mba课程之管理学资料29

1、第5章组织结构5.1 组织结构分析5.1.1 组织结构特性组织结构描述组织的框架体系.就像人类由骨路确定体形一样, 组织也是由结构来决定其形状的.组织结构特性可以被分解为三种 成分：复杂性、正规化和集权化.1 .复杂性.复杂性指的是组织分化的程度.一个组织越是进行细致的劳动分 工,具有越多的纵向等级层次,组织单位的地理分布越是广泛,那么 协调人员及其活动就越是困难.2 .正规化.正规化就是组织依靠规那么和程序引导员工行为的程度.有些组织的标准准那么较少,其正规化的程度就较小；而另一些组织,规模虽 然很小,却具有各种规定,指示员工可以做什么和不可以做什么, 这些组织的正规化程度就较高.3 .集权

2、化集权化是决策制定权力的集中程度.在一些组织中,决策是高度集中的,问题自下而上传递给高级经理人员,由他们制定适宜的行 动方案；而另外一些组织,其决定制定权力那么授予下层人员,这被称作是分权化.5. 1. 2组织结构设计的程序确定组织目标组织目标是进行组织设计的根本出发点.任何组织都是实现其一定目标的工具,没有明确的目标,组织就失去了存在的意义.因此, 治理组织设计的第一步,就是要在综合分析组织外部环境和内部条 件的根底上,合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标.确定业务内容根据组织目标的要求,确定为实现组织目标所必须进行的业务管 理工作工程,并按其性质适当分类.如企业的市场研究、经营决策、

3、产品开发、质量治理、营销治理、劳动熟悉等.明确各类活动的范 围和大概工作量.进行业务流程的总体设计, 使总体业务流程优化.确定组织结构根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小,参考同类其他组 织设计的经验和教训,确定应采取什么样的治理组织形式,需要设 计哪些单位和部门,并把性质相同或相近的治理业务工作分归适当 的单位和部门负责,形成层次化、部门化的结构.配备职务人员根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对人员素质的要求,挑选和配备称职的人员及其行政负责人,并明确其职务和职称规定责任权限根据组织目标的要求,明确规定各单位和部门及其负责人对治理 业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准.同时,还

4、要根据搞 好业务工作的实际需要,授予各单位和部门及其负责人适当的权力.联成一体这是组织设计的最后一步, 即通过明确规定各单位、 各部门之间的相互关系,以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原那么和方 法,把各组织实体上下左右联结起来,形成一个能够协调运作,有 效地实现组织目标的治理组织系统.5.1.3组织结构体系要使治理工作有效,一个健全的组织机构是极为必要的.由于,组织机构形成一种决定所有各级治理人员责任关系的模式.一个现 代化的健全的组织机构一般包括：决策子系统、指挥子系统、参谋 子系统、执行子系统、监督子系统和反响子系统.决策子系统组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统.各级

5、决策机构和决策者是组织决策的智囊团,其层次视组织的规模和特点而定.现代化大型组织的决策中央,采取委员会的形式,以便于集思广益,提升决策的正确程度.指挥子系统指挥子系统是组织活动的指令中央,是以行政首长为首的各级职 能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统.它的主要任务 是实施决策机构的决定,负责指挥组织的活动,保证各项活动顺利 而有效地进行.指挥子系统的设计应从组织的实际出发,合理确定 治理层次,并根据授权原那么,把指挥权逐级下授,建立多层次的.有权威的指挥系统,来行使对组织各项活动的统一指挥.参谋子系统参谋子系统是由各级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的系统.各职能或参谋机构

6、,是行政负责人的参谋和助手, 分别负责某一方面的治理业务. 设计参谋子系统,要根据实际需要, 根据专业分工的原那么,设置必要的职能或参谋机构,并规定其责任 范围和工作要求,以保证有效地开展各方面的治理工作.执行子系统、监督子系统和反响子系统决策中央决定组织的大政方针, 指挥中央是方案实施的起点, 而 执行子系统、监督子系统和反响子系统是使方案得以正确无误推行 的机构.指挥中央发出指令,这个指令一方面通向执行机构, 同时又发向 监督机构,让其监督执行的情况.反响机构通过对信息系统的处理, 比拟效果与指令的差距后,返回指挥中央,这样,指挥中央便可根 据情况发出新的指令.执行机构必须确切无误地贯彻执

7、行指挥中央的指令,为了保证这一点,就应有监督机构监督执行的情况,而反响子系统是反映执行 的效果.执行子系统、监督子系统、反响子系统三者必须互相独立, 不能合而为一.5. 2组织结构的根本类型组织结构是为了便于治理, 实现组织的宗旨和目标. 每个组织都 要分设假设干治理层次和治理机构,说明组织内各局部的排列顺序、 空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间的相互关系.组织的部门划分,亦称部门化,是指根据一定的方式将相关的工 作活动加以细分和组合,形成假设干易于治理的组织单位,如部、处、 科、室、组或股等,这里统称之为部门.部门划分可以有多种方式, 从而形成不同的组织结构.横向部门划分是建立组织结

8、构的根底.通过部门划分可以将整个组织分为假设干个小单位,使组织的各项活 动落实到具体的承当机构上来.组织结构是随着生产力和社会的开展而不断开展的.常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构以及委员会制组织结构等.5.2.1直线制组织结构直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构,是一种集权式的组织结构形式,又称军队式结构.其特点是：组织中各种职 位是按垂直系统直线排列的,各级行政领导人执行统一指挥和治理 职能,不设专门的职能机构.优点：设置简单、权责清楚、信息沟通方便,便于统一指挥,集中治理.缺点：缺乏横向的协调关系,没有职能机构

9、当领导的助手, 容易产生忙 乱现象.所以,一旦企业规模扩大,治理工作复杂化,领导者势必 因经验、精力不及而顾此失彼,难以进行有效的治理.适用：企业规模不大,职工人数不多,生产和治理工作都比拟简单的情 况.5. 2. 2职能制组织结构职能型组织,亦称“ U型组织.这是以工作方法和技能作为部门划分的依据.现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力.通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部,可以更有效地开发和使用技能,提升工作的效率.优点：职能部门任务专业化,这可以防止人力和物质资源的重复配置.便于发挥职能专长,这点对许多职能人员颇有激发力.可以降低治理费用,这主要来自于各项职能的

10、规模经济效益.缺点：狭窄的职能眼光,不利于企业满足迅速变化的顾客需要.一部门难以理解另一部门的目标和要求.职能部门之间的协调性差.不利于在治理队伍中培养全面的治理人才,由于每个人都力图向专业的纵深方向开展自己.适用：通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场 环境的企业中采用.5. 2. 3直线职能制组织结构直线职能制组织结构直线制和结合起来形成的.这种组织结构的特点是：以直线为根底,在各级行政负责人之下 设置相应的职能部门,分别从事专业治理,作为该级领导者的参谋, 实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式.职能部门拟定的方案、方案,以及有关指令,统一由直线领导者

11、批准下达,职能部门无权直接下达命令或进行指挥,只起业务指导 作用,各级行政领导人实行逐级负责,实行高度集权.优点：这种治理组织形式,是在综合了直线制和职能制的优点, 屏弃其 缺点的根底上形成的.因此,它既保持了直线制的集中统一指挥的 优点,又吸取了职能制发挥专业治理的长处,从而提升了治理工作 的效率.直线职能制的产生使组织治理大大前进了一步.所以,各 国的组织中采用这种组织形式较为普遍,而且采用的时间也较长.缺点：直线职能制在治理实践中也有缺乏之处：权力集中于最高治理层,下级缺乏必要的自主权.各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节与矛盾.各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾.

12、信息传递路线较长,反响较慢,适应环境变化较难,实际上是典型的“集权式治理组织结构.我国目前大多数企业,甚至机关、学校、医院等都采用直线职能 制的结构.6.2.4事业部制组织结构事业部型组织,亦称“ M型组织.它以产生目标和结果为基准 来进行部门的划分和组合.事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后, 在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争剧烈化的条件下, 出现的一种分权式的组织形式.事业部制的主要特点是：“集中政策,分散经营,即在集权领导 下实行分权治理.这种组织结构形式,就是在总公司的领导下,按 产品或地区分别设立假设干事业部,每个事业部都是独立核算单位, 在经营治理上拥有

13、很大的自主权.总公司只保存预算.人事任免和 重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行限制.比方,企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等.宝洁公司按产品类别来划分事业部麦当劳公司那么将自身划分为几大地理区域.银行那么通常以顾客类型为依据来进行部门划分.优点：提升了治理的灵活性和适应性.由于各事业部单独核算、自成体系,在生产经营上具有较大的自主权,这样既有利于调 动各事业部的积极性和主动性,有利于培养和练习高级治理人才,又便于各事业部之间开展竞争,从而有利于增强企业对环境条件变化的适应水平.有利于最高治理层摆脱日常行政事务,集中精力做好有关企 业大政方针的决策.便于组织专

14、业化生产,便于采用流水作业和自动线等先进的 生产组织形式,有利于提升生产效率,保证产品质量,降低 产品本钱.缺点：增加了治理层次,造成机构重叠,治理人员和治理费用增加.由于各事业部独立经营,各事业部之间人员互换困难,相互支援较差.各事业部经常从本部门出发,容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向.适用：在事业部型组织设计中,重要决策可以在较低的组织层次作出, 因此,与职能型组织比拟,它有利于以一种分权的方式来开展治理 工作.事业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的 地区分布的企业中采用.5. 2. 5矩阵制组织结构矩阵制组织结构,是由纵横两套治理系统组成的组织结构,一套是纵

15、向的职能领导系统,另一套是为完成某一任务而组成的横向项 目系统.也就是既有按职能划分的垂直领导系统,又有按工程划分的横向领导系统的结构.有的企业同时有几个工程需要完成, 每个工程要求配备不同专业 的技术人员或其他资源.为了增强对工程的治理,每个工程在总经 理或厂长领导下由专人负责.因此,在直线职能结构的纵向领导系 统的根底上,又出现了一种横向工程系统,形成纵横交错的矩阵结 构.其中,工作小组或工程小组一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的.组成工作小组后,大家 为某个特定的工程而共同工作.优点：将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来,有利于增强 各职能部门之间的

16、协作和配合,及时沟通情况,解决问题.它具有较强的机动性,能根据特定需要和环境活动的变化, 保持高度民主的适应性.把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起,有利于 互相启发,集思广益,有利于攻克各种复杂的技术难题,更加圆满地完成工作任务.它在发挥人的才能方面具有很大的 灵活性.缺点：在资源治理方面存在复杂性.稳定性差.由于小组成员是由各职能部门临时抽调的,任务完成以后,还要回到原职能部门工作,容易使小组成员产生 临时观点,不安心工作,从而对工作产生一定影响.权责不清.由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领 导,潜伏着职权关系的混乱和冲突,造成治理秩序混乱,从 而使组织工作过程容易丧失效率

17、性.适用：矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反响的企业中使用.如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计,以保证每个工程按方案要求准时完成.在复杂而动乱的环境中,由于采取了人员组成灵活的产品治理小组形式,大大增强了企业对外部环境变化的适应水平.5. 2. 6多维立体组织结构这种组织结构是直线职能制、 矩阵制、事业部制和地区、时间结 合为一体的复杂机构形态.它是从系统的观点出发,建立多维立体的组织结构. 多维立体组 织结构主要包括三类治理机构：按产品划分的事业部,是产品利润中央；按职能划分的专业参谋机构,是专业本钱中央；按地区划分的治理机构,是地区利润中央.通过多维的立体组织结构,

18、 可使这三方面的机构协调一致, 紧密 配合,为实现组织的总目标效劳.多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司,可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证.5. 4机械性与有机性组织结构组织设计是企业实现目标的一种手段. 企业目标可以具体表现在 许多方面,但归纳起来不外乎两类：一是稳定运行中的效率；二是 动态适应中的创新.任何企业的组织设计都必须提供某种程序的稳定性,以使生产经营活动处于有秩序、可预见的受控状态之中,促进工作关系的改善 和工作效率的提升.稳定性是保证企业现行业务高效率运作和近期目标实现的客观要求.但是,稳定性并不是僵硬性, 任何僵化的

19、组织势必难以保证企业在动态变化的环境中求得长久的生存和开展.面对外部环境可能出现的变化,企业必须使组织设计具有足够弹性,以不断提升其灵活 应变水平,促进企业经营业务的创新和长远目标的实现.5. 4. 1机械与有机性组织结构的根本含义(1)机械式组织机械式组织,也称官僚行政组织,是综合使用传统组织设计原那么 的自然产物.传统组织坚持统一指挥的结果,产生了一条正式的职权层级链, 每个人只受一个上级的限制和监督.而组织要保持窄的治理幅度, 井随着组织层次的提升而更加缩小治理幅度,这样也就形成了一种 高耸的、非人格化的结构.当组织的高层与低层距离日益扩大时, 无法对低层次的活动通过直接监督来进行限制,

20、就会增加使用规那么 条例,并保证标准作业行为得到贯彻.组织对劳动高度的分工,导致工作变得简单化、常规化和标准化 通过采用部门化方法,及进一步专业化,使组织的非人格化特征增 强.同时组织也提出以重叠的治理层次来协调专业化部门的需要.所有的组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的.其 结构应该像高效率的机器一样,以规那么、条例和正规化作为润滑剂o混乱和模糊性应该尽量防止, 人性和人的判断会产生效率的不一致, 应该被减少到最低限度.(2)有机式组织有机式组织,也称适应性组织,是低复杂性、低正规化和分权化 的.有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式.它因 为不具有标准化的工作和规那么

21、条例,所以是一种松散的结构,能根 据需要迅速地作出调整.非标准化有机式组织也进行劳动分工,但人们所做的工作并不是标准化 的.员工多是职业化的,具有熟练的技巧,并经过练习能处理多种 多样的问题.他们所受的教育已经使他们把职业行为的标准作为习 惯,所以不需要多少正式的规那么和直接监督.例如,给计算机工程 师分配一项任务,就无需告诉他如何做.他对大多数的问题,都能 够自行解决或通过征询同事后得到解决.这是依靠职业标准来指导 他的行为.低集权化有机式组织保持低程度的集权化, 就是为了使职业人员能对问题 作出迅速的反响；另一方面也由于,人们并不能期望高层治理者拥 有作出必要决策所需的各种技能.选择设计方

22、案有机式设计方案的选择,包括简单型.矩阵型、网络型和任务小组及委员会结构等.大多数组织都是小型的,并不需要高度复杂的正规结构设计.它们需要的是一种简单结构,也即尽量降低复杂性的结构.5. 4. 2两种组织结构的差异机械式组织和有机式组织代表着一个连续统一体的两个极端,它们之间实际上存在无数的中间过渡状态,可以有多种变异,或者表 现为多种不同的具体形式.两种组织的特征和适用条件有很大的差 异.比方,刚性一机械式组织对任务进行了高度的劳动分工和职能 分工,以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务标准要求的 合格的任职人员,并对分工以后的专业化工作进行集权严密的层次 限制,同时制定出许多程序、规那

23、么和标准,这类企业,在组织上无 疑具有明显的刚性一机械式结构特征.那些通过分权而使中层治理人员承当了局部决策权,主要通过产出方案来进行限制的事业部型企业,其各个事业部的内部特征并没 有根本改变,只是程序有所减弱而已.弹性一有机式组织不设置永久的固定的职位和职能界限严格确 定的部门.基层人员有权根据自己的技能和所掌握的信息决定应该 采取的行为,成员之间直接的横向及斜向的沟通和协调,取代纵向 沟通和层级限制而成为实现目标的主要手段,这类企业那么是具有较高的适应性和创新性的有机式组织.(1)组织特性的差异.A、刚性一机械式组织具有如下一些特征：任务被划分为独立的专业化局部；责任范围受严格精确限定；有

24、明确的职权等级和许多程序规那么；有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；强调上级对下级的纵向沟通；协调和限制倾向于采用严密结构的层级组织(如职能型组织)oB、弹性一有机式组织具有如下另一些特征：员工围绕共同的任务开展工作；责任范围在相互作用中不断修正；职权等级和程序规那么少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；协调和限制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统(如矩阵型组织).(2)适用条件的差异A、刚性一机械式组织适用如下一些条件：环境相对稳定和确定,企业可以近于封闭的方式来运作；任务明确且持久,决策可以程序化；技术相对统一而稳定；按常规

25、活动区以效率为主要目标；企业规模相对较大.B、弹性一有机式组织适用如下一些条件：环境相对不稳定和不确定,企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化,使用探索式决策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动,需要较强的创造和革新水平；企业规模相对较小.5. 4. 3两种组织设计的选择对两种组织设计的选择,依据的是每一方案适用的条件, 如不同 的使用时间和地点,组织的内部要求,以及外部环境.(1)小型组织和新建组织组织规模小,组织的员工比拟少,通常意味着工作活动的重复少,非正式沟通更方便有效,标准化就不具有吸引力.当组织处于开展初期,或者环境简单且处于动态的时候, 组织的简单结构效果较好.简单的环境易

26、于为一个人所把握,也能灵活地 对不能预见的环境变化作出迅速的反响.(2)多种产品或多个市场的组织这类大型组织往往需要对结果有高度责任感.它们有多个产品或规划,需要有许多可靠的供给商和海外低廉的劳动力,需要依靠有 职能专长的组织；有时组织中有些重要任务具有特定的期限和工作 绩效标准,或者是独特的、不常见的任务,需要有跨职能界限的专 门技能委员会,或需要有跨职能界限的专门技能的组织.这些组织的设计包括职能型结构和分部型结构,对于开展专门化经营的大型组织,具有较好的效果.它们两者在本质上都是官僚行 政机构或称机械式结构.有的组织采用矩阵结构,设置规划或产品经理来指导跨职能的活动,可以取得专业化的优势

27、.(3)网络性组织结构网络结构是计算机技术革命的产物.通过与其他组织联系,一家 工业公司可以从事制造业活动而不必有自己的工厂.网络结构对于 刚开业的制造业企业是一种特别有效的手段,它可以使风险和投入 大大地降低.由于它需要很少的固定资产,从而也就减低了对组织 财力的要求.但是,要取得成功,治理当局必须熟练地开展和维持与供求双方的关系.如果网络组织中的任何一家关联公司不能履行合同,这一网络组织就可能成为输家.(4)任务小组和委员会结构任务小组和委员会是有机式结构的附加设计手段.它们两者是在需要将跨职能界限的人员集结在一起时得到使用的.由于任务小组是一种临时性设计,它也是完成那些具有特定期限和工作

28、绩效标准的任务,或者那些独特的、不常见的任务的一种理想手段.如果任务是常见的,需要经常重复,那么机械式设计可以一种更为标准化从而更有效率的方式来进行处理.5. 5权变的组织结构6. 5. 1权变组织结构的根本含义(l)组织“权变的含义组织“权变的观点认为,世界上并没有最好的组织结构,传统的组织结构并非绝对一无是处, 而现代的组织结构也不是绝对完美.比拟理想的组织结构设计,应该是同时运用现代的以及传统的组织设计原那么与方法.所谓“最正确的组织结构,应视各种情势而异,可以采用任何有效的组织结构形式.今天组织结构的开展,已不像过去那样重视责任的严格分工,而是越来越重视弹性设计,在一些公司里,机械性的

29、结构已为有机性的结构所取代.这种变化的新趋势反映了组织设计的一种新观念,即组织内部的职能设计必须与组织任务的要求、科技或外在环境的 要求,以及组织成员的需要等相符合,组织始能有效.因此,研究组织结构的设计,不是设法找出可以适应任何情况的 方案,而是研究组织的职能如何满足成员的需要以及怎样面对外来 的压力.换言之,权变的组织结构是着眼于任务、组织及人员等三 者的互相配合.(2)四种影响组织结构的力量治理学家夏悌(Y. K Shetty )和卡利索(H. M. Carlisle )在 研究权变的组织结构时认为,组织结构乃是四种影响力量的函数： 一是经理人员的影响力；二是部属的影响力；三是任务的影响

30、力； 四是环境的影响力.经理人员的影响力如果一位经理人员认为部属生性懈怠,不思进取,缺乏想象,那他设计的结构也必将反映此种看法,不肯或不敢授权.相反,如果他对人的看法持 Y理论,那么,他设计的结构也必然是便于分权、授权的.部属的影响力如果部属有争取自主的强烈欲望,竭力希望有参与决策的时机,而且部属也具备这些方面的素质,那么,组织结构的设计也必须顾及员工的这 些要求,组织的民主化程度就会提升.任务的影响力它往往反映科技的情况.适应简单任务的组织结构不一定适合复 杂任务的完成,任务性质及难度不同,组织结构也可能不同.环境的影响力包括资源的可用程度、 竞争的性质、市场的预知性,以及公司的 产品与效劳

31、的种类等.环境不同,组织结构也会不同.上述四种影响力量是彼此相互作用的, 足以影响组织的设计,因 此,需要随情势而权变.一家公司自己应该清楚地知道,在什么情况下对某一结构有利, 在什么情况下又对某一结构不利.有时需要的是较富有弹性的组织 结构,而有时候也需要更具刚性的组织结构.正如夏悌及卡利索所 言：一个适合于某一市场及科技环境的组织,在另一种市场及环境 下,可能根本不能适应,甚至故障重重.一家公司生产标准化的产 品,行销于稳定的市场,那么其应有的组织形态可能完全不同于另一 家生产高技术产品、且行销于动态市场的公司.组织形态实在没有 一种能普遍行之于任何情势的模式.5. 5. 2权变组织结构的

32、设计原那么治理学家格鲁克(William F. Glueck )在研究了许多文献后, 提出了有关权变组织结构设汁的以下几项原那么.组织的目标如果组织的目标以降低本钱和提升效率为关键,那么宜采用职能式部门划分才能得到有效的结果.组织的环境如果组织的环境复杂,能否密切配合以保证按时出产为最关键的因素,那么宜采用矩阵式结构始能有效.组织的规模如果组织的规模庞大,但其经营的科技环境和市场环境较为稳定,那么以采用正式的组织结构形态为佳.行业间竞争.如果同行业间竞争剧烈,那么竞争越是剧烈,分权化营运的程度越 局.组织的环境.如果组织的环境灵活多变, 那么环境变化越快,越应采用更大的分 权化和弹性的组织结构

33、形态.总之,根据权变的观点来看,组织设计并没有一个固定最好的方 法,而应该根据组织所面临的情境而定.5. 5. 3权变组织结构设计的步骤哈佛大学的治理学家们通过大量的研究,把有关权变方法的组 织设计归纳总结为以下十个步骤.审查组织目的审查组织目的包括经济性的、 社会性的、长期性的以及短期性的 目标.同时也应注意组织未来所需的活动的方向、所有者的治理哲 学、公共法规的限制以及过去的绩效准那么.审查外部环境审查企业的外部环境就是描述主要的压力、趋势以及未来可能发 生的事件,确认可能影响组织、顾客或交易形式的国际性、全国性、 地区性或当地性的变化因素,决定哪些部门可能从事变革以及这些 部门应付变革的

34、一般性方法.确认目的和手段企业要确认主要应完成的目的, 以及达成这些目的的手段, 明确 主要应完成的工作与主要的工作系统.确认内部的次主要环境因素确认组织活动范围所需的内部的次主要环境因素,决定诸如规模大小、员工人数、地理位置、活动范围的实质分配以及主要次环境 等因素的影响.分析每一个主要的次环境因素.对每一个主要的次环境因素,分析确定其变动大小、不确定性 与所面临的复杂化经营上所需获取或反响的情报数量与质量.同时,还需要决定意见沟通的本质是什么.陈述主要次环境的工作流程.明确地陈述有关主要次环境的各种系统或者工作流程,并指出主要活动执行步骤以及相互关系.同时,也应决定为应付变革所需的 组织功

35、能安排,包括协调、限制或弹性等等.确定必要条件.确定有关组织结构方面的必要条件,借以能够从事规划、限制、 协调与指挥等主要功能活动,并进行有关研究与开展、财务与工程 技术等活动,以及维持有关组织内部在报酬及意见沟通等方面的妥 善关系.综合考虑整体需求.综合考虑组织的整体需求, 以便协调活动；强化本企业在专业技 术方面的优势,以便能够使本企业与众不同.检查各种工作特点等.检查各种目标、策略、工作特点等,看这些方面与一般的组织设 计原那么是否相符合,是否需要对目标、策略等作些调整.修正原有组织结构以一般组织设计原那么为根底, 对原有组织结构加以修正, 在修正 时,对于被列为高度优先的事项或特别紧急的事项, 应作先行处理. 5. 5. 4与传统方法比拟