某电力有限公司人力资源诊断报告

1、人力资源规划人力资源规划物质资源物质资源资本资源资本资源人力资源人力资源企业的发展企业的发展能动性：通过调动其内在能动力发挥作用。再生性：通过休息使其体力得到恢复。高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力。人力资源的特殊性你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人才，五年以后我就会东山再起。 通用汽车公司总裁 斯隆人力资源战略的基本问题人力资源战略的基本问题q现在组织的情况怎么样？q组织的目标是什么？q怎样才能实现组织的目标？q我们现在做得如何？q我们该怎么做？q 公司战略分解q 人才战略定位与五年规划q 人力资源战略宗旨、目标q 人力资源战略

2、支撑体系（组织、制度、经费等）q人力资源战略实施方案传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、招聘录用、奖酬、考核和职业生涯开发等全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重贡献人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性内内 容容管理方式管理方式理理 念念 基本缺乏投入不足或效果不好现在的主要工

3、作人力资源规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核社会保险人事档案劳动合同管理工资奖金管理职称和组织管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，难以参与高层管理，成为高层管理者的决策参谋事务性工作，占据大量的时间和精力人力资源战略吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才长期不 招聘新员工，企业新鲜活力不够，新思想新观念无法导入，而且造成人才断档在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的工作制度薪酬政策不合理， 形不成动态激励，造成员工的不公平感，满意度低组织及岗位设计不明晰，指挥命令系统不清晰招聘招聘薪酬与激励薪酬与激励岗位设岗位设计分析

4、计分析培训与发展培训与发展考核考核流于形式，考核的牵引指导效果不足问题与不足问题与不足人力资源规划：人力资源规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。考虑的因素：考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化不清楚未来人力资源供应如何？缺乏对未来人力资源需求的分析如何？没有系统思考如何解决人力需求净差？不知是否有足够的员工？不知是否合理利用了现有员工？没有有效提升员工的知识、技能和态度问卷：企业目前最需要的人才类型？高级经营管理人才专业技术人才一线技术工人生产管理人才其它

5、q公司未来发展要求：不断引进技术人才、充实经营管理人员力量q公司所需的高级管理人才紧缺，市场供给不足q激烈的市场竞争实质是人才竞争q同行引进优秀人力资源，进行人才争夺中坚力量培养不力，缺乏人才梯队高级人才，出现断档人才引进不够，供培养的后备力量不足部分人缺乏知识更新、学习及技能培训提高问：您认为您认为公司的变革应从哪里入手？问：您认为哪种方式能够更好地提高您的工作积极性？资料来源：员工调查问卷资料来源：公司文件50元100元100元问：您的工作与付出相比，您对目前的收入满意吗？访谈：访谈：合资时承诺3年工资增长30%，但是，仅仅在99年上调了20%，没有完全兑现。资料来源：员工访谈、调查问卷、

6、公司文件外部公平性外部公平性是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平性内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。自我公平性自我公平性是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。过程公平性过程公平性是指在制定薪酬时，要了解员工对薪酬的期望和福利的偏好，让员工知道工资的结构与发放办法等，获得员工对薪酬制度的理解，增加满意度问：与同行业外单位的同学和朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？问：与本地区其它行业的同学和朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？资料来源：内部访谈、外部资料2

7、002年各单位人均年度奖金收入比较财务部的重要性应大于保卫武装部，但是在奖金分配中没有体现出来75%的员工认为薪酬高低和岗位不匹配资料来源：调查问卷、公司文件 年薪制年薪制基本原则：基本原则：把企业经营者的收入和企业普通员工的收入区别开来，吸引、激励和留住用人单位必需的人才，调动人的积极性，激发人员活力实施对象：实施对象：经营者年薪制实施对象包括：具有法人资格的企业厂长和经理、公司制的董事长和总经理、对企业经营绩效影响较大的员工群（占员工总数5%左右）构成：构成：年薪制应该按岗位来设计，一般由基本年薪和风险收入组成。其中，基本年薪一般不跟经营者的实际经营业绩挂钩；绩效收入完全根据经营者的业绩，

8、按照一定的比例提取作用：作用：依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展实施环境：实施环境：要以现代企业制度为基本的运行条件，加强经营者年薪制的综合配套改革；要有科学的外在评估机制，并尽可能采用与国际接轨的考评手段；改进完善考核方法，把经营者收入分配与落实经营目标责任制结合起来；加强对经营者的年终审计，坚持先考核后兑现的原则q实施范围：公司副总、董事会秘书以及二级单位的正副领导q数额：根据岗位不同要素，完成工作任务的难易程度、负责工作的责任大小、所处工作环境的好坏和承担工作量的多少确定，突出主要生产、经营岗位，适度拉开正副职年

9、薪差距q结构：年薪总额=基本年薪+绩效年薪，各占50%q考核与发放：由分管副总、工会主席、党委书记、总经理进行考核，基本年薪按月发放，风险年薪在年底考核后发放q其他：年底完不成经营指标的干部自动辞职资料来源：公司文件q年薪制的实施范围太大，弱化了其激励效果q中高层的年薪结构比例一样，没有区分出风险的高低q工会主席和党委书记不宜作为考核主体q干部已经每月预交了风险抵押金，再以辞职作为处罚有失妥当现行制度现行制度问题问题82.5的员工认为公司的报酬与贡献不成比例您认为下列人员的收入水平如何？资料来源：调查问卷1、员工参与尤其是在制定工资分配制度的过程中应广泛征求员工的意见，搜集员工反馈，力图使制度

10、得到员工的理解2、实施过程中注意与员工的沟通与交流3、制度不是一成不变的，应不断修改和完善，以适应公司的变化，增加员工对薪酬制度的满意程度问：您认为公司的人事管理制度完善吗？资料来源：员工访谈、调查问卷保证过程公平需要52%的员工认为人事制度不够完善，19%的员工认为很不完善，其原因就在于制度制定时缺乏员工参与奖金的分配实行二级分配，由人力资源部一次性发给二级单位二级单位自行制定奖金分配方案二级单位考核到班组，由班组根据员工贡献的大小自行分配有些一线班组和职能部门发放奖金比较随意，搞平均发放或不透明发搞平均发放或不透明发放放年终大块奖与考核不挂钩，平均发年终大块奖与考核不挂钩，平均发放放奖金发

11、放现状奖金发放现状由于员工追求过程的公平性，所以平均或不透明发放奖金的结果是奖金激励功能的下降和员工不满的增加公司对奖金实行总额承包，这种“以包代管以包代管”的方式会使奖金的分配失去监控，造成负面影响结果结果晋升工资级别晋升工资级别：鼓励员工学习技术的积极性升职：升职：赋予其更多的机会和责任，满足成就感提供深造机会：提供深造机会：挖掘员工潜力，为其打造个人成功的良好空间奖励公司股份：奖励公司股份：鼓励员工把个人利益和公司利益结合起来，并留住合适人才奖励度假：奖励度假：鼓励工作和生活的协调安排精神和物质奖励：精神和物质奖励：让员工感受关注，产生归属感奖金：奖金：直接肯定员工在当期工作中的表现，时

12、效性强，激励明显激励手段目前，公司没有实行员工岗位晋级制度公司的晋升渠道单一，所有员工都往管理岗位一条通道上发展由于对员工的职业生涯缺乏规划，提供的深造机会不多精神和物质奖励较少奖金分配中存在一些问题，一部分员工认为奖金分配不是很合理现状公司目前主要的激励方式资料来源：调查问卷您认为下列哪些激励手段比较有效？您认为下列哪些激励手段比较有效？人力资源的综合激励理论模型人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一个人能力素质个人能力素质外在奖赏外在奖赏内在奖赏内在奖赏对绩效有效的激励手段，是促进满意度的另一重要因素感觉到的感觉到的公平奖赏公平奖赏满意感满意感工作绩效工作绩效员

13、工努力员工努力注：公司采取分级考核制度，公司考核到各二级单位，二级单位考核到个人考核目的过于社会化，没有紧紧围绕企业发展缺少反馈与面谈问：您觉得公司目前的考核方法能否反映您的业绩？问：您觉得公司对您的考核指标合理吗？资料来源：调查问卷生产部门的考核力度较大，指标量化的比例也较大，但由于缺乏监控，发放不是很合理职能部门考核流于形式，奖金处于平均发放的状态绩效指标的四个特性反映了绩效指标的制定原则：以企业战略为出发点以企业战略为出发点与组织结构相适应与组织结构相适应全面反映工作的关键环节全面反映工作的关键环节在部门和岗位可以控制范在部门和岗位可以控制范围内围内与组织目标的一致性与组织结构的依存性完

14、整性可控性分解公司目标、制定各单位绩效考核指标时，必须综合考虑公司的整体目标，使各部门指标和公司整体目标保持一致部门之间应当相互配合，为了公司的整体绩效而共同努力公司考核物资供应部库存占用量这一指标。物资部为了部门指标，努力压低库存公司考核各生产单位生产计划的完成情况这一指标。各生产单位为了生产不受缺件的影响，多报、早报需用计划、增加二级库和小库的库存量协作单位之间各自为本单位的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调和相互支持，会增加不必要的摩擦，损害公司的整体绩效企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指标也应随之而变化；必须通过定期审核来保证

15、指标的有效性和适用性 在目前的情况下，可以省去不考核的内容考核体系能力考评个人绩效指标绩效考评周边绩效指标管理绩效指标工作态度考评一般职能部门管理人员的考核体系问：您觉得公司目前对您的考核内容全面吗？资料来源：调查问卷u以不完整的考核指标考核员工的工作，无法全面反映员工的全部绩效，影响员工的满意度u久而久之，未被反映的部分受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉u会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优部分 部分缺失 部分缺失 整体经济大环境，对部门和员工个人工作绩效的影响都是不容忽视的 不可控因素对绩效指标信息具有歪曲作用，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来

16、，公平合理地反映出员工的贡献编制审核汇总审核审定审定批准编制会审审核汇总审定审定批准下发兑现奖金审批程序过长，增加不必要的环节目前依此作为考核依据的内容虽规定考核，但实际并没有考核的内容可以省略不考核的内容公司目前有十一个考核主体，若干项考核指标，从生产、安全到治安、思想工作、廉政建设，似乎面面俱到，实际上却弱化了重点指标，造成考核工作比较繁重，考核重点不突出；考核单位也疲于应付，降低了考核的严肃性部门考核指标部门考核指标不发生人身轻伤及其它责任事故，发生一次扣300元严格控制员工总数，实现负增长，完不成考核全部承包奖结合公司实际，完成“五定”工作，完不成考核全部承包奖按国家规定及时办理员工退

17、休，完不成扣300元抓好员工培训，落实培训计划，不落实扣100元旅差费、小车费、文具费、劳务费、工资等超额全部考核指标承包全是扣奖项、综合奖人均按基数发放，扣钱流入工资总额奖金管理办法奖金管理办法宏观调控分级、动态管理二级单位奖金总额承包与各项经济指标挂钩，考核扣奖资料来源：员工访谈、公司承包责任书考核是为了改进工作考核是为了改进工作绩效考核的效果，不在于考核的方法，而在于实施的过程没有反馈的考核等于没考核没有反馈的考核等于没考核确定绩效评价的目的绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导工作绩效评价实施设计评价体系建立工作期望绩效评价程序绩效评价程序问题问题公司在对各单位下考核指标时，没有各被

18、考核单位的共同参与，考核指标是在往年数据的基础上核定的虽然干部的考核经常进行，但考核的结果并不反馈，被考核者不知结果，无法利用考核的结果改进工作您认为工作绩效对晋升有影响吗？留住员工不是把他们的腿绑在椅子上，而是通过考核与培训，为他们插上腾飞的翅膀 ！资料来源：调查问卷考核是为了发现不足考核是为了发现不足通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境，为晋为晋升等人事调整提供可靠的决策依据升等人事调整提供可靠的决策依据针对员工的不足进行培训，为员工的职业生涯发展提供公平的机会针对员工的不足进行培训，为员工的职

19、业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力资料来源：2001年培训工作计划主要是技主要是技术培训术培训企业文化培训可以增强员工对公司的认同感和凝聚力，起到软激励的作用。您参加过哪些培训？您认为培训的效果管理知识与技能专业知识岗位知识企业文化特殊技能学历职称其他职能部门人员最希望接受的培训专业知识管理知识与技能特殊技能岗位知识企业文化学历职称其他生产部门人员最希望接受的培训小结：现有的师资与设备力量基本能够满足技术培训与部分特殊技术培训的需求，但在管理培训上我们的力量仍显不足，开展的管理培训内容也稍现贫乏。因此，一方面应首先发掘内部培训力量，聘请公司部分领导为兼职培训师，另一方面也应

20、该加强与外部学校、咨询公司的专家教授们的联系，用活外部人才，共同满足管理培训需求。制定计划制定计划实施培训计划调整意见反馈改进实施培训计划调整效果考核奖惩改进效果考核培训中心此三个环节缺失只有培训系统完整，培训工作才能通过自我发展，不断提高人力资源规划外部招聘人员配置绩效考核激励职业生涯确定人员净需求内部培训新员工培训培训薪酬其他激励方式培训晋升降级转岗其他仅有这部分培训是我们目前做了的使新员工了解公司历史、现状、文化和岗位职责与操作流程深造：培训作为一种激励方式，满足员工个人发展的要求通过培训提升员工个人能力，为个人发展奠定基础您认为目前的工作：您认为目前的工作：大部分员工认为自己的岗位配置

21、合理因人设岗部分岗位冗员部分岗位人员能力达不到要求部分岗位缺人部分岗位人员能力超出要求目前人员配置的问题目前人员配置的问题：资料来源：2003年公司定员测量表以上判断均假设定员匡算正确以上判断均假设定员匡算正确职能部门冗员问题比生产部门严重资料来源：0305人员结构表部分中层管理人员及一般管理人员学历水平较低运行班组专业人员比例太低专工一般由技术员晋升而来，值长一般由主值、司炉、司机晋升而来，目前这上下层间年龄差别不大，严重影响了下层的上升空间，同时导致竞争过于激烈晋升方向横向流动必须建立在工作不会被中断的基础上。经过系统培训，转岗员工能够达到新岗位的能力要求。例：例：经营计划部成立初期，曾出

22、现员工不能适应岗位要求的现象。究其原因，一是在选拔员工时没有充分考虑新岗位的职责要求，二是岗前培训工作不到位资料来源：19992003年人员减少情况 19992003年人员竞聘情况例：例：2000年考评上岗考评频率：每年34次待岗依据：定员编制和考评成绩人员范围：公司所属各二级单位的在职员工（不包含中层及以上管理人员）考评结果应用：确定上岗人员和待岗人员小结：公司虽然采取了一些促进内部流动的措施，但基本都在很小的范围内进行，并且涉及的人员以一般管理人员和普通工人为主。2003年曾经提出过干部末位淘汰制，但因为种种原因也不了了之。因此，公司并没有采取真正有效的内部流动措施激活员工积极性，部门间的

23、协调与合作也并没有得到提高资料来源：19992003年人员减少情况带来新思想、新观念激活内部员工推动改革进程技术知识更新新鲜血液流入可以带来的：199902003人员流出类别及人数小结：公司进一步发展的人力资源需求大部分可在公司内部解决，但是外来人员的作用仍是不可替代的，并且部分特殊人员例如复合型管理人员、特殊的专业技术人员往往不是通过内部培训就能得到的买断制度买断制度待岗制度待岗制度2002年12月2003年2月u在公司工作10年及以上可一次性补偿6万元，最低3万元，本企业工龄不满10年的每减少一年减少3000元u员工待岗：指员工没有达到国家规定的法定退休年龄时，因没有工作岗位而放假待岗，在

24、此期间保留其企业在册员工身份，享受公司发给的生活费u生活费标准：待岗员工月生活费（待岗前本人月岗位工资月工龄工资月补贴系数）系数。男、女45岁及以上的为85；女4044岁之间的为75；男4044岁之间岁为65；男、女40岁以下的为50退养待岗退养待岗买断制度买断制度2001年6月2001年7月u对未满足应退和自退条件距法定退休年龄15周年以上的人员采用退养与买断相结合的方式进行u生活费标准（岗位工资工龄工资补贴工资）70 17 30u退养补偿费为48000元/人u员工买断工龄补偿标准最高为6万元，最低为4万元。工龄在10年以上的补偿标准为6万元，工龄不满10年的每减少一年减少2000元退养制度

25、退养制度2001年5月u退养是指员工没有达到国家规定的法定退休年龄而提前退出公司工作岗位，保留其在职员工身份，享受公司发给的生活费而休养的人员u生活费标准：退养员工月生活费（退养当月本人岗位工资工龄工资补贴工资）80u一次性生活补助费：500元/月/人实际退养月数，一次性发放针对对象类似，但是补偿数额相差可达数万元没有充分考虑员工的历史贡献，基本实行一刀切，本公司工龄长的员工与短的员工相差不大班员班长分厂专工副厂长技术员安全员专工班员主值、司炉、司机班长副厂长技术员专工运行人员晋升通道检修人员晋升通道3年以上3年以上3年以上3年以上5年以上3年以上3年以上3年以上技术岗位技术岗位管理岗位管理岗位分厂专工值长343人111人16人4人3人23人16人3人以发电分厂为例：共有各种技术