管理信息化项目实施与管理第二讲.

1、管理信息化项目管理信息化项目实施与管理实施与管理第二讲第二讲管理信息化人才培训课程组织结构和启动过程组织结构和启动过程管理信息化人才培训课程本讲内容本讲内容序号序号主要内容主要内容具体内容具体内容1项目经理的职责PMO职责、项目经理的角色、职能工作、工作特征2组织结构类型职能型、矩阵型、项目型的优缺点及区别，选择原则3项目启动项目章程内容、目标的要求、里程碑、识别干系人 好的开始是成功的一半，善始方可善终；启动期虽然投入少，时间短，但它直接决定着项目的基本框架和未来蓝图；PMO的职责的职责PMO定义:一般称为项目管理办公室、 项目管理中心或者项目管理部；PMO的职责：确定不同项目的优先级；选择

2、、批准、指导项目经理；为项目提供资源；审批项目经理的概算、进度计划和工作范围；对项目提供支持；为团队避免外部无关事物的影响提供保护；掌握项目的进度状态；项目经理项目经理项目经理项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人；职能经理职能经理是专注于监管某个行政领域；运营经理运营经理是负责某个核心业务；项目经理项目经理项目经理应具备的管理能力项目经理应具备的管理能力u 领导与决策的能力u 沟通与协调的能力u 人员与团队管理能力u 施工组织与技术管理能力u 财务与成本管理能力u 计划管理能力u 物资采购与管理能力u 设备运用与维护管理能力u 施工质量与环境管理能力u 安全管理能力 项目经理项目经理优秀

3、的管理者应具备的能力优秀的管理者应具备的能力 有勇气、镇定、沉着，能够承受较大压力 具有学习能力，对新事物敏感 良好的对内、对外的交流沟通能力 激励和推动员工工作的能力 值得信赖、获得尊重的能力 谦虚，但独具风格项目经理项目经理怎样成为一流的管理者怎样成为一流的管理者三流的管理者学管理知识二流的管理者学管理技巧一流的管理者修炼管理心智项目经理项目经理项目经理的职责项目经理的职责 计划、组织、领导和管控项目； 建立、凝聚和激励项目团队； 管理项目的责任和权力； 确定在整个项目中所使用的项目管理程序；项目经理项目经理项目经理的项目经理的15项职能工作项职能工作1.确定项目的范围；2.识别项目干系人

4、决策人和逐级程序；3.制定详细的任务清单（工作分解结构）；4.估计时间要求；5.制定初步的项目管理流程图；6.确定所需要的资源和预算；7.识别项目要求；8.识别和估计项目风险；9.制定应急计划；10. 明确相互关系；11. 明确并跟踪项目关键里程碑；12. 参与项目阶段评估；13. 保障所需资源；14. 管理变更控制过程；15. 汇报项目状态；项目经理项目经理项目经理的工作特征项目经理的工作特征专业性强；各种负担繁重性；及时决策和应变性；工作的挑战性和创造性；工作的信息性；项目经理项目经理项目经理的个人素养和能力项目经理的个人素养和能力个人素养：个人素养：良好的职业道德和敬业精神；创新精神；诚

5、实品格；任劳任怨，忠于职守；综合能力：综合能力：较高的专业技术水平；善于处理人际关系；较强的组织管理能力；注重学习；果断决策的能力；项目经理项目经理美国企业界提出成功的领导者应具备的条件是：美国企业界提出成功的领导者应具备的条件是：善于说服和影响别人，善于团结别人共同合作；有组织能力，善于把人力、物力和财力合理的组织起来；有高瞻远瞩的能力，善于预测未来，正确抉择；善于授权，能充分发挥下级人员的作用；善于随机应变，适应各种复杂的局势；对人对事都有高度的责任性；对新鲜事物有敏感性，勇于创新，敢于革新；不怕风险，敢于对风险承担责任；有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见；有高尚的品德，有崇高

6、的威信，为下级人员所敬仰；项目经理项目经理日本企业界提出成功的领导者应具备的条件是：日本企业界提出成功的领导者应具备的条件是：有健康的体格，精力过人；意志坚强，感情成熟，胜不骄，败不馁；有高度的责任性；有广博的知识面；有容人之量，善于团结持不同意见的人；有不断创新的进取精神；能够以身作则，成为下级人员的表率；有崇高的道德品质，受到下级人员尊敬；组织结构组织结构项目组织结构的类型项目组织结构的类型组织结构的类型职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织组织结构组织结构职能型组织职能型组织总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理员工员工员工员工员工员工

7、员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调组织结构组织结构职能型的优点 简单 对专家更易于管理，管理更具灵活性 只向一个上司汇报 项目人员有“家”他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持 员工可以不断得到提高 可以充分发挥职能部门资源集中的优势职能型的缺点 项目经理没有足够的权力 没有明确的责任人 客户可能找不到专门的联络点 当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易 当项目和职能部门利益发生冲突时，更重视本部门的目标 建立项目管理生涯的机会较少 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作组织结构组织结构矩阵型组织矩阵型组织总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能

8、经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理组织结构组织结构弱矩阵型组织弱矩阵型组织总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调组织结构组织结构平衡矩阵型组织平衡矩阵型组织总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理员工员工员工员工项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调组织结构组织结构强矩阵型组织强矩阵型组织总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理PMO经理经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员

9、工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调组织结构组织结构 矩阵型组织的优点矩阵型组织的优点 非常清楚的项目目标，责任点单一 改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决问题 信息流畅通指跨部门的水平（项目信息）与穿越组织的垂直（技术信息）沟通组织结构组织结构 矩阵型组织的缺点矩阵型组织的缺点复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解；即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工

10、作很长时间；职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题；当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间；双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰；运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本；容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现；组织结构组织结构项目项目型组织型组织总经理总经理项目项目B职能经理职能经理项目项目A员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工职能经理职能经理组织结构组织结构项目型的优点项目型的优点 项目

11、经理拥有全权 避免双重领导 项目拥有所有必须的资源 所有项目成员直接向项目经理汇报 更有效的沟通 有利于快速决策 容易被激励，对项目忠诚，有责任心 组织结构简单，交流简单快速 项目型的缺点项目型的缺点 项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备 决策时项目导向因素更甚于技术可行性 各个项目组处于封闭状态，缺少信息交流，也不利于公司政策的贯彻组织结构组织结构组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理

12、项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职组织结构组织结构选择原则：选择原则：n 如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模较小的新项目，最好的组织方式应该是职能型结构。n 另一方面，长期、大型、复杂和重要的项目管理更易采用项目型组织结构。n 运用了许多复杂的技术的一个企业则可能会采用矩阵型结构。项目是如何启动的？项目是如何启动的？项目的启动阶段项目的启动阶段制定项目章程制定项目章程识别干系人识别干系人项目的启动阶段项目的启动阶段制定项目章程：制定项目章程： 制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录反应干系人需求和期望的初步要求的过程项目的启动项目的启

13、动项目章程项目章程依据1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断成果1.合同项目章程项目的启动项目的启动项目章程项目章程 项目章程需要有利害关系人（有直接决定权）签字，以确保对项目充分了解和承诺； 项目章程的签定标志着项目开始；项目的启动项目的启动项目章程项目章程项目章程的主要内容：项目章程的主要内容： 项目名称 项目目标 实施该项目的重要性和共识 项目经理及其权利和责任的授予 项目团队和主要项目关系人 项目的主要范围、要提交的结果、要达到的目的 项目所需要的财力、物力资源 项目的开始和结束

14、日期 项目的实施需要企业内部的何种配合 项目章程的批准项目的目标项目的目标项目目标的要求项目目标的要求客户的需求客户的需求和风险和风险时间范围成本质量质量质量受三个约束的影响项目的目标项目的目标例子：例子： 2002年12月31日为A市完成北三环路建设。该项目将满足A市在该项目招标书中的所有要求。需要100000人工时和8000万元。利润目标是合同额的20%。项目的目标项目的目标管理目标要求：管理目标要求：高层目标高层目标低层目标低层目标低层目标低层目标中层目标中层目标中层目标中层目标低层目标低层目标低层目标低层目标注意：1、项目与提升企业的效益及部门的效益挂钩；2、对跨部门的项目，做效益分析

15、时须提及项目合作对各部门 的利益（不光是对整个企业的利益）才能获取部门的兴趣。项目的目标项目的目标特别注意：特别注意： 项目的目标不是一成不变的，他有一个不断清洗、明确的过程。因此对项目目标的管理贯穿于项目管理的始终，这一点要引起项目管理者的高度重视。项目的目标项目的目标里程碑里程碑明确项目明确项目“阶段目标阶段目标”是什么？是什么？在什么时候实现？在什么时候实现？项目的目标项目的目标里程碑里程碑1、项目里程碑并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上都是围绕事件、项目活动、检查点或决策点，以及可交付成果这些概念来展开的。 2、里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，

16、通常指一个可支付成果的完成。3、编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。 里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得.项目的目标项目的目标里程碑里程碑项目启动项目启动识别干系人识别干系人识别干系人：识别干系人： 识别所有受项目影响的人员或组识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与项目情况、织，并记录其利益、参与项目情况、对项目成功影响力的过程。对项目成功影响力的过程。项目启动项目启动识别干系人识别干系人 积极参与项目或其利益可能受积极参与项目或其

17、利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。的个人或组织。 PMI定义定义1、积极参与项目的组织和个人；、积极参与项目的组织和个人；2、其利益可能会受项目影响的组织、其利益可能会受项目影响的组织和个人。和个人。项目启动项目启动识别干系人识别干系人项目项目项目团队发起人项目团队其他成员项目管理团队项目经理运营经理职能经理委方业务伙伴客户/用户项目管理办公室项目集经理项目组合经理项目启动项目启动识别干系人识别干系人 项目管理需要项目管理需要 识别项目干系人 确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用 对其影响力尽量加以管理项目启动项目启动识别干系人识别干系人

18、 注意事项注意事项 积极的、中立的、消极的； 识别他们对项目的影响，维持积极的因素，转化消极的因素；项目启动项目启动识别干系人识别干系人 主要的项目干系人（每个项目都包含） 项目经理 客户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 项目发起人、出资方 施加影响者 PMO项目启动项目启动识别干系人识别干系人监督监督（花最少精（花最少精力）力）随时告知随时告知令其满意令其满意重点管理重点管理高低权力高低利益项目启动项目启动识别干系人识别干系人 案例案例XX集团总经理在参加了一次信息化专题研讨会后，开始反思本集团总经理在参加了一次信息化专题研讨会后，开始反思本单位的人力资源信息化问题：单位的人力资源

19、信息化问题：1、自己对集团的人力资源信息化一直很重视，开会时都将其挂、自己对集团的人力资源信息化一直很重视，开会时都将其挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，下级单位也在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，下级单位也都积极加入到了信息化建设中来；都积极加入到了信息化建设中来；2、公司对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中、公司对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心，并负责集团人力资源信息化的工作。但目前人力资源信心，并负责集团人力资源信息化的工作。但目前人力资源信息化结果不尽如人意，下级单位都纷纷立项建立了本单位的息化结果不尽如人意，下级单位都纷纷立项建立了本单

20、位的信息系统，分散的信息系统不利于掌握全局。信息系统，分散的信息系统不利于掌握全局。 总经理决定有某位排名比较靠后的副总经理负责集团人力资源信息化整合工作。这个副总分析了整个项目的情况后，先从某部门提拔了以为“不怕死”且有足够能力的人做信息中心副主任，由他负责具体推进工作。然后，通过招标选择了一家供应商合作建设，来完成集团人力资源信息化整合工作。假如你就是这个项目的乙方项目经理，你将如何开展工作？项目启动项目启动识别干系人识别干系人总经理总经理主管副总主管副总信息中心信息中心主任主任信息中心信息中心副主任副主任技术人员技术人员下级单位下级单位公司领导公司领导员工员工下级单位下级单位公司领导公司

21、领导员工员工项目启动项目启动识别干系人识别干系人 该项目中的各个干系人在项目该项目中的各个干系人在项目中的需求、期望是什么？中的需求、期望是什么？p 总经理p 主管副总经理p 信息中心主任p 下级单位公司领导p 信息中心副主任p 技术人员p 业务人员1、为客户着想u 个人利益u 企业利益1、客户期望u 显性需求u 隐性需求项目启动项目启动识别干系人识别干系人干系人干系人利益利益总经理希望项目成功，但是不要否定他三年前提拔使用信息中心主任，否则有领导决策错误之嫌。副总经理希望能尽快出政绩，为自己排名靠前争取更大机会，为以后接任总经理提供更大的胜算。信息中心主任整合项目一旦由信息中心副主任做成功了

22、，对自己今后会有更大的影响，从心里上就希望项目做不好。下级单位公司领导剥夺了本单位信息系统建设权限，而且以后业务运行都处在领导监控之下，不愿意配合。信息中心副主任新官上任第一把火要做好，这位在信息中心站稳非常重要技术人员技术先进，可以配合业务人员符合使用习惯，减轻工作量，提高效率项目启动项目启动识别干系人识别干系人重要程度A：低支持态度业务人员业务人员技术人员技术人员下级单位下级单位公司领导公司领导信息中心信息中心副主任副主任信息中心信息中心主任主任总经理总经理主管副总主管副总B：中C：高A：不支持B：中间C：支持如何获取主要干系人的如何获取主要干系人的“筹码筹码”？项目启动项目启动识别干系人识别干系人姓名姓名公司职务公司职务项目角色项目角色支持度支持度H、M、L重要程重要程度度H、M、L利益关系利益关系管理与其关系的建议管理与其关系的建议XXX总经理出资人MH目标达成不影响个人微信重点关注隐性需求，获得认可XXX副总经理决策层HH政绩快速达成