全面预算管理与内控结合实践分享

1、全面预算管理与内部控制相结合的实践分享主讲人 Christie Zou (邹志英) 腾创科技集团执行副总裁兼CFO, 前默克制药中国区CFO 中国总会计师协会民营企业分会理事, 中国国际经济会理事 上海财经大学客座教授, 深圳清华研究院客座教授, 美国管理会计实践讲师, 北京CFO发展中心内控组核心专家 2011年07月30日, 北京从两个故事说起从两个故事说起: :故事一故事一: :H公司财务主管向总裁报告了公司近期费用开支失去控制,浪费现象增加,诉说了自己的忧虑,并提出要用制度和预算来对各项费用的开支实施控制的建议。总裁同意了她的建议，并授权财务部门负责对公司财务制度的修订、执行和预算的编

2、制、执行。于是她没日没夜地拼命干，在她的领导下，财务部门很快就出台了一系列制度并下达了各部门的费用预算，然后就开始执行。没想到四处怨声载道，投诉告状纷至沓来，一时财务部门成了万箭齐发的靶子，工作延误、生产停工待料等等都归咎于财务部门。这时总裁又把财务主管叫到办公室去训了一通。财务主管一肚子委屈，她不明白自己究竟出了什么错。故事二：故事二：F 公司是一个因实行全面预算管理预算管理而出了名的企业，媒体和政府有关部门对此给予了特别关注。有一天有人问 F 公司的财务负责人，在公司的全面预算管理工作中他感到不足的是什么?最难做的工作是什么？他回答说不足的是预算落不到实处,最难做的就是由财务部门来执行预算

3、。协调难协调难执行难执行难 引言引言: 全面预算管理的简介全面预算管理的简介 -含义含义, 作用作用, 价值价值, 内容以及与战略和内控的关系内容以及与战略和内控的关系内部控制如何帮助企业做好全面预算管理内部控制如何帮助企业做好全面预算管理 全面预算管理的关键考虑要点全面预算管理的关键考虑要点 T集团全面预算管理实践分享集团全面预算管理实践分享目录全面预算管理的定义全面预算管理的定义 - - 请判断对请判断对/ /错错 1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”2：“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编

4、制工作 3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作 4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。预算考核子公司2子公司1 总部预算分析执行与控制预算编制全面预算管理的含义全面预算管理的含义预算环节预算环节重要组重要组成部分成部分业务财务筹资资本企业内部单元企业内部单元全面预算管理的观念全面预算管理的观念整体观念整体观念全面观念全面观念计划观念计划观念责任观念责任观念弹性观念弹性观念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确部门职责分工和权限划分以及完善的

5、工作流程为基础全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之

6、间的权责关系全面全面预算预算规划未来 细化和量化战略目标整合资源优化财务与财务资源配置考评业绩考核责任中心业绩强化控制作为控制经济活动的手段内部沟通纵向和横向沟通 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入资金流出供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息 / 业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全面预算管理的内容全面预算管理的内容业业 务务 预预 算算 资本资本 预预 算算财财 务务 预预 算算3看图想象全面预算管理与战略和内控的关系看图想象

7、全面预算管理与战略和内控的关系 引言引言: 全面预算管理的简介全面预算管理的简介内部控制如何帮助企业做好全面预算管理内部控制如何帮助企业做好全面预算管理 全面预算管理的关键考虑要点全面预算管理的关键考虑要点 T集团全面预算管理实践分享集团全面预算管理实践分享目录全面预算管理在国外运用情况全面预算管理在国外运用情况行 业运用预算的企业所占百分比商业银行98服务机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。 管理学教授戴

8、维.奥利 对美国400家大型公司的调查结果 资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计全面预算管理在中国的运用情况全面预算管理在中国的运用情况预算管理内容采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算10089675759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算73674750应收帐款预算55676747048现金预算553933212936应付帐款预算4528032028资料来源：全面预算不是计划和预算的简单转换，

9、中国财经报为何只有少数的企业成功地实施了全面预算管理远景障碍远景障碍人员障碍管理障碍全面预算管理实施的障碍全面预算管理实施的障碍企业为何无法成功建立全面预算管理体系企业为何无法成功建立全面预算管理体系? ?意识不到位, 组织不到位, 知识不到位, 执行不到位, 应用不到位, 融合不到位资源障碍内部控制如何帮助企业做好全面预算管理内部控制如何帮助企业做好全面预算管理 烦恼 内控风险节点 如何应对 最佳实践- 1/7 - 1/7 战略规划战略规划 烦恼烦恼 :控制节点控制节点: 常见做法常见做法:交付品示例交付品示例- - 全面预算管理员工全面预算管理员工沟通计划沟通计划沟通渠道沟通渠道沟通讯息与

10、内容沟通讯息与内容参与对象参与对象沟通渠道负责沟通渠道负责人人沟通频率沟通频率年度员工大会年度员工大会战略研讨会战略研讨会部门内部会议部门内部会议预算概念培训预算概念培训预算启动会议预算启动会议内部网站内部网站/ /刊物刊物沟通渠道沟通渠道战略设计阶段战略设计阶段预算审批阶段预算审批阶段预算编制阶段预算编制阶段部门内部会议部门内部会议部门内部会议部门内部会议- 2/7 - 2/7 年度运作计划年度运作计划 烦恼烦恼 :控制节点控制节点: 战略、运作计划、预算的衔接战略、运作计划、预算的衔接行动计划行动计划公司战略公司战略负责部门负责部门时间时间1. 战略行动计划战略行动计划年度主要工作年度主要

11、工作负责部门负责部门时间时间2. 公司年度主要工作公司年度主要工作公司年度工作目标公司年度工作目标1. 公司战略要求公司战略要求行动计划行动计划时间时间2.部门年度主要工作部门年度主要工作部门年度工作目标部门年度工作目标资源投入资源投入时间时间年度工作内容年度工作内容交付品示例交付品示例- - 公司运作计划示例公司运作计划示例9月月10月月11月月12月月 1月月 2月月 3月月 4月月 5月月6月月 7月月 8月月 9月月1 公司的愿景和战略明晰公司的愿景和战略明晰2 公司战略方向的沟通公司战略方向的沟通3战略现状回顾战略现状回顾4战略规划审核战略规划审核5 年度预算编制的准备年度预算编制的

12、准备6年度预算回顾年度预算回顾7 年度预算的调整和审核年度预算的调整和审核8绩效监控绩效监控持续进行持续进行9资本支出评估资本支出评估持续进行持续进行交付品示例- 部门年度规划示例供应链部门2011年年度规划财务部门2011年年度规划(部分节选)- 3/7 - 3/7 预算编制预算编制 烦恼烦恼 : 控制节点控制节点: 全面预算管理流程和操作手册建议全面预算管理流程和操作手册建议示例示例交付品示例交付品示例- - 全面预算操作手册全面预算操作手册预算表格间的勾稽关系预算表格间的勾稽关系XXX固定资产固定资产折旧预算折旧预算各类固定资产各类固定资产维护费预算维护费预算人工人工成本预算成本预算房屋

13、租赁房屋租赁费预算费预算工程投资预算工程投资预算非生产性固定非生产性固定资产投资预算资产投资预算在建工程预算在建工程预算X2业务收入业务收入预算预算X3业务收入业务收入预算预算其他业务其他业务收支预算收支预算营业外收支营业外收支预算预算业务收入业务收入总预算总预算广告、业务广告、业务宣传费预算宣传费预算代办户经费代办户经费预算预算大客户经大客户经费预算费预算销售佣金销售佣金预算预算利润及利润分利润及利润分配表预算配表预算财务费用财务费用预算预算资产负债表资产负债表预算预算长短期贷款预算长短期贷款预算现金流量表现金流量表预算预算流动负债预算流动负债预算流动资产预算流动资产预算固定资产预算固定资产

14、预算水电费水电费预算预算XXXXXX1收入预算收入预算XXXX4收入预收入预算算税务预算税务预算交付品示例交付品示例- - 流程及手册流程及手册样张样张地市各业务部门地市各业务部门地市各业务部门地市各业务部门各业务部门预算编制流程各业务部门预算编制流程各业务部门预算编制流程各业务部门预算编制流程省公司对应业务部门省公司对应业务部门省公司对应业务部门省公司对应业务部门各业务部门全年运作计划开始预算启动会议纪要是各业务部门经理根据以上参考文件组织人员编制调整相关预算上交各业务部门经理审批审批是否通过否是上交地市主管副总经理审阅和沟通分业务或地区服务收入预算通信终端产品销售收入预算其他业务收支预算业

15、务预算业务发展计划续建工程预算网络能力新增计划新建项目计划工程设备采购预算生产用固定资产采购预算生产用固定资产变动预算物资采购预算及费用预算固定资产投资及变动预算是否对预算有不同建议否有价通信卡需求计划通信终端产品需求计划存货收发存预算运输费用预算将相关市场费用上交市场部审批，将业务预算、固定资产投资和变动预算、物资采购预算上交省公司相关业务部门进行审阅和沟通省公司业务部门对各地市业务预算、固定资产投资和变动预算、物资采购预算进行审阅和沟通沟通后返回地市各业务部门将业务预算、固定资产投资和变动预算、物资采购预算、办公费预算、业务招待费预算、运输费预算、咨询费预算交计财部汇总平衡，将零星生产用固

16、定资产采购预算交运行监督部汇总平衡，将部门人员减员、招聘、退休、培训、借调和升职加薪计划上交人力资源部汇总平衡，将会议费预算、固定资产需求预算、低值易耗品需求预算、车辆费用预算、出国费用预算交综合部汇总平衡业务推广广告预算促销费用预算代办手续费预算预收帐款预算应收帐款预算结束线电路租赁计划互联互通需求计划代办手续费预算部门共同计划预算运行维护费用预算交付品示例交付品示例- - 预算表格预算表格12345交付品示例交付品示例- - 预算编制和执行过程中的审批权限预算编制和执行过程中的审批权限分管分管分管分管副总副总副总副总超预算审批超预算审批超预算审批超预算审批付款付款付款付款( (超金额超金额

17、超金额超金额权限）审批权限）审批权限）审批权限）审批合同合同合同合同/ /业务发生前审批业务发生前审批业务发生前审批业务发生前审批项目项目项目项目类别类别类别类别财务财务财务财务经理经理经理经理财务财务财务财务经理经理经理经理电路租赁电路租赁银行贷款银行贷款银行贷款银行贷款融资融资融资融资运行维护费运行维护费运行维护费运行维护费销售合同销售合同销售合同销售合同销售销售销售销售市场营销市场营销市场营销市场营销费用费用费用费用产品合同产品合同分管副分管副分管副分管副总总总总融资租赁融资租赁融资租赁融资租赁计算机计算机计算机计算机运输设备运输设备运输设备运输设备办公设备办公设备办公设备办公设备零星设

18、备零星设备零星设备零星设备财务财务财务财务经理经理经理经理采购采购采购采购总经总经总经总经理理理理总经理总经理总经理总经理分管分管分管分管副总副总副总副总分管分管分管分管副总副总副总副总超预算审批超预算审批超预算审批超预算审批业务招待费业务招待费付款付款付款付款( (超金额超金额超金额超金额权限）审批权限）审批权限）审批权限）审批合同合同合同合同/ /业务发生前审批业务发生前审批业务发生前审批业务发生前审批项目项目项目项目类别类别类别类别财务财务财务财务经理经理经理经理财务财务财务财务经理经理经理经理银行贷款银行贷款银行贷款银行贷款融资融资融资融资运行维护费运行维护费运行维护费运行维护费销售合

19、同销售合同销售合同销售合同销售销售销售销售市场营销市场营销市场营销市场营销费用费用费用费用分管副分管副分管副分管副总总总总融资租赁融资租赁融资租赁融资租赁计算机计算机计算机计算机运输设备运输设备运输设备运输设备办公设备办公设备办公设备办公设备零星设备零星设备零星设备零星设备财务财务财务财务经理经理经理经理采购采购采购采购总经总经总经总经理理理理总经理总经理总经理总经理分管分管分管分管副总副总副总副总交付品示例交付品示例- - 预算概念培训预算概念培训 ( (全面预算管理培训材料全面预算管理培训材料)交付品示例交付品示例- - 全面预算启动会议全面预算启动会议腾创集团2011年全面预算管理启动大会- 4/7 预算执行 烦恼烦恼 : 控制节点控制节点: 审批人分类审批权限预算内审批预算外审批每项年度累计- 5/7 绩效考核 烦恼烦恼 : 控制节点控制节点: 绩效考核与预算的结合绩效考核与预算的结合类类别别指标名称指标名称权重权重计算方法计算方法目标值目标值数据数据来源来源财财务务指指标标员工招聘成本15%当期发生的员工招聘总费用/新招聘员工数 500元/人(中低级)30万元/人(高级) 计财部人力资源费用预算率 15%（当期人力资源实际成本费用-预算成本费用）/预算成本费用*100% 80% 计财部客客户户内部客户满意度 25%内部客户满意度调查问卷 80分 稽核部内