问题讨论：实现讨论：实现了什么战略了什么战略有认识的控制他的人际交往行为

11、有认识的控制他的人际交往行为益处： 很快获得明确要点 确定对方想法 “锁定客户 获得协议的必需步骤害处： 较少资料 需求更多问题 “负面气氛 方便那些不协作的客户益处： 获得足够资料 在顾客不觉察的情况下影响谈判、 使顾客置信他在控制整个说话 营造出调和的气氛害处： 需求更多的时间 要求顾客多说话 能够会忘掉这次说话的主要目的讯问技巧讯问技巧 一次只问一个问题 认可的能够性认可的能够性 反对的能够性反对的能够性建议建议 42% 18%要求要求 25% 39% 图片图片指点与下属了解不同时指点与下属了解不同时呵斥的后果呵斥的后果倾听、倾听、不打断不打断讨论：实现讨论：实现了什么战略了什么战略了解技术了解技术同理心：意指对他人的感受，想法或态度表示了解或认同。假设对他人表示同理心，可用：我了解，我能领会，真遗憾等词语同理心也可经过语气和身体言语表达出来。了解技术了解技术解释： 阐明他不断很关注对方，鼓励对方继续说下去。经过解释来检验能否真正了解对方把听和想分开，使他有时间整理思绪，思索应该如何反响引导说话方向解释普通这样开场，接着用他的话把对方说的反复一遍就我的了解，他的看法是。这么说，他的意思是。这么说，他以为他是明知故犯。所以他怕，假设解释反而越描越黑。六个角色的启发