九略—中山市人民医院总体发展战略咨询—如何做发展战略咨询wqh

1、九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants机密2003年2月如何做发展战略咨询如何做发展战略咨询九略管理顾问公司卫全华卫全华 赵芳旨赵芳旨 周骊晓周骊晓九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第1页写在前面n发展战略区别于专项管理咨询，其复杂性、长期性、全局性，决定了其难度，也对创新的战略思维有很高要求。n管理是科学和艺术的结合。战略规划中的艺术成分将远远大于企业内部一般管理。n因此，本报告并不企图成为发展战略咨询的圭臬。尽量思考发展战略咨询的共性规律，强调一种可以参考的思路，突出基于个例感悟的运作关键，

2、是本报告的原则。n本报告，不求严谨和完备，但求具有较高的操作意义。为避免雷同，也为了突出核心思想，对于咨询常识性内容，本文将予以省略，有需要可参考众多专著。n本报告根据公司安排，由我们三人进行风暴讨论形成。报告依据了中山市人民医院发展战略咨询的实例，也参考了其它战略理论与经验。n本报告更多是个人观点，不妥之处欢迎指导和交流！九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第2页目 录1. 项目开发2. 内部调研3. 外部调研4. 方案研究5. 团队管理附录1:基于中山市人民医院战略咨询案例的内部调研方法分析附录2:基于中山市人民医院战略咨询案例的外部调研方

3、法分析九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第3页1. 项目开发2. 内部调研3. 外部调研4. 方案研究5. 团队管理接触客户背景知识获取项目建议书与客户沟通项目组的组建质量控制进驻客户九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第4页为什么、如何造成了客户与我们的接触？途径：客户找上门（守株待兔）；主动寻找；中间搭桥。途径没有优劣之分。但要有适合我们公司的途径，并不断强化：磨刀，磨刀，磨刀！为求化学反应，必须增加反应物的分子之间碰撞几率！要专门研究每个接触途径对自身品牌、社会资源、激发客户需求的不同影

4、响，早做积累。“我们没有第二次给客户第一印象的机会”！未雨绸缪的策略、计划非常重要！针对不同特性的客户，选择决定成功：在适当的时间，以合适的人，采用合适的方式，做合适的事情，取得成功的结果。接触客户九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第5页背景知识获取知识源泉n公司知识库n网络：google,infobank,行业网站，管理咨询公司网站，相关企业网站n印刷资料源：图书馆，书店，个人n第一手资料：专家访谈，实地考察，与客户沟通获取知识KPIn为了短时间快速积累背景知识，要合理分工让不同人来分解任务，最后有效整合。n形成宏观印象、得到核心认识、为项

5、目建立初步假设是获取背景知识的目的。n开发小组内部多交流n重视直接信息n及时建立资料备忘录和资料清单n及时记录灵感、假设，以及逻辑图。n及时记录未来可能工作的思路九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第6页项目建议书重新认识其目的帮助客户真正理解其自身的需求，并加强需求的欲望向客户证明自己能力：基于专业化技能的问题诊断、问题解决、形势判断、局势驾驭、灵活创新系统能力！KPI对客户问题、出路、需求的深刻洞察准确但不一定非要完整、严谨但还要形象地表示自己的洞察透彻说清楚：客户过去成功、近期问题突出的成因；对现状精彩的分析；对现状不同思考和行为的不同结

6、局展望；我们公司的差异优势。报价。重要性不言而喻。对选购和使用咨询产品的知识的必要传递九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第7页 这里的沟通，主要指以项目建议书为平台，与客户过招、心理较量的过程。 一直以来，在咨询公司内部，对于客户开发，重视口碑的影响力远远大于对推销技能的关注。但是，随着市场竞争加剧，好东西也要吆喝。 避免“公事公办”的所谓“专业性、职业性”误区。非正式沟通、感情投资、推销技能的运用，都是必要的，也是重要的。 技术不一定总是最重要的。甚至往往是不太重要的，因为咨询公司展示项目建议书的实质水平正在趋同。“功夫在诗外”。当然不是指

7、违规行为。 项目建议书的起草者，要参与与客户的沟通过程。 让客户了解你，认可你，有买你产品的欲望，再能确立就买你的产品让客户了解你，认可你，有买你产品的欲望，再能确立就买你的产品的决心。的决心。这四个环节，对沟通的技术、非技术、个人魅力影响是不同的，要注意甄别，并注重整体效果最大化。田忌赛马，最好例证！与客户沟通九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第8页项目组的组建项目组构成决定了项目完成情况。具体说，将影响项目进度、项目报告技术水平、和客户沟通深度、客户长期关系。理想的项目组的KPI：政令统一有技术权威、活跃分子、协调分子性格、沟通能力、知识

8、面能互补互补富有活力的团队气氛项目组员的主动性、责任感、合作意识、学习精神、自我超越能力都是要看重的品质。九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第9页质量控制项目运作质量，至少有一半取决于项目开发阶段！其余取决于项目运行过程。合同任务内容和时间的规定项目组构成项目前期准备：背景知识、客户需求假设、项目组风气、项目组的愿景和使命公司知识库的支持：工具、模版、案例客户第一印象：形象、合作习惯与客户沟通内部、外部资料搜集与分析方案的假设与论证预测、风险防范能力和效果计划、工作分工、工作方式项目质量项目前期项目过程九略管理顾问九略管理顾问Ninesage

9、 Management Consultants第10页进驻客户从拿项目阶段与部分高管沟通，到与所有中高层的见面。第一印象：树立专业的、独立的但又亲和的、关注全局的形象尽快明确：客户的决策者、影响者、随从者；利益阶层；利益需求结构有效建立强有力的客户方合作组。物色、团结主要联系人。以合适方式利用项目启动会，做好“煽情”“热身”活动，为项目开展造势和铺路。尽快让客户熟悉、理解、认可项目组工作方式、工作计划、工作标准、配合需求。九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第11页1. 项目开发2. 内部调研3. 外部调研4. 方案研究5. 团队管理调研计划调

10、研问卷访谈调研信息汇总内部评估报告九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第12页调研计划KPI:基于战略方案要求、挖掘客户问题要求、满足客户潜在要求三方面，确定调研目标，以及目标的分解调研对象调研方式问卷、访谈提纲的设计安排项目组内部分工时间安排客户需要配合的工作内容客户提供资料清单调研信息整理方法注意事项:计划要征求客户意见项目组充分讨论该计划实施中可能出现的问题，并加以防范考虑大量调研信息的逻辑分类、未来加工方法，避免事后感到原来设计没有优化。项目组的内部培训：理念；方法；工具；技能；注意事项；意外处理；资料管理；内部沟通规则九略管理顾问九略

11、管理顾问Ninesage Management Consultants第13页调研问卷设计：参考本报告附录、战略教科书、公司其它诊断说明关键：需要根据客户特性进行创新。共性的KPI:客户高层领导对企业的愿景/使命/价值观/目标的分析客户高层领导、尤其是老板的战略思维特征中层领导的职能管理素质、业务运作能力员工对变革的心态企业资源企业竞争能力企业业务状况：定位与位置；内涵与趋势；技术；设备企业基础管理现状：制度；文化；薪酬；财务；流程；营销；信息化；质量；人力资源管理；组织结构等九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第14页访谈内容同上述调研问卷重

12、视访谈记录的原始性、完整性。并及时整理为电子版，以供交流。及时将关键论点论据、待查问题另文集中备用。注意按计划完成后，追加必要的访谈对象和访谈问题。区别访谈对象提供信息的真假、虚实注意研判访谈对象的素质、在企业中的地位和影响力注意和重点访谈对象建立良好的工作关系注意让被访对象提供所在单位的第一手资料注意让被访对象提供行业信息、竞争对手情况，为制定外部调研计划而准备。九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第15页调研信息汇总统计分析调研问卷汇总访谈结果。建立文件清单和索引，或整合成一个带目录的大文件。并将关键信息分类列出。及时就调研情况列出分析草稿

13、，供下步撰写内部评估报告使用。检验调研工作是否圆满的几个问题：客户的主要问题搞清楚了？有没有重大遗漏事项？对客户高层的需求和思维模式把脉到位了么？对客户企业文化关键掌握了么？针对项目建议书和咨询合同，我们解决问题思路轮廓清晰了么？对外部调研的需求和重点心里有数了么？九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第16页内部评估报告调研信息调研分析初步假设内部评估报告基础平台内部评估报告战略方案需求客户各种需求挖掘问题需求解决能力约束理清老板憋在心中欲言且难的困惑；解析昔日辉煌来激荡老板心中梦想与豪情；关键分析要与老板“英雄所见略同”；要害剖析让老板“惊出

14、一身冷汗”；解决思路让老板因为看见“柳暗花明”而对我们心生敬意；九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第17页1. 项目开发2. 内部调研3. 外部调研4. 方案研究5. 团队管理计划实施信息整理调研报告九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第18页计划KPI:确定调研目的和目标外部机会、威胁、资源行业发展政策、关键技术、关键竞争指标业界同行情况、策略确定调研对象竞争者，行业协会，政府部门，消费者，供应商，专家研究并确定情报获取方法预设调研报告框架与重点调研提纲：问题大全分工时间安排九略管理顾问九略

15、管理顾问Ninesage Management Consultants第19页实施千方百计地：执行计划，获取情报分头工作的成员，及时交流调研体会（方法、信息）利用必要的背景和中间人介绍角色扮演职业精神：敬业与创新，能力与心态职业道德：为对方着想，保密与利用与调研对象信息交换：把握度和方式九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第20页信息整理外调信息庞杂，要及时整理、归类、分析加工及时决策:是否以及如何补充调研内容，完善调研计划建立索引文件、重要指标比较文件是重要的注意在人云亦云中发现误区与陷阱注意在众口铄金中发现机会与资源九略管理顾问九略管理顾问

16、Ninesage Management Consultants第21页调研报告KPI:行业发展状况：行业属性，发展历程与演变趋势，资源分析行业竞争状况分析：政策；人口；经济；技术；竞争环境；机遇与风险。重要竞争对手或者标杆的案例分析总体评论和结论写作TIPS:一些表达图形的运用有画龙点睛作用，如雷达图、地图、比较列表五星等，见附件。必要的具体详细市场数据很重要。注意表头项目的选取。九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第22页1. 项目开发2. 内部调研3. 外部调研4. 方案研究5. 团队管理理解战略发展战略的框架发展战略的形成机制愿景的确定使

17、命的确定核心价值观的确定企业发展目标体系的确定业务战略设计职能战略设计组织结构设计九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第23页理解战略企业战略，是根据企业外部环境、内部条件及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标及达成目标的途径和手段，所进行的总体谋划。企业战略，是对企业发展所进行的系统性的思考和认识；企业战略，是企业经营思想的集中体现，也是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。理论定义战略就是解决以下三个主要问题你在哪儿？你要去哪儿？你怎么去？形象理解战略关键是企业的发展目标发展目标，要建立

18、在对企业的内部环境、外部环境的正确分析的基础上发展战略目标的确定，要基于全局的、前瞻性的、竞争的以及相对稳定性的战略思维模式企业发展战略目标的核心，是企业的愿景企业的使命，是实现目标的根本保证战略关键九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第24页发展战略的框架公司级战略:多产品公司经营总战略A部门战略(A产品事业部的竞争战略)B部门战略(B产品事业部的竞争战略)C部门战略(C产品事业部的竞争战略)研究与开发策略市场营销策略财务策略生产策略人力资源开发策略对于集团公司、多元化运作公司的战略框架举例对于集团公司、多元化运作公司的战略框架举例九略管理顾

19、问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第25页对于专业化企业的战略框架的举例对于专业化企业的战略框架的举例4.组织体系2.业务战略3.职能战略1.总体战略向哪个方向走？如何用劲？如何才能走的更快？九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第26页发展战略的形成机制 发展战略方案，是科学和艺术的结晶。 发展战略方案，是由假设到确定的过程。 在假设形成阶段，在假设形成阶段，是基于客户内外环境分析、客户发展方向的研究，依靠行业感悟和市场敏感性，经过顿悟产生了企业未来发展战略目标的假设。是科学和艺术的结合。 在战略目标假

20、设成为战略目标方案的确定阶段在战略目标假设成为战略目标方案的确定阶段，主要是基于规范的科学评估，通过资源获得能力、市场竞争优势、机会风险判断等等论证，使假设成为方案。 在这两个过程中，管理咨询公司管理咨询公司依靠专业战略分析和评估能力和行业咨询经验，贡献了科学论证部分、以及一半左右的艺术领悟部分。企业高层领导企业高层领导主要是贡献了一半左右的艺术领悟部分。 如果把科学贡献和艺术的最大价值均以1来衡量，那么好的方案形成过程，用公司表示应该是：111 需要强调的是，科学和艺术的过程，都需要基于创新的战略思维能科学和艺术的过程，都需要基于创新的战略思维能力力九略管理顾问九略管理顾问Ninesage

21、Management Consultants第27页可能方案1可能方案2可能方案3可能方案4最终战略方案适合性原则从行业趋势、市场竞争格局、技术趋势看，方案是好的方案么？可接受性原则从战略被执行后可能结果看，有什么风险和回报率？可行性原则从企业实际和各种利益群体看，能被执行么？行业经验运营感悟战略直觉科学性的科学性的1艺术性的艺术性的1咨询公司咨询公司和客户111九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第28页愿景的确定企业领导的远见、胆魄与价值观企业发展的良好基础外部环境的机遇与挑战适合客户企业长期发展的愿景规划企业家精神是愿景设计的源泉 企业家

22、的胆魄胆魄和志趣志趣是产生愿景的主观源泉主观源泉； 企业的资源和能力、企业所处环境的机遇与风险是产生愿景的客观源客观源泉泉。 这两个源泉具有一定的补偿机制补偿机制。但不可过于看重任何一个源泉而忽略另一个源泉，导致浪浪漫主义错误或者现实主漫主义错误或者现实主义错误义错误。九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第29页 对于发展战略项目，一定要明确确立企业的愿景。 大部分企业的愿景可能并不很清晰和明确。需要重新清晰、提炼，甚至重新定位。 愿景是企业要告诉自己的员工和利益共同体，企业将来将发展成为什么样的一个境界、水平、状况。愿景也就是企业的梦想（理想

23、），是长期的规划目标。 确定愿景，要适当拔高，具有激励员工的作用；但，同时也要具有明显的实现性，以指导战略规划的制定。在语言上要斟酌达到精简、形象、准确的程度。 愿景确定以后，要有准确和详细的阐释阐释，也要有可信服的论证论证，来说明：为什么是这样的愿景？这样的愿景的内涵是什么？九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第30页使命的确定 企业使命，旨在企业告诉社会和自己的客户，企业将通过什么样的产品/服务提供给他们特定的价值。顾客需求的变化会影响到使命的改变。 使命是企业经营理念的核心，是各种经营哲学的高度提炼。使命是企业经营理念的核心，是各种经营哲

24、学的高度提炼。 使命的制定，要围绕愿景展开，为实现愿景做方法和路径的描述。 使命的制定，要简练、形象、独特。 使命的制定，与企业文化的核心价值观密切相关。 使命的制定，要紧密结合企业行业属性、企业家精神、企业文化，“要能看到企业行为的影子”，不能过于拔高而空泛。 与愿景设计类似，使命确定以后，要有准确和详细的阐释，也要有可信服的论证，来说明：为什么是这样的使命？这样的使命的内涵是什么？九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第31页核心价值观的确定 核心价值观，是企业文化的内核。它决定了企业应该做什么样的事情，不应该做什么样的事情。 核心价值观，不

25、是编造出来的核心价值观，不是编造出来的。它源自于企业长期的经营实践活动，很大程度上取决于企业领导人做人做事的价值取向。脱离了企业历史发展背景和现实状况，是不可能得到真实的、有指导企业行为的核心价值观的。 但是，可以在调研企业经营历史、与企业领导对话之后，对企业的价值观进行归纳、分析、提炼，以形象的方式来适当拔高，从而引导企业向愿景逼进。 提炼企业核心价值观，要考察要考察：企业发展史，企业大事，企业内外关系，企业历届领导人的经营思想，企业模范人物，企业行业性质、产品特色、技术特征等等。九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第32页企业发展目标体系的

26、确定 企业的发展目标体系，是企业发展战略的关键。企业发展战略的关键。 发展目标，包括了企业对发展方向、经营领域、经营重点、阶段性策略的系统性、前瞻性的成熟思考成熟思考。集中体现集中体现了企业发展战略的特色、内核。它上承愿景，下接竞争战略、职能战略和年度规划、组织结构。 发展目标，在发展战略规划中应该有近期、中期和长期之分。近期目标具体和定量，长期目标概括和定性。应确立企业未来发展510年的各个里程碑。 在战略咨询报告中，还应该论证论证目标分解的理由、实现各个关键目标的主要途径主要途径。九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第33页业务战略设计 企

27、业靠业务运作来达成目标，逼近愿景。 业务战略，是对企业经营领域、业务、产品/服务进行战略分析的基础上，通过对业务组合业务组合、不同业务之间发展关系不同业务之间发展关系、重点业务的发重点业务的发展策略研究展策略研究，提出系统性的业务发展规划，从而为企业构筑竞争优竞争优势势。 业务战略，上承战略目标，下接组织和文化，关键是资源配置策略资源配置策略和竞争能力策略和竞争能力策略。不仅要考虑企业自身的战略意图和战略资源能力，还要关注竞争者态势、行业发展趋势所隐含的机遇与风险。 内外部足够、全面、具体的数据信息，是确立业务战略的基础；有效地、创新地利用各种科学的战略分析模版，是制定富有竞争优势的业务战略的

28、保证。 客户在业务方面往往具有很深的感悟，所以要主动吸取他们的优势力量；但，避免陷入他们的思维定势，利用我们自己的管理咨询思维方法和咨询经验，对业务战略进行长远、系统、全局性、竞争性的论证。还是111的问题。九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第34页职能战略设计 企业的职能战略，对战略有效实施有效实施至为关键。 一般企业的职能战略有：研究与发展、人力资源管理、财务管理、营销管理、信息化管理、质量管理、物流管理、采购供应、行政后勤等。 每个职能战略的管理咨询设计，可以分为现状分析（战略分析）、发展目标、职能设计和发展关键策略几个部分。 这几个部

29、分，相应于对管理职能使命的重新定位管理职能使命的重新定位、定位的论证、定定位的论证、定位的功能分解以及定位实现的策略研究。位的功能分解以及定位实现的策略研究。 在设计中，要充分考虑企业实际情况，针对发展战略要求、现状存在的关键问题来系统性整合。避免过于“正规、完整、规范、先进性”。 要强调对发展战略的有效支撑和重点保障，注意管理过程的阶段性、注意管理过程的阶段性、渐进性、权变性。渐进性、权变性。九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第35页组织结构设计 战略实施的第一步就是组织结构的调整。 组织结构调整，要触动相关各方面利益、心理，与企业文化、企

30、业非企业非正式组织行为正式组织行为密切相关。 首先要摸清楚现有组织结构现状、一些貌似不合理的组织设置的历一些貌似不合理的组织设置的历史背景以及企业领导的考虑史背景以及企业领导的考虑；其次，要认真比较优化方案的利弊得失；第三，针对企业实际，如何进行权变处理有时作为过渡，可可以职能到位、机构待机设置以职能到位、机构待机设置。 要将因事设人和因人设事结合起来考虑：近期的因人设事不要为未近期的因人设事不要为未来的因事设人留下麻烦；因人设事的实质还应该是因事设人来的因事设人留下麻烦；因人设事的实质还应该是因事设人；因事设人不能脱离人的需要。 职能战略要落实到相应部门，所以，各部门的使命要清晰和单一单一。

31、另外，部门间的联系也要设计清晰，相关业务分解到各部门的职责、权力要明确。 业务流程与组织结构互为因果业务流程与组织结构互为因果。我个人理解，流程决定组织、组织决定流程的两种提法在实操中都会存在困惑。应该是基于职能战略基于职能战略和职能设计需要，同时考虑流程和组织的互动和互补和职能设计需要，同时考虑流程和组织的互动和互补！九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第36页1. 项目开发2. 内部调研3. 外部调研4. 方案研究5. 团队管理团队文化工作模式头脑风暴客户沟通资料管理九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consu

32、ltants第37页团队文化项目成员项目成员 创新性工作 主动的全局观念 优秀的团队合作 向客户和团队成员的学习团结团结：广开言路、自由讨论基础上的互相欣赏、思路碰撞；知识和信心、性格与习惯的互相补充和补偿；个人价值的创新性集成效果。紧张紧张：准确的计划，严格的质量保证，定期的讨论制度定期的讨论制度严肃严肃：规范的运作制度，职业化的礼仪与沟通，工作第一、质量第一、客户第一的理念导向活泼活泼：对创新的崇尚、激励和宽容；人文关怀；团队活动丰富多彩项目督导项目督导项目里程碑确定项目方向关键沟通项目运作建议项目经理项目经理计划质量高层沟通任务协调团队管理九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Man

33、agement Consultants第38页工作模式项目建议书咨询合同任务分解工作计划计划在项目经理起草基础上风暴，最后项目总监确定项目组风暴讨论任务分解办法、总体任务关键、各任务板块框架和关键、行文要求、资料和资源要求。根据个人特长由项目经理下达任务和期限要求。每任务板块业务细节由各负责的成员完成；其它成员主动提供参考思路、资料等。“分工不分家”。每人完成后，再逐一讨论文稿，由项目经理或其制定人通稿，最后由总监审定。期间需要项目组外资源或沟通，一般由经理统一协调。修订完善正式演示与客户正式和非正式沟通九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第3

34、9页头脑风暴KPI:目标明确：每次会议需求是什么？要解决什么问题？会议管理：有明确的主持人来控制节奏和方向、时间、讨论主题。气氛协调：倡导创新观点；对不同意见不要否定。鼓励每人都说。限制强加于人的讨论习惯、限制一个人滔滔不绝讲个没完（这种人可以先让他书面整理要点，把时间留给别人）。及时记录：指定专人记录各种灵感、怪论。轻不言弃：对关键问题，要讨论透彻，不要不自觉的转换概念或主题。战略咨询的头脑风暴，在于洗练战略眼光，磨亮战略思维，激活战略创见！在于洗练战略眼光，磨亮战略思维，激活战略创见！九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第40页客户沟通KP

35、I:关于客户发展战略重要观点，一定要充分听取客户高层领导的意见。要多次沟通，有非正式沟通的补充！每次正式沟通都要统一内部意见，充分准备。提前准备好需要沟通的需求，为非正式沟通做好充分准备。得到非正式沟通机会，有时是我们主动获取的，有时是偶然出现的，但“机会偏爱有准备的人”。沟通不外乎三大目的：挖掘、确认客户各种需求掌握客户观点和状况形成自己对项目合作态势与关键点的洞察和判断九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第41页资料管理KPI:尽量搜集客户第一手资料。要全、要权威、要核心的、要具体的。主动提供给客户借阅清单、借阅人、借阅时间，并及时归还。客

36、户资料和项目组外调、网络搜集的资料，都要建立清单，分工消化，集体讨论。以此保证高效率、高质量地取得信息资源支撑。对重要资料做好备份和保密。项目组过程文档、成果文档、与客户沟通文档都要按公司相关规定统一管理。九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第42页n周骊晓附录1:基于中山市人民医院战略咨询案例的内部调研方法分析九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第43页项目启动前工作准备项目启动前工作准备走访北京市内主要医院，从而对医疗行业进行感观认识收集查阅相关资料、文献，以期对医院有所更深入理解通过“看病

37、”、走访亲朋等形式与医生、护士交流，寻找突破口回顾项目建议书、小组内部交流，探讨内部调研内容、方法确定以问卷、访谈形式进行内部调研，形成内部调研问卷表、访谈提纲：中山市人民医院内部职工问卷调查表中山市人民医院主任以上领导问卷调查表中山市人民医院主任以上领导访谈提纲九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第44页项目运作中工作内容项目运作中工作内容发放问卷调查表、与高层面对面交流、与中层个别访谈每日晚项目组内交流访谈内容，进行头脑风暴统计、整理问卷调查表、收集医院内部资料整理访谈记录、分析医院内部资料形成并发放部门问卷调查表中山市人民医院内访人员清单

38、中山市人民医院部门问卷调查表中山市人民医院问卷统计表中山市人民医院访谈记录中山市人民医院访谈总结中山市人民医院业务清单中山市人民医院组织结构调研整理内部评估报告九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第45页项目结束后工作体会项目结束后工作体会内部问卷调查表是必要手段，调研目的是核心内部问卷调查表应以问题为导向、假设为前提内部问卷调查表设计应以简单、明了、通俗的语言设问内部问卷调查表回答内容应可控，不可控答案的问题由内部访谈解决内部员工与领导的访谈是内部调研的重要组成部分内部员工与领导的访谈内容应以开放式话题为主内部员工与领导的访谈要求咨询顾问具有

39、必要的行业知识和灵活的沟通技巧每日访谈后的头脑风暴会是必不可少的工作内容，很多火花、思路、框架均由此产生内部调研工作就是充分捕捉企业内部的优势与劣势，为战略框架和发展战略提供思路和依据九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants赵芳旨附录2:基于中山市人民医院战略咨询案例的外部调研方法分析九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第47页目录n外部调研总体情况n外部调研方法n外部调研咨询工具1. 外部环境调研的目的2. 外部环境调研的内容3. 外部调研的知识保证。4. 外部调研的时间5. 外部调研报告九略管理

40、顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第48页外部调研基本知识：外部环境调研目的外部环境寻找机会识别威胁外部调研报告战略报告把握机会规避威胁说明机会：高端健康业务的市场空白；国有医院改制势在必行；中山市具有独特的经济、地理及人文特点。威胁：国外资本对医疗行业的介入；民营医院的兴起；保险机构对医保业务的影响；消费者自我保护意识的增强。九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第49页外部调研基本知识：外部环境分析内容n企业的外部环境：指位于企业之外，而有能力影响企业的一切因素外 部 环 境 中观环境宏观环境微观环

41、境1.PEST分析（政治、经济、技术、社会和文化）2.环境的不确定性分析1. 行业生命周期分析2. 发展因素分析3. 行业结构变化预测4. 市场结构与竞争分析5. 战略群体分析1. 潜在的替代者2. 替代品的威胁3. 买方讨价还价的能力4. 供应商讨价还价的能力5. 现有竞争者的竞争九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第50页外部调研总体情况：外部调研的知识保证n所有参与项目的人员应有良好的专业知识背景，并且对企业发展有很强的直觉判断能力n具有行业或企业分析的基本工具和信息来源n对企业战略（管理）可能出现的问题有一个基本的认识说明本项目主要信息

42、来源有：卫生部及各级卫生管理部门的规章制度及统计数据清华大学网站300余篇医院行业的论文国家及区域统计年鉴及其他统计报告北京、广州、上海、武汉四地30余家医院的调研访谈结果书籍、报刊、杂志及其他互联网信息若干九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第51页外部调研的总体情况：外部调研时间发展战略方案研究 外部调研及报告研究内部环境调研第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段时间安排时间安排3周4周半7周半2002:10.172002.11.52002.12.52003.1.29说明本项目外部调研时间安排：项目启动前期：用一周时间对医院行业及

43、北京几家医院进行了调查了解，增加了感性认识项目前期：用大约四周的时间对广州、上海、北京、武汉四地的医院进行了调查访谈，用大约两周的时间完成了外部调研报告的起草、讨论、定稿工作项目后期：根据战略报告的需要，对相关资料进行了补充调查和确认。九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第52页外部调研的总体情况：外部调研报告说明本项目将外部调研情况规纳总结，完成了独立的外部调研报告。外部调研报告以宏观、中观、微观三个层面展开，分析的重点放在了中观环境。调研结论从以上三个层面总结了九个关健点。n外部调研总结n行业发展现状n行业竞争环境分析n行业发展趋势n外部调研结论外部调研报告框架九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第53页目录n外部调研基本知识n外部调研方法n外部调研咨询工具1. 调研提纲的确定2. 调研方式和分工3. 调研报告形成与宣讲4. 调研成功关键因素九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants第54页外部