pmp考试第二次作业

1、情景计算题1 .客户的一名高管，刚刚向作为项目经理的您提出一项变更请求，您发现，实施变更将导致项目延迟。尽管如此，对方仍坚持让您实施变更。您应该怎么做？A.向变更控制委员会（CCB）提供书面请求。B.开始实施变更请求以节约时间，并在CCB的下次预定会议上谋求批准。C.召集客户与项目组开会制定实施测试计划。D.请客户高管参看合同的变更控制系统部分。2 .你决定在公司内组建项目管理办公室（PMO）,你征求了部分公司高级管理层的意见。第一位代表认为，PMO应该管理公司所有的项目，第二位认为PMO应该管理预算在一定金额之上的项目，第三位则认为PMO只负责支持部门项目经理。你应该怎么做？A.采用第一位代

2、表的意见，因为PMO就是所有项目信息和项目管理的智囊团。B.采用第二位代表的意见，因为让PMO管理所有的项目是不符合实际的。一些重要的项目应该由一部分受过专业培训的人管理。C.再从其他员工代表那里获取建议。D.就采取三位代表的意见获得授权及正式认同。3.你正在管理一个数百万美元的项目，这个项目你的公司和另外一公司合资建设的。尽管你一直在努力，但由于语言和一些细节问题，合同和项目章程一直未有结果。项目范围不断扩大，项目预算不断增加，进度也不断被延长。这时你突然发现，由于另外公司撤资，项目被取消了。发生此问题的根本原因是什么？A.对预算流程缺乏理解。B.缺乏范围管理。C.缺乏发起人的承诺。D,成本

3、收益分析不当。4.项目即将完工。此时，项目进度偏差为300,成本偏差为-900。除了一项质量检查外，其余都已结束，而且全部都符合质量要求。问题日志里的项目全部得到了解决，并且释放了一些资源。发起人正要召开产品确认的会议时，客户通知项目经理要对范围进行一项重要变更。此时，项目经理应该：A.与团队成员见面讨论确定变更是否可行。B.要求客户对变更做详细描述。C.向客户解释在这个过程不能进行变更。D.通知管理层。5.项目经理和他老板正在开会讨论关于某一活动延期需要增加额外资源以保证完成项目的问题。老板突然停止了会议，原因是他认为项目经理忘记了什么。那么，项目经理应该怎么做？A.调查之前未实施快速跟进的

4、活动。B.在要求增加资源之前应该先压缩项目进度。C.会见管理层之前应该寻求客户的意见。D.删除近关键路径的浮动时间。6.一团队成员过来告诉你，她负责的活动出了问题，不能在预期规定的开始时间启动。一位经理偷听到了你们的谈话并报告管理层说项目将要延期。项目经理在后续的进度报告总说：项目在进度计划内，而且会按时完成。以下哪项可能是项目经理如此汇报的原因？A.此活动有浮动时间，可以重新安排它的最早开始时间和最晚结束时间。B.活动在近关键路径上，活动的浮动时间比延期的时间要短。C.活动在关键路径上，但在另外有浮动时间活动结束之后才能开始。D.活动有强制依赖关系，所以项目经理可以把它随意安排在进度中的任何

5、位置。7 .你的项目团队必须按时完成项目。你的团队使用了一种考虑有限资源的技术，在最终日期前添加了缓冲并在关键活动上加入缓冲。这种技术叫做：A.关键路径分析。8 .项目计划评审技术。C.关键链。D.挣值。8 .负责监管项目的客户要求你写一份书面成本估算，其估算额要比项目的估算成本高出30%,理由是希望经理们悲观地制定项目预算，以确保项目分配到足够的费用。处理此问题的最佳方法是什么？A.增加30%的应急资金以应对项目风险。9 .增加30%的成本估算，并平均地分配给项目活动。C.制定两个成本基线，一个给管理层分配费用使用，另一个用于实际的项目管理计划。D.寻找造成自己较低估算的风险信息。10 一位

6、团队成员被安排到项目做全职工作。如果她的活动提前完成，对项目最可能产生的影响是？A.提交的可交付成果质量较低。B.成本浪费。C.后续活动的完成时间将被延迟。D.变更风险应对计划。11 .在项目的启动阶段，客户公司内部明显存在对项目应如何构建和如何定义可交付成果的不同观点。做下列哪项是最佳的？A.问客户他们什么时候能对项目要求达成一致意见。B.与各领域的领导合作，策划一个相互都可以接受的解决方案。C.确保合同条款清楚。D.在合同的要求部分列出变更的后果。11.你负责的项目具有中等等级的风险，而且定义并不充分。发起人交给你一份项目章程，并要求你确认项目能够在预算范围内完成，最好的处理方法是？A.根

7、据各种可能的结果估计一个成本范围。B.要求团队成员根据项目章程制定进行估算。C.根据你现有的信息计算一个参数估算。D.根据历史信息提供一份类比估算。12.在项目执行阶段发生了一项已识别的风险，并进行了适当处理。然而，项目经理发现实际影响比预期的影响要大很多。此时，项目经理的最佳做法是：A.通知发起人。B.制定权变措施。C.实施额外的风险应对计划。D.重新进行定量风险分析过程。13.某一重大项目处于规划风险管理阶段。项目经理被告知，项目的关键问题专家现在都派往全世界各地了，他们只能通过邮件方式给出建议，而且计划不能延误。收集信息的最佳方法是什么？A.头脑风暴。B.德尔菲技术。C.假设分析。D.因

8、果图。14.项目经理会见资源经理，希望把项目A的资源借调给项目Bo发生此问题的最可能的原因是什么？A.发生了问题导致项目进度延后，进度落后的程度超出了项目经理控制能力。B.项目A在公司开始拥有更高的优先级。C.完成活动的时间比预期的要长。D.没有制定工作分解结构，导致某项活动遗漏。15 .一名项目经理刚刚被任命到一个新项目上，而且已经制定了项目章程。此时项目经理应该首先做什么?A.创建项目范围说明书。B.确保范围已经包括了所有干系人的需求。C.分析项目风险。D.开始制定项目管理计划。16 .项目正在进行中，而项目经理和质量保证部门的人员一起协作，以提高干系人对项目遵循质量标准的信心。那么，该过

9、程的输出是：A.质量问题。B.质量测量指标。C.推荐的纠正措施。D.质量审计。17 .需要历时多年的建设项目进入第一个冬季时遭遇了天气问题，导致进度延迟。所有当地建设方说这是该地典型的天气。项目经理为了将天气问题考虑到进度计划中，他应该怎么做？A.将所有发生在冬季的活动的历时延长。B.重新评估进度计划以确定潜在的影响。C.保持现有进度计划不变，在下个冬季发生问题时再解决。D.变更项目管理计划，以便保持现有的进度计划。18 .铁路设备公司的项目经理和他的团队接到任务设计一台机器用来给火车车厢装载石头，该设计允许2%的溢漏量，也就是每天累计的溢漏量超过两吨。那么，项目经理将质量控制、质量保证和过程

10、改进的文档记录在：A.质量管理计划。B.质量政策。C.控制图。D.项目管理计划。19 .作为项目计划的一部分，你需要为你的项目中的多个国家的干系人制定有效的沟通方法。你有多种沟通媒介可供选择。要制定这样的沟通计划，你应该：A.利用从前项目中可行的标准媒介。B.利用多种媒介形式，确保每一个人都收到信息。C.与干系人讨论各种选择，获得他们的输入。D.找项目发起人获得额外的资金以便制定针对项目的基础设施。20 .项目经理正在结束一个经历很多成本问题的项目，他很关心管理层对此项目的评价。项目经理最好使用以下哪项信息来评估绩效？A.成本绩效指数（CPD。B.管理层的假设和约束清单。C.最新的甘特图。D.

11、项目预算。21 .你参加一个农业的研发项目，风险管理团队识别了几个风险并认为项目最主要的风险是财务风险，此类风险最有效的应对方式是：A.规避。B.接受。C.减轻。D.转移。22 .由于其他项目快要提前完工，客户出现了资金流问题。客户告诉项目经理，他的项目资金到位时间会有限制。目前项目的CPI是1.02,完工估算是927,000美元。如果项目经理打算解决资金到位的限制，他最可能对以下哪项内容进行变更：A.已分配的资源。B.变更请求的数量。C.成本基线。D.项目进度。23 .你是一家儿童玩具制造公司的项目经理。你的团队正在为明年圣诞节设计新款儿童玩具。你的团队了解了机会，统一了目标和资源来处理这个

12、任务。尽管团队很有热情，关于项目的具体目标和各种问题还缺少了解。你的团队处于团队发展过程的那一个阶段？A.形成。B.风暴。C.规范。D.执行。24 .在项目执行阶段发生了一项已接受的风险，并进行了适当处理。然而，项目经理发现实际影响比预期的影响要大很多。此时，项目经理的最佳做法是：A.通知发起人。B.制定权变措施。C.实施额外的风险应对计划。D.重新进行定量风险分析过程。25.项目经理正在结束一个经历很多成本问题的项目，他很关心管理层对此项目的评价。项目经理最好使用以下哪项信息来评估绩效？A.成本绩效指数（CPI）。B.管理层的假设和约束清单。C.最新的甘特图。D.项目预算。26.你的项目团队

13、必须按时完成项目。你的团队使用了一种考虑有限资源的技术，再最终日期前添加了些许项目缓冲并在关键活动上加入接驳缓冲。这种技术叫做：A.关键路径分析。B.项目计划评审技术。C.关键链。D.挣值。27 .你已经完成了新系统整合项目的大部分工作，这时买方来告诉你结束合同将要使用的详细程序。而合同已经包括了收尾程序。你应该怎么做？A.等到管理层的同意后就修改合同的收尾程序。B.请求变更。C.制定新的、更完整的程序。D.评估买方新提供的流程，如果比当前的流程好，那么就使用它们。28 .作为项目计划的一部分，你需要为你的项目中的多个国家的干系人制定有效的沟通方法。你有多种沟通媒介可供选择。要制定这样的沟通计

14、划，你应该：A.利用从前项目中可行的标准媒介。B.利用多种媒介形式，确保每一个人都收到信息。C.与干系人讨论各种选择，获得他们的输入。D.找项目发起人获得额外的资金以便制定针对项目的基础设施。29 .为了应对风险，项目经理和项目团队及管理层一起研究制定应对策略。讨论之后，他们一致认为最好的解决办法就是此项风险一定发生，这是以下哪项风险应对策略？A.分享。B,开拓。C.接受。D.提高。30 .你负责一个历时18个月的项目，项目很小，而且团队成员工作在一起。项目发起人和高级管理层工作在另外一个城市，他们要求每周进行项目更新，客户要求每月召开一次会议。由于项目处于执行阶段，团队成员都很忙，他们希望减

15、少开会的频率。关于对应该如何控制项目状态会议的描述中，以下哪项是最佳的？A.在项目执行过程中，项目经理不需要召开状态会议，因为你每周都会向主要干系人发送状态报告。B.因为整个团队成员和高级管理层每个月都需要和客户开会，所以应该在这次会议上讨论项目上个月的详细信息和近况C.在项目执行阶段，项目经理每个月都必须和客户开会以履行合同条款，在这个会议上向客户提供项目状态报告，同时抄送给主要干系人。D.会议的频率和级别，已经需要交换的信息形式和版本都应该规划阶段定义在沟通管理计划中。31 .项目实施期间，一团队成员告诉你，发生了一项已识别的重要风险。但影响并没有比之前预想的严重。你首先应该做什么？A.增

16、加质量标准。B.将这个发现告诉给团队成员，让他们核实这位团队成员的发现。C.研究变更应急计划。D.通知管理层。32.尽管出现了资源到位和范围变更的问题，但项目相对来说还是进展比较顺利。到目前为止，项目第一阶段已经完成。发起人在项目阶段结束后的评审会议上所考虑的各种决策中，其中最难的是：A.对下一项目阶段范围变更的授权。B.对下一项目阶段由于范围变更导致预算增加的授权。C.取消项目。D.为了维持预算而进行范围削减。33.你老板正担心项目的进度，因为涉及两周内完成一个关于联邦政府的关键可交付物。如果到期交付不了，那么将会失去整个合同。为了不让你的老板担心，你给他计算了挣值。CPI是1.25,AC是

17、400,000,000美元，PV是490,000,000美元。你老板对项目会放心吗？A.是的。因为SV是10,000,000美元。B.不会。因为CPI太高了。C.他还需要更多的数据。D.是的。因为SPI是1.05。34 .另外一个项目的结果刚刚被张贴出来，为了满足项目需求必须进行返工。由于成本较高，所以项目管理办公室要求所有的项目进行统计抽样。项目管理办公室这样做的目的是改善：A.质量管理。B.实施质量保证。C.规划质量管理。D.控制质量。35 .一位客户交给你一份采购SOW,去完成一个复杂的、为期8个月的项目。客户告诉你，他只想在8个月后项目结束时得到他想要的，不过，在接到SOW后，你发现还

18、有几个要点尚未明确。客户要求你只管去做就好了，而且只希望在8个月后你把完成的项目交给他。在这种情况下，你最优的做法是：A.开始项目，但是要不定期让客户确认范围。B.开始项目，8个月后让客户确认范围。C.让管理层与客户不定期接触。D.开始项目，并将客户不愿意中途联络的要求记录下来。36.在项目执行期间，来自于信息部门的项目经理负责完成项目，但工程部门的经理经常干涉到项目。工程部门经理经常改变放在项目上的资源。此项目处于哪种矩阵组织中？A.强矩阵。B.弱矩阵。C.职能矩阵。D.紧密矩阵。37.在一次团队会议上，一团队成员索要将用于评估项目绩效的测量标准。这位团队成员认为有些测量标准不符合他所从事的

19、活动。此时，项目处于哪个管理过程组？A. 收尾。B. 监控。C.执行。D.启动。38.一个建筑项目由于无法预料的天气原因而频繁发生进度的变更。这些变更最好通知谁？A.干系人。B.发起人。C.项目团队。D.职能经理。39.项目经理目前正在考虑建造一个配置新空调系统的工厂。由于建筑并非该公司的强项，他们决定将该工作外包。项目经理的团队有能力编写详细的SOW,其中还包括由于无法达成某种条件而设计的惩罚条款。你认为最合适的合同类型是：A.固定总价合同（FP）。B. 成本加固定费合同（CPFF）。C. 成本加激励费合同（CPIF）。D. 工料合同（T&M）。40 .项目经理正面临一个很大的变更。

20、如果项目经理需要参与决定与该变更相关的质量标准，那么，他必须进行：A.质量管理。B.质量保证。C.质量规划。D.质量控制。41 .项目经理给了你项目章程后要求你立即开始工作，并要求提供给他进度计划。此时，你首先应该做什么？A.估算活动以确定工作范围。B.开始制定项目范围说明书。C.开始制定活动清单，然后给活动分配资源。D.确定团队成员，并从职能经理那里获得批准。42 .约翰管理一个多阶段的项目，需要验证前一阶段的假设和决策，以便判断项目的商业需求是否依然存在。完成这一目标，约翰处于哪一个过程？A.监控过程。B.启动过程。C.收尾过程。D.执行过程。43 .项目经理需要为一新型软件开发项目选择一

21、种合同类型，这个项目有完整、详细的需求。应该采用合同类型的合同？A.成本补偿（CR。B.固定价合同（FP）°C.工料合同（T&M）。D.成本加固定价合同（CPFF。44.在项目工作完成阶段，项目经理确保最终产品的质量被接受。最佳做法是：A.将实际完成产品的质量与质量管理计划中规定的质量标准进行核实。B.识别最终产品需要满足的质量标准。C.实施成本收益分析。D.使用鱼骨图来确定问题的原因。45.项目经理负责的新产品开发项目发生了一项风险，这项风险之前没有制定应对计划。项目经理应该怎么做？A.进行风险评估，并制定权变措施。B.将新风险通知给管理层。C.和干系人商谈应对计划。D.动

22、用一些储备。46.一个设计项目经历了两个月后，客户要求修改产品，项目经理对此事并不知情。在最终测试阶段，测试结果和计划规定的不符。这是以下哪个选项的例子？A.范围控制的较差。B.未遵循沟通管理计划。C.质量管理计划规划的不到位。D.对测试计划的定义规定不足。47.在项目进行过程中你发现，大部分项目变更都发生在研发部门。这时你应该怎么做？A.安排一位团队成员专门和研发部门一起工作。B.更新沟通管理计划，只安排你自己跟研发部门的人打交道。C.要求研发部选出一名代表作为你们的联络员。D.找研发部门的人谈话，了解变更发生的原因。48.你在做成本估算时遇到了困难，以下哪项是出现困难的最可能原因？A.缺乏

23、确定的范围。B.没有提供预期的资源。C.缺乏以前项目的历史数据。D.公司缺少流程。49 .你公司收到了供应商提供的一批货物，采购经理电话告诉你，这批货物不符合合同需求。你亲自看了货物之后，认为这些货物还是满足项目需求的。接下来你应该怎么做？A.将货物送回B.接受货物C.发起变更，改变合同条款D.等待接受卖方的索赔50 .识别风险过程中，项目经理制定了一份由干系人通过各种方式识别出来的风险清单，于是他认为了解了所有风险，识别了所有风险诱发因素。在后来的风险应对过程，他就针对干系人识别出的风险确定了缓解措施。他错在哪里？A.项目经理应该等到实施定性风险分析过程结束后在开始制定应对策略，因为定性风险

24、分析过程会涉及干系人。B.应该有更多的人参与规划风险应对过程。C.项目经理应该制定权变措施。D.风险诱发因素只有在识别风险过程中才能识别出来。51.公司正在经历所有权变更问题，新任所有者想了解新产品的总成本。以下哪项能提供此类信息？A.完工估算。B.生命周期成本。C.挣值。D.净现值。52.项目经理已经完成了规划风险应对过程，并与团队一起识别了风险应对策略。团队的经理想知道项目的风险储备量是多少。项目经理首先应该做什么？A.制定风险储备。B.制定风险优先级清单。C.制定项目整体风险等级。D,确定次生风险。53 .项目一切进展顺利，突然一供应商告诉你，他们提供的设备将比预期晚到2天。此时,一项目

25、成员也通知你，他所负责的关键路径上的某项活动也要超时完成。那么你应该怎么做？A.首先动用紧急储备，然后再确定活动具体延期多长时间。B.要求供应商和团队成员分别进行变更请求。C.交给变更控制委员会去审核供应商和团队成员的问题。D.寻找活动延期的原因。54 .你老板要求你制定项目成本基准，项目正处于初期阶段，很多信息都不全。在这种情况下，提供项目估算的最佳方法是：A.通过历史数据进行推断。B.要求项目团队对每项活动进行估算。C.提供数量级估算。D.通过进度模型进行估算。55.团队成员在评估潜在变更上花费了很多的时间，结果导致项目时间不足。以下哪项最不可能是出现此问题的原因？A.没有变更控制委员会。

26、B.没有花足够的精力识别干系人。C.沟通管理计划比较差。D.项目章程描述不清晰。56.项目经理和卖方讨论了一项变更，同意了所需的技术。后来，卖方电话告诉你说，他很难让采购经理对合同签发变更请求。你最好应该怎么办？A.自己发起变更。B.通知项目管理办公室寻求帮助。C.和采购经理一起解决问题。D.联系发起人，以寻求帮助。57.项目经理正在制定风险应对计划。然而，每制定一个风险应对计划，就会导致另一新的风险产生。项目经理应该怎么做？A.记录新风险，继续进行规划风险应对过程。B.确保项目工作被更好地理解。C.花点时间确认一下风险应对计划定义的是否清晰。D.让更多的人参与到识别风险过程，以防止遗漏风险。

27、58.项目实施过程中，项目经理把主要时间放在解决问题上。其实，项目经理应该把精力转移到：A.让团队成员处理发生的问题，这样自己就会有很多时间来召开会议。B.实施项目管理计划，并确保质量管理计划的可行性。C.识别额外的风险，遵循风险管理程序。D.实施敏感性分析，并将问题转移到其它项目上。59. 一位项目经理在项目实施阶段从另一位项目经理手中接过项目。前任项目经理编制了项目预算，确定了沟通需要并在继续完成工作包。新任项目经理接下来应该做什么？A.协调工作包的实施。B.识别质量标准。C.开始风险识别。D.执行项目计划。60. 一位项目经理负责一个小型的建筑项目。项目的预算是130000,工期是6个星

28、期。截至到目前，项目的实际成本是90000,而项目的预期预算为60000。同时，项目的进度也落后，因为原先的估算并不准确。那么，谁应该负责解决当前的问题呢？A.项目经理。B.高层经理。C.发起人。D.PMO。61.项目经理正在实施她的项目控制系统，几次会议之后她发现，只有少数几个衡量措施是有效的。如果让你给项目经理提意见，你觉得以下哪项可以有效控制项目？A.强调制定项目里程碑的重要性。B.为项目增加更多的人以帮助控制项目。C.召开例会的频率从每月更改到每周。D.将项目分成不同的阶段。62.风险分析后，你决定将一团队成员从你项目上开除，目的是为了降低项目的整体风险。这是以下哪项的例子？A.转移。

29、B.资源分析。C.回避。D.接受。63.一团队成员发现某一工作包的活动已经不再适用。此时，项目正处于哪个管理过程？A.纠正措施。B.整体变更控制。C.监控过程组。D.项目收尾。64.分析完项目状况后，你发现项目的挣值（EV）低于计划值（PV）。如果这个趋势一直发展下去，结果将会如何？A.实际成本低于计划成本。B.完工估算低于计划值。C.项目完工日期将会落后预计进度。D.项目完工的最终成本要比原先估算的要低。65.由于发生了一项已识别的风险导致某一活动将要延时。项目经理确定还有足够的储备来满足这项变更。那么，谁来批准这项变更？A.管理层。B.项目经理。C.团队成员。D.职能经理。66.你正在管理

30、一个历时六个月的项目，而且每两周要和项目干系人召开状态会议。工作完成五个半月后，项目的进度和预算均在计划内，但干系人对可交付成果并不满意。这样会导致项目延期一个月完工。阻止此类问题发生的最有效的过程是哪个？A.控制风险。B.控制进度。C.定义范围。D.控制范围。67.项目团队在远距离沟通上遇到了困难，13位团队成员来自不同的2个国家，后来又增加了5位来自印度的成员。这应该引起项目经理的关注，因为：A.沟通渠道迅速增加。B.使用奖励权力变得更困难。C.沟通阻碍者以直线的速度增加。D.项目优先级的增加导致冲突的增加。68.项目经理无力让团队成员顺利完成工作，他认为可以通过更改奖励系统来解决这一问题

31、。项目干系人的数量已经增加到了20个，越来越多的活动延期。管理层告诉你，如果竞争对手首先运用无线技术研发出新产品，你的项目将会拥有更高的优先级。为此，项目经理应该怎么做？A.重新进行活动估算，并制定新的进度表。B.实施配置管理。C.重新制定项目工作授权系统。D.对风险事件的诱发因素采取更好的应对措施。69 .项目进行到一半时，客户突然决定取消后续工作，终止合同。为了确定项目的目标，最好查询以下哪项文件？A.项目章程中的描述和需求。B.通过工作分解结构词典来确认范围是否正确。C.风险应对计划来评估替代方案。D.账目编码来进行完工估算。70 .另外一项目遇到了重大问题，项目经理于是召集团队成员和过

32、程工程师分析此问题可能会对他们项目所造成的影响。团队成员正在参与以下哪个过程？A.质量分析。B.规划质量管理。C.实施质量保证。D.控制质量。71.除了几个变更之外，项目一切进展的很好。项目的成果将来要安装在公司内不同的七个部门，而且将会大大提高它们的运营绩效。项目使用14个管理过程。项目经理是一位技术专家，同时在沟通和管理人员方面也得到过很好的培训。以下哪项最有可能导致项目出现问题？A.项目经理在理解公司环境方面没有得到培训。B.由于项目将对公司带来极大益处，所以项目应该得到更多的监管。C.项目应该采用更多的项目管理过程。D.有些干系人没有识别出来。72.你负责项目的质量越高越好，但这类型的

33、项目对你公司来讲是全新的。以下哪项的做法是最佳的？A.审核已完成的工作，看看是否有需要改善的地方。B.改善你的工作授权系统。C.出现问题时使用因果图进行分析。D.确保你使用的人员配备管理计划是最新的。73.项目的采购工作说明书规定的活动都已完成，但客户对此并不满意，她希望完成一些额外工作。在这种情况下，你应该怎么做？A.开始结束采购过程，针对新的工作再签订一份合同。B.将合同类型更改为成本补偿合同。C.告诉客户，现在提出变更为时已晚。D.在获得管理层认同后，将新增的额外活动增加到采购工作说明书后开始实施。74.项目执行过程中，项目经理发现大部分团队成员不去参考每周项目更新的内容。项目经理应该怎

34、么做？A.制定一个签名日志，这样可以显示团队成员何时阅读了项目更新的内容。B.适当地修改沟通管理计划，以满足干系人对信息的需求。C,改善每周项目更新内容的排版涉及，以鼓励团队成员阅读。D.强行他们阅读，以便得到奖励。75.在一个大型项目的关键设计评审会议上出现了一些重要的问题。在听完这些关键技术问题后，一位承包商的工程师说他曾经经历过类似的事情，并对问题提出了相关的解决建议。这位工程师使用的是何种权力？A.控制。B.正式。C.专家。D.潜示。76.某一大型软件安装项目的项目经理正在和团队成员一起讨论一组关键活动。周六他们工作到了很晚。当时的情况迫使项目经理必须变更进度，以使项目的结束日期提前/

35、延迟2周。项目最可能发生了什么事情？A.紧急项目变更。B.范围蔓延。C.项目实施的状态变更。D.风险评估失败。77 .你负责的项目是开发一个复杂的产品，而且你们公司之前没有做过类似的项目。你需要某一专业人员来开发这个产品，但这位专业人员在公司很抢手。项目的工期很紧，为了符合进度，测试部分只实施了一小部分，测试完成后，该专业人士就被调离了项目。测试的时候产品一切正常，但投入生产时就出了问题。这导致了大量的返工，并增加了额外成本，因为需要这位专业人员加班工作。以下哪项描述了可能产生此问题的原因？A.质量管理较差。B.报告系统很差。C.风险识别的较差。D.资源管理较差。78 .项目上很多干系人的需求没有得到批准，所以项目管理计划在得到正式批准上遇到了很大的困难。在他们的需求没有满足之前，他们开会争论并阻止项目开始。最终在六个月前，项目得到了正式批准并开始实施。在执行过程中以下均是有效的预防措施，除了：A.将没