六西格玛概述

1、6 sigma is our future.6 sigma is our future.六西格玛概述六西格玛概述刘振林刘振林二零零九年七月二零零九年七月6 sigma is our future.6 sigma is our future.2/169 彼得彼得德鲁克德鲁克王军董事长王军董事长 陈启祥总经理陈启祥总经理 “管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。不在于逻辑而在于成果。” “管理要求真务实，力求实效。管理要求真务实，力求实效。” “管理不在于你使用了什么新方法、新名词、新概念，管理不在于你使用了什么新方法、新

2、名词、新概念，关键看是否解决了实际问题。关键看是否解决了实际问题。” 6 sigma is our future.6 sigma is our future.3/169 前前 言言 1987年摩托罗拉公司创立了六西格玛的质量管理策略，年摩托罗拉公司创立了六西格玛的质量管理策略，取得了空前的成功。从此，由通用电气到诸多欧美工取得了空前的成功。从此，由通用电气到诸多欧美工业巨头乃至全球业巨头乃至全球500强，由制造业到非生产制造业，掀强，由制造业到非生产制造业，掀起了一场六西格玛质量管理的风暴。起了一场六西格玛质量管理的风暴。 具体说，六西格玛的目标就是产品或顾客服务的缺陷具体说，六西格玛的目标就

3、是产品或顾客服务的缺陷率仅百万分之率仅百万分之3.4。这意味着在生产制造流程或顾客服。这意味着在生产制造流程或顾客服务流程中，若有务流程中，若有100万个出现缺陷的机会，六西格玛的万个出现缺陷的机会，六西格玛的质量水准才使缺陷出现质量水准才使缺陷出现3.4。六西格玛是人类通过努力。六西格玛是人类通过努力可以实现的最完美的质量水准。可以实现的最完美的质量水准。6 sigma is our future.6 sigma is our future.4/169摩托罗拉不仅仅把六西格玛看成是一套工具，更重要的是它把六摩托罗拉不仅仅把六西格玛看成是一套工具，更重要的是它把六西格玛看成是一种改进业务流程的

4、方法，一种由交流、培训、领西格玛看成是一种改进业务流程的方法，一种由交流、培训、领导、团队工作、评估，以及对顾客高度关注所驱动的战略。导、团队工作、评估，以及对顾客高度关注所驱动的战略。然而，真正把六西格玛这一高度有效的质量管理战略变成管理哲然而，真正把六西格玛这一高度有效的质量管理战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是杰克学和实践，从而形成一种企业文化的是杰克.韦尔奇领导下的通用韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司自电气公司。该公司自1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），将六列在其三大战略举措之

5、首（另外两个是全球化和服务业），将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争中处于不败之地奠定了坚实的管理和领导基础。由信息化的竞争中处于不败之地奠定了坚实的管理和领导基础。由此，六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为世界上追求管理卓此，六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。越性的企业最为重要的战略举措。6 sigma is our future.6 sigma is our future.5/169 济钢的六西格玛推进济钢的六西格玛推进第一部分第一部分6 sigm

6、a is our future.6 sigma is our future.6/169一、导入六西格玛的背景一、导入六西格玛的背景 面对日趋激烈的竞争环境，公司高层领导提出面对日趋激烈的竞争环境，公司高层领导提出“建设国内建设国内一流，国际先进的板材精品基地一流，国际先进的板材精品基地”的发展方向以及的发展方向以及“做强做强做大、跨越式发展做大、跨越式发展”等战略，确定了等战略，确定了2005年实现钢产量年实现钢产量900万吨，形成万吨，形成1000万吨产能的经营目标。在经济规模跨万吨产能的经营目标。在经济规模跨越式发展、技术装备水平跨越式提升的情况下，通过管理越式发展、技术装备水平跨越式提升

7、的情况下，通过管理改进和创新，尽快适应并促进生产力的发展，充分发挥既改进和创新，尽快适应并促进生产力的发展，充分发挥既有装备水平的能力，并在此基础上进一步挖潜，快速提升有装备水平的能力，并在此基础上进一步挖潜，快速提升企业规模效益，快速提升企业综合竞争力，已成为摆在济企业规模效益，快速提升企业综合竞争力，已成为摆在济钢人面前的一项庄严使命。钢人面前的一项庄严使命。 6 sigma is our future.6 sigma is our future.7/169 2005年济钢处于装备结构、技术结构和工艺结构调整的关年济钢处于装备结构、技术结构和工艺结构调整的关键时期，在调整过程中，炼铁系统成

8、为济钢整体工序平衡键时期，在调整过程中，炼铁系统成为济钢整体工序平衡的关键和瓶颈环节，如何提高和稳定高炉的铁水质量、进的关键和瓶颈环节，如何提高和稳定高炉的铁水质量、进一步提高炼铁系统产能，把炼铁系统主要技术经济指标提一步提高炼铁系统产能，把炼铁系统主要技术经济指标提升到同类型装备水平前三名，降低生产成本，已成为公司升到同类型装备水平前三名，降低生产成本，已成为公司高层领导关注的焦点和资源投向的重点。高层领导关注的焦点和资源投向的重点。 围绕影响炼铁生产的关键指标铁水硅含量等问题进行深入围绕影响炼铁生产的关键指标铁水硅含量等问题进行深入分析，当前炼铁厂、烧结厂、球团厂、炼焦厂、原料厂等分析，当

9、前炼铁厂、烧结厂、球团厂、炼焦厂、原料厂等生产单元在运营绩效表现上存在较大的改进空间。生产单元在运营绩效表现上存在较大的改进空间。 一是部分技术经济指标离先进水平还有一定差距一是部分技术经济指标离先进水平还有一定差距 。6 sigma is our future.6 sigma is our future.8/169序序号号指标名称指标名称指标指标单位单位2004年年2004年下半年年下半年标杆企业和水平标杆企业和水平同类型同类型企业企业（户）（户）水平水平名次名次水平水平名名次次第一名第一名第三名第三名指标指标企业企业指标指标企业企业1350m3利用系数利用系数t/m3.d3.49383.6

10、7344.189新兴铸管新兴铸管3.703三钢三钢452350m3折综焦比折综焦比Kg/t50255004477新兴铸管新兴铸管492天铁天铁4531750m3利用系数利用系数t/m3.d2.082112.40542.65新余新余2.426攀钢攀钢1841750m3折综焦比折综焦比Kg/t5701554314478太钢太钢485首钢首钢185120m2TFe稳定率稳定率%97.16898.087100沙钢沙钢99.77包钢包钢276120m2R稳定率稳定率%92.991393.9813100唐钢唐钢99.74柳钢柳钢277120m2固体燃耗固体燃耗Kg/t46643431.39新余新余44.7

11、8武钢武钢27860m2TFe稳定率稳定率%96.351094.4814100达州达州99.97柳钢柳钢35960m2R稳定率稳定率%89.901787.381899.83柳钢柳钢98.61首钢首钢351060m2固体燃耗固体燃耗Kg/t441338532.65石钢石钢36.68承钢承钢351160m2利用系数利用系数t/m2.h1.755111.771112.429新余新余2.250石钢石钢3512竖炉利用系数竖炉利用系数t/m2.h6.596127.15577.612莱钢莱钢7.403马钢马钢2913焦炭硫份焦炭硫份%0.773110.78110.478攀钢攀钢0.493海鑫海鑫14济钢济

12、钢2004年炼铁系统主要指标完成情况年炼铁系统主要指标完成情况6 sigma is our future.6 sigma is our future.9/169 二是工序能力比较低。根据公司对二是工序能力比较低。根据公司对2004年年712月的数月的数据统计分析，在炼铁及铁前系统主要技术经济指标的据统计分析，在炼铁及铁前系统主要技术经济指标的工序能力指数中，工序能力指数中，34项中有项中有30项项Cpk1,其中其中25项项Cpk1的比例提高到的比例提高到40-50%，主要工序产品关键，主要工序产品关键质量特性达到质量特性达到2-3水平。水平。 本阶段仍将适当借助外部咨询力量，并于年底前着手本阶

13、段仍将适当借助外部咨询力量，并于年底前着手选拔培养公司内部自主实施的专家力量，从黑带中选选拔培养公司内部自主实施的专家力量，从黑带中选拔培养拔培养5-10名黑带大师。名黑带大师。6 sigma is our future.6 sigma is our future.13/169 2、全面推进与整合阶段（、全面推进与整合阶段（2007年年1月月-12月）月） 其主要任务是：其主要任务是：在炼钢和轧钢系统成功实施的基础上，在炼钢和轧钢系统成功实施的基础上，在全公司全面推行。以内部培养的专家（在全公司全面推行。以内部培养的专家（MBB）为主）为主要力量，适当借助外部力量在不同领域推行要力量，适当借助

14、外部力量在不同领域推行6管理管理，使使6管理逐渐成为公司文化的一部分，管理水平和竞管理逐渐成为公司文化的一部分，管理水平和竞争力明显提升、收益增加。过程能力指数争力明显提升、收益增加。过程能力指数Cpk1的比的比例提高到例提高到60%以上，主要工序产品关键质量特性达到以上，主要工序产品关键质量特性达到3水平。继续培养黑带大师水平。继续培养黑带大师5-10人，培养黑带人，培养黑带75位左位左右，绿带右，绿带150位左右。位左右。6 sigma is our future.6 sigma is our future.14/169 第三，成熟期（第三，成熟期（2008年以后）年以后） 2008年后，

15、济钢将建立起自主有效的、较为完善的年后，济钢将建立起自主有效的、较为完善的6管管理机制和文化，理机制和文化，中层干部普遍接受明星培训，中层干部普遍接受明星培训，60%以上以上的主要技术业务骨干普遍接受了的主要技术业务骨干普遍接受了6管理的理念和方法，管理的理念和方法，形成一支形成一支6骨干队伍，使骨干队伍，使6管理自觉融入到每个人每一管理自觉融入到每个人每一天每一项工作和管理沟通中，成为公司上下共同的思维天每一项工作和管理沟通中，成为公司上下共同的思维模式、语言和持续改善的标准路径，企业管理水平和竞模式、语言和持续改善的标准路径，企业管理水平和竞争力显著提升。争力显著提升。主要过程能力指数主要

16、过程能力指数Cpk1的比例达到的比例达到80%以上，主导产品的关键质量特性值普遍达到以上，主导产品的关键质量特性值普遍达到3-4水平水平以上。以上。6 sigma is our future.6 sigma is our future.15/169 三、推行六西格玛取得的成效三、推行六西格玛取得的成效济钢自济钢自20052005年导入六西格玛管理的前三年，取得了显著的成效。主要年导入六西格玛管理的前三年，取得了显著的成效。主要体现在：体现在：第一，项目成功率比较高。第一，项目成功率比较高。0505年实施年实施1919个项目，完成率达到个项目，完成率达到8484、0606年实施年实施2525个项

17、目，其成功率为个项目，其成功率为9292、0707年实施年实施3333个黑带项目，截止到个黑带项目，截止到0707年年1212月份项目完成率达到月份项目完成率达到9191。第二，经济效益比较高。第二，经济效益比较高。0505年当年财务收益年当年财务收益76407640余万元，余万元，0606年财务收年财务收益益96009600余万元，余万元，0707年年9-129-12月份实现月份实现58375837万元。万元。第三，产生了第三，产生了8080项技术秘密。其中项技术秘密。其中0707年年5050项，在这项，在这5050项技术秘密中，项技术秘密中，有有5 5项获得国家专利。项获得国家专利。第四，

18、培养了人。三年来，培养第四，培养了人。三年来，培养MBB 23MBB 23名、名、BB 84BB 84名，名，GB 210GB 210多名。多名。6 sigma is our future.6 sigma is our future.16/169 六西格玛是我们的未来。六西格玛是我们的未来。 黑带黑带 六西格玛标准化是济钢实现过程精准管理的必由之六西格玛标准化是济钢实现过程精准管理的必由之路，是实现集团公司精准、高校、和谐战略的有效手路，是实现集团公司精准、高校、和谐战略的有效手段。段。 六西格玛推进组六西格玛推进组6 sigma is our future.6 sigma is our fu

19、ture.17/169济钢推行六西格玛年几年来取得的成功，归功于项目团队的辛勤工济钢推行六西格玛年几年来取得的成功，归功于项目团队的辛勤工作与坚持不懈的努力拼搏，归功于集团公司六西格玛推进组的强势作与坚持不懈的努力拼搏，归功于集团公司六西格玛推进组的强势推进（推进（阶段辅导与评审阶段辅导与评审，阶段现场检查阶段现场检查；明星会议明星会议、黑带会议等），、黑带会议等），但更主要归功于集团公司高层领导的重视。但更主要归功于集团公司高层领导的重视。高层领导的重视主要体现在以下几个方面高层领导的重视主要体现在以下几个方面：推进组例会推进组例会结题答辩会结题答辩会明星项目日调度、周检查和中期诊断明星项目

20、日调度、周检查和中期诊断批准出台了批准出台了六西格玛项目评价管理办法六西格玛项目评价管理办法和和六西格玛项目黑带六西格玛项目黑带梯队管理办法梯队管理办法等。等。高层领导的重视高层领导的重视6 sigma is our future.6 sigma is our future.第二部分第二部分六西格玛六西格玛DMAIC改进案例改进案例6 sigma is our future.6 sigma is our future.19/169BBS型电流计是某企业主要出口产品。由于其性价比高，打入国际市场后，订货量持续上升。但与此同时，该型电流计生产过程中的质量问题也日渐凸现出来。主要表现在：装配过程中出

21、现了大量指针卡滞的现象，需要进装配过程中出现了大量指针卡滞的现象，需要进行返工返修。行返工返修。严重的时候，甚至需要抽调其他生产线上的人员补充到该产品的返修上。这个问题严重影响了产品交付期，顾客对此非常不满意。6 sigma is our future.6 sigma is our future.20/169 企业对这个问题非常重视，专门成立了技术攻关组，限期解决指针卡滞的问题。攻关组的技术人员认为，卡滞是由于线圈组件变形引起的，而线圈组件变形的原因是骨架材料太软。因此，小组提交的解决方案是：更换线小组提交的解决方案是：更换线圈骨架材料。圈骨架材料。但这样电流计的成本将增加电流计的成本将增加1

22、0%10%。这个方案使管理层很难接受，因为该产品价格低是其主要卖点，提价是不可能的。增加的成本只能在企业内部化解，而这将影响到企业的利润。6 sigma is our future.6 sigma is our future.21/169真的需要更换材料吗？真的需要更换材料吗？6 sigma is our future.6 sigma is our future.22/169当六西格玛小组接手这个项目的时候，小组成员们首先统一了认识： I.必须依据数据决策。对问题产生的原因要集思广必须依据数据决策。对问题产生的原因要集思广益，在数据验证之前，所有原因均有可能，不能益，在数据验证之前，所有原因均

23、有可能，不能以个人经验代替事实。以个人经验代替事实。II.必须针对本企业的流程进行分析。当前装配过程必须针对本企业的流程进行分析。当前装配过程中出现的指针卡滞问题，其原因一定来自与其相中出现的指针卡滞问题，其原因一定来自与其相关的流程。关的流程。6 sigma is our future.6 sigma is our future.23/169项目小组将指针是否卡滞定义为装配流程输出的项目小组将指针是否卡滞定义为装配流程输出的Y Y，测量并收集了，测量并收集了3 3个月来每批产品卡滞的数据，如下表个月来每批产品卡滞的数据，如下表：序号卡滞数批量DPMO序号卡滞数批量DPMO1610060000

24、111615010666721015066667123150200003715046667132100200004310030000141513011538551913014615415313023077631302307716913069231741303076917510050000861006000018111507333399150600001913100130000109100900002012150800006 sigma is our future.6 sigma is our future.24/169根据数据做出的指针卡滞DPMO的趋势图（或称为时间序列图Time Serie

25、s Plot）201816141210864216000014000012000010000080000600004000020000指指数数C C3 3C C3 3 的的时时间间序序列列图图6 sigma is our future.6 sigma is our future.25/169 从趋势图上可以看出，指针卡滞的DPMO随批次波动非常大。虽然过去3个月来，卡滞产品数占产品总数的DPMO=86042ppm。但从各个批次的变化情况来看，DPMO最小为3/1501000000=20000ppm。从统计的意义上说，批次间的变化是否显著？小组对各个批次合格产品数量与卡滞产品数量，用列联表法进行

26、统计检验。6 sigma is our future.6 sigma is our future.26/169Chi-Square Test:卡滞，合格卡滞，合格Expected counts are printed below Observed counts 卡滞数卡滞数 合格数合格数 Total 卡滞数卡滞数 合格数合格数 Total 1 6 94 100 11 16 134 150 6.52 93.48 9.78 140.22 2 10 140 150 12 3 147 150 9.78 140.22 9.78 140.22 3 7 143 150 13 2 98 100 9.78 14

27、0.22 6.52 93.48 4 3 97 100 14 15 115 130 6.52 93.48 8.48 121.52 5 19 111 130 15 3 127 130 8.48 121.52 8.48 121.52 6 3 127 130 16 9 121 130 8.48 121.52 8.48 121.52 7 4 126 130 17 5 95 100 8.48 121.52 6.52 93.48 8 6 94 100 18 11 139 150 6.52 93.48 9.78 140.22 9 9 141 150 19 13 87 100 9.78 140.22 6.52

28、93.48 10 9 91 100 20 12 138 150 6.52 93.48 9.78 140.22 Total 165 2365 Chi-Sq DF=19 P-Value=0.000P-Value=0.0006 sigma is our future.6 sigma is our future.27/169 可以看出，一些批次出现的卡滞的数量远低于期望值，而一些批次出现的卡滞数量又远远地高于期望值。卡方检验的结果表明，P-Value=0.0000.05,因此，可以判定指针卡滞随批次的变化是显著的。也就是说，一定存一定存在某种随批次而变化的影响因素，明显地影响着指针卡在某种随批次而变化

29、的影响因素，明显地影响着指针卡滞滞。这个结论与技术攻关小组得出的结论是完全不同的。因为，产品各个批次使用的是同一种骨架材料，而各个批次间的变化来自于骨架材料之外的影响因素的可能性更大！6 sigma is our future.6 sigma is our future.28/169 正是有了对流程的这样的理解，小组把寻找关键X的方向定在批次之间的变化上。通过集思广益，他们将关注的重点放在了线圈供应商（S）以及线圈装配操作（O）等因素上，并设计了相应的收集数据计划。对于这两个可能的关键X，数据分析的结果如图所示： 6 sigma is our future.6 sigma is our fut

30、ure.29/169 Binary Logistic Regression:批卡滞，批量versus供应商，装配操作 Logistic Regression Table Odds 95% CI Predictor Coef SE Coef Z P Ratio Lower Upper Constant -3.4794 0.2652 -13.12 0.000 供应商 A 1.1748 0.2735 4.30 0.000 3.24 1.89 5.53 B 0.7369 0.2974 2.48 0.013 2.09 1.17 3.74 装配操作 2 -0.0961 0.1618 -0.59 0.553

31、 0.91 0.66 1.25 Log-Likelihood=-597.511 Test that all slopes are zero：G=24.884,DF=3,P-Value=0.000 Goodness-of-Fit Tests Method Chi-Square DF P Pearson 3.568 2 0.168 Deviance 3.582 2 0.167 Hosmer-Lemeshow 3.568 4 0.4686 sigma is our future.6 sigma is our future.30/169 从上图的结果中小组得出的结论是：在为本企业供货的A、B、C三个线

32、圈供应商中，其供货对指针卡滞的影响是显著的。与供应商C相比，供应商A提供的线圈出现卡滞的概率是供应商C的3倍（P-Value=0.000,Odds Ratio=3.24）；供应商B提供的线圈出现卡滞的概率是供应商C的2倍（P-Value=0.013,Odds Ratio=2.09）；而从事装配操作的两个班次间出现卡滞的概率没有显著差异（P-Value=0.5530.05）。据此，小组可以判定供应商之间的差异是产生批次间存在较大差异的主要原因。6 sigma is our future.6 sigma is our future.31/169 但是，供应商之间的差异到底表现在什么地方？以致他们提

33、供的线圈出现了如此之大的差异？问题产生的“根本原因”是什么？小组没有停留在问题的表象上，他们希望能够真正听懂流程的声音。 进一步的分析表明，差异可能来自线圈外框的几何尺寸上。为了调查线圈外框尺寸的影响，他们从A、B、C三个供应商提供的线圈中继续抽样，测量外框尺寸以及对应的指针卡滞情况，并得到了进一步的测量数据。6 sigma is our future.6 sigma is our future.32/169序号卡滞否外框1外框2序号卡滞否外框1外框2117.778.611107.758.62217.708.601207.808.51307.758.551317.708.53407.808.5

34、11407.808.56517.808.611507.808.51617.808.561617.758.59707.798.551707.788.50817.808.671807.758.50917.758.571907.738.561017.758.6120注：表中：卡滞注：表中：卡滞=1，灵活，灵活=0，外框尺寸单位：，外框尺寸单位：mm6 sigma is our future.6 sigma is our future.33/169 Binary Logistic Regression:卡滞 versus 外框尺寸1，外框尺寸2 Logistic Regression Table Od

35、ds 95% CI Predictor Coef SE Coef Z P Ratio Lower Upper Constant -302.5 155.1 -1.95 0.051 外框尺寸1 -8.01 15.94 -0.50 0.615 0.00 0.00 1.23+10 外框尺寸2 42.61 12.75 3.34 0.001 3.20E+18 4.49E+07 2.28E+29 Log-Likelihood=-16.495 Test that all slopes are zero：G=23.823,DF=3,P-Value=0.000 Goodness-of-Fit Tests Meth

36、od Chi-Square DF P Pearson 32.258 33 0.504 Deviance 30.218 33 0.606 Hosmer-Lemeshow 10.203 8 0.251 6 sigma is our future.6 sigma is our future.34/169 从分析结果可以看出，在影响卡滞的两个外框尺寸中，尺寸2对卡滞的影响是显著的（P-Value=0.0010.05）。进一步的统计分析表明：当外框尺寸2控制在8.45mm以下时，发生卡滞的概率将降低到1%以下。而对照现有的技术规范，其对线圈外框尺寸2的要求是：不大于8.55mm。显然，技术规范的规定是不

37、合适的。项目小组修改了技术规范，要求供应商将线圈外框尺寸控制在8.45mm以下。根据这个要求，各个供应商采取了相应的改进措施，他们改进了绕线和浸漆等流程，使线圈外框尺寸达到技术规范的要求。6 sigma is our future.6 sigma is our future.35/169改进的效果十分明显，装配过程出现卡滞的DPMO从改进前的8642ppm降低到了734ppm。6 sigma is our future.6 sigma is our future.36/169l 由于找到并有针对性地改进和控制了流程的关键X，生产过程顺畅了起来，顾客满意程度得到了改善。而该电流计的生产成本不但没

38、有增加，反因减少了返工返修，而得到了进一步的降低。l 从认为线圈骨架材料太软到认识到批次间存在较大波动因素，从识别出供应商的差异到把握线框尺寸的范围，六西格玛项目小组对流程的认识在不断深化，这个过程一直是建立在对流程不断沟通的基础上的，而“数据”和“测量”是小组与流程沟通的唯一渠道。6 sigma is our future.6 sigma is our future.37/169l DMAIC正是一步一步地通过数据对流程进行分析，揭示“关键的X”，并寻求对“关键的X”最佳改进和控制方 案的科学方法。从方法论的角度来看，每一个DMAIC过程都遵循了从“数据”到“信息”再到“知识”的科学的认知过

39、程，是识别流程的改进空间，把握流程的改进机会，并最终实现严格的系统的、科学合理的解决问题的方法。6 sigma is our future.6 sigma is our future.38/169 六西格玛简介六西格玛简介第三部分第三部分6 sigma is our future.6 sigma is our future.39/169六西格玛简介主要内容六西格玛简介主要内容 （一）六西格玛起源（一）六西格玛起源 （二）（二）六西格玛六西格玛是什么是什么 （三）（三）六西格玛关键成功要素六西格玛关键成功要素 （四）六西格玛改进（四）六西格玛改进 （五）六西格玛管理常见的问题（五）六西格玛管理常

40、见的问题6 sigma is our future.6 sigma is our future.40/1692020世纪世纪3030年代年代2020世纪世纪40405050年代末年代末时间时间2020世纪世纪60609090年代年代2020世纪世纪9090年代以来年代以来生产力水平生产力水平质量管理阶段质量管理阶段管理追求目标管理追求目标机器化生产机器化生产自动化、大规模生产自动化、大规模生产信息化、系统科学生产信息化、系统科学生产生产力过剩生产力过剩质量检验管理质量检验管理统计质量管理统计质量管理全面质量管理全面质量管理六西格玛管理六西格玛管理合格品合格品科学方法科学方法系统优化系统优化卓越

41、、完美卓越、完美l六西格玛源自质量管理的发展六西格玛源自质量管理的发展6 sigma is our future.6 sigma is our future.41/169 质量检验阶段质量检验阶段l 第一阶段：第一阶段：二战之前是质量检验阶段。这一阶段主要是通过检验二战之前是质量检验阶段。这一阶段主要是通过检验的方式来控制和保证产品或转入下一道工序的产品质量。这一阶的方式来控制和保证产品或转入下一道工序的产品质量。这一阶段质量管理的主要特征是段质量管理的主要特征是“事后检验把关事后检验把关”。2020世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺

42、水平和经验来保证，属于证，属于“操作者的质量管理操作者的质量管理”。2020世纪初，以世纪初，以F.W.F.W.泰勒为代表泰勒为代表的科学管理理论的产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离的科学管理理论的产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管工长的质量管理理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，产品有。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，产品有了技术标准（技术条件），公差制度也日趋完善，各种检验工具了技术标准（技术条件），公差制度也日趋完善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大

43、多数企业开始设置检验部门，有的直和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直属于厂长领导，这时是属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理检验员的质量管理”。上述几种做法都。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。属于事后检验的质量管理方式。6 sigma is our future.6 sigma is our future.42/169 质量检验存在两个主要问题：一是事后检验，没有在质量检验存在两个主要问题：一是事后检验，没有在生产过程中进行预防和控制；二是全数检验，成本太生产过程中进行预防和控制；二是全数检验，成本太高，特别是在破坏性检验条件下更是无法进行。由此高，特别是在破坏

44、性检验条件下更是无法进行。由此导致统计质量控制理论的诞生导致统计质量控制理论的诞生 质量检验阶段质量检验阶段6 sigma is our future.6 sigma is our future.43/169 统计质量控制阶段统计质量控制阶段第二阶段第二阶段：2020世纪的世纪的4040年代到年代到5050年代末。这一阶段的主要特征是年代末。这一阶段的主要特征是“数理统计方法与质量管理的结合数理统计方法与质量管理的结合”。从单纯依靠质量检验。从单纯依靠质量检验“事后事后把关把关”，发展到工序控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相，发展到工序控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方

45、式。结合的管理方式。1924年，美国数理统计学家年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念。休哈特提出控制和预防缺陷的概念。他运用数理统计的原理提出在生产过程中控制产品质量的他运用数理统计的原理提出在生产过程中控制产品质量的“6”法，法，绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。与此同时，美国贝尔绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。与此同时，美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案，成为运用数理统计研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案，成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱，但当时并未被普遍接受。理论解决质量问题的先驱，但当时并未被普遍接受。以数理统计理以数理统计

46、理论为基础的统计质量控制的推广应用始自第二次世界大战。由于事论为基础的统计质量控制的推广应用始自第二次世界大战。由于事后检验无法控制武器弹药的质量，美国国防部决定把数理统计法用后检验无法控制武器弹药的质量，美国国防部决定把数理统计法用于质量管理于质量管理，并由标准协会制定有关数理统计方法应用于质量管理，并由标准协会制定有关数理统计方法应用于质量管理方面的规划，成立了专门委员会，并于方面的规划，成立了专门委员会，并于19411942年先后公布一批年先后公布一批美国战时的质量管理标准。美国战时的质量管理标准。6 sigma is our future.6 sigma is our future.4

47、4/169 统计方法的应用减少了不合格品，降低了生产费用。统计方法的应用减少了不合格品，降低了生产费用。但是，统计质量管理也存在缺陷，但是，统计质量管理也存在缺陷，它过分强调质量控它过分强调质量控制的统计方法，使人们误认为质量管理就是统计方法制的统计方法，使人们误认为质量管理就是统计方法。在计算机和数理统计软件应用不广泛的情况下，许多在计算机和数理统计软件应用不广泛的情况下，许多人感到难度大，高不可攀。随着现代化大规模生产的人感到难度大，高不可攀。随着现代化大规模生产的演进，影响产品的质量因素越来越多，单依靠统计方演进，影响产品的质量因素越来越多，单依靠统计方法不可能解决一切问题。质量管理由此

48、走上了系统工法不可能解决一切问题。质量管理由此走上了系统工程的道路。程的道路。 统计质量控制阶段统计质量控制阶段6 sigma is our future.6 sigma is our future.45/169 全面质量管理阶段全面质量管理阶段20世纪世纪60年代以来年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管。在生产技术和企业管理中要求运用

49、系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展的发展,突出重视人的因素突出重视人的因素,强调依靠企业全体人员的努力来保证强调依靠企业全体人员的努力来保证质量。此外质量。此外,还有还有“保护消费者利益保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下，美国竞争越来越激烈。在这种情况下，美国A.V.费根鲍姆于费根鲍姆于60年代初年代初提出全面质量管理的概念。他提出，提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理全面质量管理是是“为了能够为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生

50、在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。6 sigma is our future.6 sigma is our future.46/169 六西格玛源自国际贸易的激烈竞争六西格玛源自国际贸易的激烈竞争时时 间间美国工业美国工业日本工业日本工业西格玛水平西格玛水平Cp西格玛水平西格玛水平Cp20世纪世纪70年代年代二西格玛二西格玛0.6720世纪世纪80年代年代三西格玛三西格玛1.0020世纪

51、世纪80年代早期年代早期四西格玛四西格玛1.3320世纪世纪80年代中期年代中期五西格玛五西格玛1.6720世纪世纪80年代末、年代末、90年代初年代初摩托罗拉公司摩托罗拉公司6控制方式：控制方式：Cp1.5实际合格品率达到实际合格品率达到4.5西格玛水平，即西格玛水平，即Cp=1.5 日本与美国工业西格玛水平的比较日本与美国工业西格玛水平的比较6 sigma is our future.6 sigma is our future.47/169摩托罗拉公司面临着生死存亡的考验。摩托罗拉公司面临着生死存亡的考验。2020世纪世纪7070年代初期，摩托罗拉年代初期，摩托罗拉已经成为已经成为全球无线

52、电通讯产品全球无线电通讯产品的领导者，并与得克萨斯公司以及英特的领导者，并与得克萨斯公司以及英特尔公司一起争夺尔公司一起争夺半导体产品的最大销售商半导体产品的最大销售商的位置。的位置。19741974年，年，8 8个全球个全球最大的半导体厂商有最大的半导体厂商有5 5个来自美国，个来自美国，3 3个来自欧洲。但在个来自欧洲。但在5 5年后的年后的19791979年，年，8 8个全球最大的芯片生产商中就有个全球最大的芯片生产商中就有2 2个来自日本。摩托罗拉在个来自日本。摩托罗拉在19741974年将电视机业务卖给日本松下，年将电视机业务卖给日本松下，19801980年在日本竞争者面前又失去了年

53、在日本竞争者面前又失去了音音响市场响市场。同时，日本人也对摩托罗拉在美国的。同时，日本人也对摩托罗拉在美国的寻呼机市场寻呼机市场的领导地位的领导地位构成了威胁。于是摩托罗拉公司开始反思自己的问题，认识到提高产构成了威胁。于是摩托罗拉公司开始反思自己的问题，认识到提高产品质量实际上会降低成本。品质量实际上会降低成本。 六西格玛源自国际贸易的激烈竞争六西格玛源自国际贸易的激烈竞争6 sigma is our future.6 sigma is our future.48/169六西格玛方案的提出六西格玛方案的提出 摩托罗拉的通讯部门首先于摩托罗拉的通讯部门首先于1986年启动了其六西格玛年启动了其

54、六西格玛方案。方案。1987年摩托罗拉将这项新颖、具有远见的战略年摩托罗拉将这项新颖、具有远见的战略行动全面推广到公司的其它部门，盖尔温特别强调提行动全面推广到公司的其它部门，盖尔温特别强调提出下列目标：出下列目标： （1）到）到1989年产品和服务质量提高年产品和服务质量提高10倍；倍； （2）到）到1991年至少提高年至少提高100倍；倍； （3）到）到1992年做到六西格玛水平。年做到六西格玛水平。6 sigma is our future.6 sigma is our future.49/169建立摩托罗拉大学建立摩托罗拉大学 为了实施上述目标，摩托罗拉公司内部专门建立了所为了实施上述

55、目标，摩托罗拉公司内部专门建立了所谓谓“摩托罗拉大学摩托罗拉大学”，进行了大规模的六西格玛培训，进行了大规模的六西格玛培训计划，计划，对所有各级员工都对所有各级员工都分层次分层次进行培训，每年培训进行培训，每年培训费用超过费用超过5000万美元。万美元。6 sigma is our future.6 sigma is our future.50/169u6 SIGMA6 SIGMA的成功企业的成功企业6 SIGMA6 SIGMA发祥地：发祥地：1987年-1997年实施6 SIGMA管理：质量目标起初5年改进10倍，后来每2年改进10倍；销售额增长5倍，利润每年增加20%；节约成本累计达140

56、亿美元；公司股票价格平均每年上涨21.3%；1988年第一家获得美国鲍德里奇国家质量奖1989年又获得日本对制造业设立的日经奖（Nikkei Award）6 sigma is our future.6 sigma is our future.51/169u6 SIGMA6 SIGMA的成功企业的成功企业( (续续) )6 SIGMA6 SIGMA发祥地：发祥地：Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future.质量是我们的工作，客户满意是我们的职责，客户忠诚是我们的未来。-

57、Philosophy of Motorola6 SIGMA成为公司的管理哲学6 sigma is our future.6 sigma is our future.52/169联合信号公司（联合信号公司（Allied Signal）1991年拉里年拉里. 博西迪出任联合信号公司博西迪出任联合信号公司CEO。1992年博西迪将六西格玛引入联合信号公司。年博西迪将六西格玛引入联合信号公司。u6 SIGMA6 SIGMA的成功企业的成功企业 六西格玛改变了联合信号的经营与运作模式，公司业六西格玛改变了联合信号的经营与运作模式，公司业绩出现了快速增长，销售额和利润实现了每年两位数绩出现了快速增长，销售

58、额和利润实现了每年两位数的增长。公司收益从的增长。公司收益从1991年的年的3.42亿美元增长到亿美元增长到1997年的年的11.7亿美元，在短短的亿美元，在短短的6年内几乎翻了两番。而且年内几乎翻了两番。而且连续连续31个季度保持每股利润个季度保持每股利润13以上的增长，公司的以上的增长，公司的股价增长了股价增长了8倍。倍。Allied Signal6 sigma is our future.6 sigma is our future.53/1691995年通用电气公司开始了它的六年通用电气公司开始了它的六西格玛之旅。西格玛之旅。韦尔奇对六西格玛的认识它已韦尔奇对六西格玛的认识它已不仅仅是关

59、于统计学的，尽管它需不仅仅是关于统计学的，尽管它需要统计技术；它也不仅仅是关于改要统计技术；它也不仅仅是关于改进质量的，尽管它最终使质量大幅进质量的，尽管它最终使质量大幅度提升。度提升。六西格玛被作为通用电气公司的四六西格玛被作为通用电气公司的四大战略之一。大战略之一。u6 SIGMA的成功企业的成功企业6 SIGMA是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 Jack Welch与 Jack Welch6 sigma is our future.6 sigma is our future.54/169l 韦尔奇将韦尔奇将6 6SigmaSigma作为公司总增长目标的一部分来实施作为公司总增长目

60、标的一部分来实施；将；将6 6SIGMASIGMA方法演变为一个管理系统，将人事、财务方法演变为一个管理系统，将人事、财务与与6SIGMA6SIGMA实施结果的衡量紧密地结合在一起；实施结果的衡量紧密地结合在一起；l 首创明星、黑带大师首创明星、黑带大师、黑带、绿带，并以黑带、绿带，并以GEGE特有的方特有的方式推进式推进6 6SIGMASIGMA。u6 SIGMA的成功企业的成功企业6 sigma is our future.6 sigma is our future.55/169 通用电气为了更加有效地在全公司推广六西格通用电气为了更加有效地在全公司推广六西格玛策略，玛策略，1997年年5