单板焊接一个流生产试行总结(1)

1、 焊接一个流项目组焊接一个流项目组 2004.09 内内 容容o背景o现状分析o改善措施o实施效果o问题与对策o下一步工作一、背景描述一、背景描述l单板焊接的生产组织及排产模式实行分段排产，多段缓存，物流不畅，加工周期长，随着公司单板的种类越来越多、批量越来越少，如何进一步缩短制成板加工周期，及时满足客户要求，成为单板焊接生产组织过程中的迫切课题。l为摸索目前生产组织过程中的问题点，从6月底开始，车间组织相关部门人员一起，以项目组方式定期进行现状调查、原因分析、制定改进措施，并在焊接1线进行实施，评估实施效果。 二、现状分析（物流路线）二、现状分析（物流路线）Value-addingNon-V

2、alue-addingSMT铆接铆接插件插件/波峰波峰分板分板/压接压接分板分板/压接压接补焊补焊装周转车装周转车送至暂存区送至暂存区等待排产上线等待排产上线装周转车装周转车送至暂存区送至暂存区等待排产上线等待排产上线装周转车装周转车送至暂存区送至暂存区等待排产上线等待排产上线装周转车装周转车送至暂存区送至暂存区等待排产上线等待排产上线装周转车装周转车送至暂存区送至暂存区等待排产上线等待排产上线入库入库改善预期计划：消除无效劳动，加快物流。改善预期计划：消除无效劳动，加快物流。二、现状分析（排产方式）二、现状分析（排产方式）分段排产、物流隔断1、单板加工排产方式： 主体上为推式（PUSH），S

3、MT完工单板在焊接前建立一定库存缓冲，再根据焊接工序的设备约束及人员约束，结合单板紧急度，主要靠人工方式排产。2、焊接环节细排产方式： a、以11条插件线的人数及11条波峰焊的设备约束为主要输入，同时使成型与铆接的进度能适应插件线体需求； b、以13条补焊线体的人数及上工序的来板为主要输入，同时使分板及压接能适应补焊线体的进度要求。 二、现状分析（缓冲区域）二、现状分析（缓冲区域）线外作业工序多，缓冲区域多1、线外作业工序：因铆接、分板、压接独立于流水线以外，使焊接车间内部形成多个单板缓冲区： 铆接前堆板区（SMT完工）； 插件前堆板区（铆接完）； 补焊前堆板区（过完波峰待分板或压接）； 入库

4、前堆板区（待分板或压接）。2、因缓冲区域多，排队次数增加，单板在制量增大，等待时间变长。 二、现状分析（工位编制）二、现状分析（工位编制）作业WI工位人数波动大，人员组合复杂1、由于单板结构等因素，目前插件WI工位编制人数在1与16人之间变化，补焊WI工位编制人数在1与18人之间变化，同一单板插件+补焊的总编制人数在1与24人之间变化。2、由于任务令平均批量约为100PCS，每种单板的平均上线时间不足2小时。3、每条线体的生产单板在频繁换型，同时，对应的单板所需求的工位人数在大幅度波动，而为确保每位员工在任何时刻都能“有活干”，排产过程的人员组合变得异常复杂（目前难以用IT方式实现）4、最终导

5、致的趋势是：“物等人，而不是人等物”，加工周期变长。二、现状分析（人员技能）二、现状分析（人员技能）多技能人员不足，产品结构应对能力弱1、多数员工的技能单一，同一条流水线上目前的细分岗位有成型、 铆接、插件、上板、波峰焊操作、补焊、压接等，岗位之间的调整适应能力差。2、产品结构不同，所需的岗位工位人数差异很大，工序之间产能匹配性弱，生产柔性不强。三、改善措施（分板上线）三、改善措施（分板上线）1、原有作业方式：离线作业，集中分板。2、改进后方式：上线作业，分板机采取流动配送方式，补焊流水线上一旦有需求，由线外人员将分板机推至线体的相应工位点进行作业。3、改善效果： 分板作业工序的等待时间变为零

6、，已经在所有线体上全面实施。三、改善措施（压接上线）三、改善措施（压接上线）1、原有作业方式：离线作业，集中压接，需要排队等待。2、改进后方式：上线作业 增加压接机的配置数量，将压接机安装在补焊流水线的线体工位上，改集中作业为流水线作业，已经在补焊9线进行了专项改进试验及效果评估，详细见附件报告。3、改善效果： 已经进行了局部试行，压接作业与补焊同步完工，等待时间为零，而且减少了排产环节，预计10月份压接设备到位，全面实施后，预计对整个制成板的加工周期缩短8小时。三、改善措施（铆接上线）三、改善措施（铆接上线）1、原有作业方式：SMT完工单板，在插件前进行集中铆接、贴胶纸、装散热器（烘板），并

7、在插件上线前形成一定缓冲库存。2、改进后方式：将铆接设备移到插件线体上，同时，对插件线体做一定改造，设置可移动的垫板，根据铆接工序所需要的工位数，灵活调整垫板位置，使上述作业变为插件流水线的一部分，已经在插件1线试行。详细见附件报告。3、改善效果： 减少一次排队等待，但对人员的技能要求提高。三、改善措施（人员培训）三、改善措施（人员培训）1、原由状况： 实行一个流生产方式，长期以来主要难点问题之一是岗位之间人员柔性不足，由于产品结构特点的频繁变化，同一流水线上不同的时段所需要的岗位人数大为不同，而有多岗位技能的人员较少，一定程度上增加了排产难度。2、改善后状况： 在车间各岗位之间有计划地组织进

8、行岗位交叉技能培训，特别是使插件和补焊之间的技能进行拉通培训，在人员技能上为一个流生产创造前提条件，并从6月份开始，在焊接1线进行前后流水线拉通生产，插件补焊人员实施纵向排产。3、改善效果： 插件员工中已经有67%的具备补焊技能。三、改善措施（三、改善措施（WI排位）排位）1、原由方式： 铆接、插件、补焊作业的工位数设置，在大范围内无规则波动，导致人员组合复杂。2、改进方式： 将插件和补焊工序的作业WI工位数规划为3、6、18，将其他工位数的单板作业WI的人数，往以上规格靠齐，使排产过程中，即使需要调整，也是以成组方式进行调整，减少组合种类数。3、改善效果： 从9月份开始选择50种单板进行了试

9、行，效果有待进一步验证。三、改善措施（三、改善措施（SMT与焊接对接）与焊接对接）1、第一阶段（6月-7月）硬性对接方式 将SMT1、8线生产单板全部捆绑到焊接1线生产（波峰设备约束除外），并在焊接1线定编12人（同时具有插件补焊技能），评估运作情况。 优点：对接排产简单（相当于焊接1线的硬件与前端连接）。 缺点：产品结构不同，后端的12人需要频繁调整（进出）2、第二阶段（8月9月）“扳道岔”柔性对接方式 单板在SMT上线后未下线之前，就根据一定规则，采取“扳道岔”方式，确定在哪条焊接线体上生产。 优点：柔性大，可以适当考虑后端需求 缺点：规则难制定，由于各类约束条件多，手工排产难实现，IT必

10、不可少。四、实施效果四、实施效果1、选取焊接1线作为局部试验线体，作业人员相对确定（12人），并具多技能（插件/补焊），前后拉通，纵向管理（由一个工段长负责插件补焊之间的人员调配）。2、根据前期试验情况，实施效果为： a、加工周期：比平均水平缩短约20% b、员工作业效率：实施初期比平均水平下降约8%。 五、问题与对策五、问题与对策1、手工排产复杂度高。涉及工时数据获得（预测各工序、各线体出板时间）、WI工位数据提取（插件、补焊所需人数）、各类生产异常的应对（设备、工艺、物料、员工熟练程度等因素影响预期进度） 对策：MFC二期作为主要内容，利用IT手段实现排产。（已经立项，业务需求分析11月完成）2、作业技能要求大为提高。产品换线频率高（约2小时），而且在插件补焊之间不断转换角色，其作业效率及品质系数有一定程度下降，目前的管理方式，缺乏激励机制。 对策：工时方面，根据具体情况进行分析，非员工个人因素造成不能达成100%的，给予一定工时补助，