全国高等教育自学考试《企业管理咨询》内容汇总

1、咨询三、战略管理作用特点一、企业战略管理 特点1、高层性2、目的性3、适应性4、整体性和综合性5、长期性和全程性6、竞争性7、科学性和民主性8、风险性二、企业战略管理咨询的地位和作用企业战略管理咨询： 管理咨询组织及其咨询人员根据 客户企业 生存和发展 的要求，通过对国内外环境 的调查研究 所掌握的各种信息， 为企业高级管理层 制定、实施、评价战略方案 ，或修改 战略方案提出对策 建议 ，或提供完整的战略方案。1、有利于促进客户企业提高战略管理水平2 、有利于推动企业合理 配置资源 ，增强 企业的 竞争优势3 、有利于 推动 客户企业进行 改革 ，增加 企业对环境的 适应能力三、战略管理咨询的

2、 特点（一） 鲜明的 目的性：（帮助客户解决关系前途名誉的重大战略问题，提高适应能力，正确谋划未来发展。）（二）信息的广泛性 （内部信息 +外部信息 +自己拥有的信息）（三）设计战略改善方案的困难性（咨询对象复杂、行业环境负责、战略方案的评价和选择难）（四）设计战略改善方案的创新性（出奇制胜）（五）、战略咨询是集纳及实施取得成果的长期性四、战略管理咨询的 内容（一） 战略问题的判断1、问题的重要性2、关联性3、紧迫性（二）战略咨询问题分类1、使命和战略目标的咨询及总体战略的咨询 - 高层次；课题（内容）一、使命与 战略目标 的咨询（一）使命的咨询1、企业性质的咨询（行业、市场定位）2、企业成长

3、方向的咨询3、经营目的的咨询（长期生存、持续发展、获得盈利）4、经营哲学的咨询（基本信念、价值观念、行为准则）5、经营方针的咨询6、社会责任咨询（治理三废）（二）战略目标咨询1、战略目标 体系 的咨询2、战略目标 水平 的咨询3、重点战略目标的咨询二、总体战略（一） 企业 经营态势 战略咨询：企业经营态势战略：是指企业根据经营现状和未来的产销变化趋势，结合企业战略目标的要求，对企业发展速度和产销水平做出的总体谋划与方略（发展型、稳定性、紧缩性）（二）企业 规模经营 战略咨询（小规模、中规模、大规模、超大规模）（三）企业 经营事业 战略咨询企业经营事业战略：属于企业经营领域战略的类型之一，即指企

4、业选择在什么事业领域经营，或选择在哪几个事业领域经营的总体谋划与方略。 （单一化经营 / 专业化经营、多样化、全领域经营）（四）企业 经营空间 战略咨询（本地化、区域化、区际化、全国化、国际区域化、全球化）三、经营单位战略 （子分公司、事业部第二经营层战略）（一）基本竞争战略咨询（成本领先、差异化、重点化）（二）投资战略咨询1、积极投资战略方案投入期；2、追加投资战略 成长期；3、不投资或少投资 成熟期；4、负投资 衰退期四、职能战略（一） 市场战略咨询市场战略是指企业投入有效资源，使一定的产品进入、占领方法一、外部环境分析法1、宏观环境 （企业的间接环境，政治、经济、科技、社会文化、自然、人

5、口环境）：一般环境分析法、综合评价法2 、中观环境 （企业的直接环境） ：行业概貌分析法 ：首先，分析行业寿命周期； 其次，分析行业在社会经济中的地位和作用；再次，分析行业的基本特性。3 、微观环境： 市场需求趋势分析法、市场竞争分析法二、内部环境分析法（一） 资源和能力分析法首先，分析客户企业所确定在未来时期的战略及其所需的资源与能力；其次，搞清企业现有资源与能力再次，分析企业是否具备实现战略及其目标的核心资源和能力（二）战略管理能力分析法1、领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析2、领导班子整体素质和能力结构分析3、战略管理者领导风格分析 （关系导向、任务导向、全方位导向、分工导向 ）

6、P82 图三、总体经营战略 综合分析法（一）投资组合分析法是通过队企业的经营领域结构的调查，根据企业各个经营领域的经济效益的测算和分析， 提出对各个经营领域的投资重新进行调整合优化组织， 以取得更好的经济效益的一种分析方法。（波士顿矩阵法、 通用矩阵法 / 九象限分析法 而采用扩张 / 投资、维持、收缩战略 、麦肯锡矩阵法） P84 页图2 、 SWOT分析法S（strengths）内部优势 ,W(Weaknesses)企业劣势 ,O(Opportumities)外部机会,T(Threats)外部威胁四、经营单位战略咨询的方法（一） 行业结构分析法 （ 5 种竞争力量：竞争对手、潜在加入者、代

7、用品厂商、购买者、供应者）行业结构分析法是通过对行业内各种竞争力量的分析， 判断其行业内竞争的态势和趋势，为客户企业咨询作用特点2、经营单位战略的咨询-二级如事业部、分子公司；3、职能战略的咨询-第三层次）五、战略咨询基本程序（一）分析战略管理现状（二）判断战略管理方面的主要问题（三）确定战略管理咨询课题（四）设计战略管理改善方案并指导实施课题（内容）目标市场，并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。按企业实力与市场引力组合不同分：成长型、维持型、退出型按产品与市场组合不同分：市场渗透型、市场开发型、市场创新型、混合型按市场方位不同分：全方位市场、多方位、单方位（二）产品战略1、按产品寿命

8、周期阶段不同分：投入期 （新品领先、新品完善、新品形象战略） 、成长期 （新品扩大化战略） 、成熟期 （改进产品、差异化战略）、衰退期 （集中化、收益、减产战略）2、按产品开发的新颖程度不同分： （全新型新品开发、换代型新品开发、改进型新品开发）3、按新品开发范围水平分： （地区级新品开发、国家级新品开发、国际级新品开发、世界级新品开发）4、按产品开发方向不同分： （产品功能化开发、产品规格化开发、产品精密度开发、产品节能化开发、产品特色化开发）5、按产品结构优化内容不同分：（产品服务方向结构优化、用途结构优化、技术结构优化、档次结构优化、材质结构优化、序列结构优化）方法的经营单位确定竞争战略

9、与策略提供客观依据的一种方法。（二） 行业内战略集团分析法行业战略集团是指行业内由相同特点、 处于相同地位，实行相同战略的各种企业结合而成的集团。行业战略集团分析法， 是指对行业内由于竞争地位差别而形成的各种不同战略集团之间的关系和集团内企业之间的关系进行分析， 判断其竞争状况和竞争趋势的一种方法。首先，搞清行业内存在哪些战略集团，形成的原因。其次，分析各战略集团之间的竞争状况。再次，分析战略集团内企业之间的竞争。最后，分析客户企业选择战略集团的情况。（三）行业寿命周期分析法五、职能战略咨询方法（一） 市场战略咨询方法1、市场细分法： 根据客户产品特点，按一定标志，将其总体市场细分为若干子市场

10、的一种方法。2、市场结构分析法：对客户企业已经选择和正在开发的各个子市场的已有销量及其占企业总销量的比重等情况进行分析的方法。（二）产品战略咨询方法1、产品寿命周期分析法：对客户企业计划开发和正在开发生产的各种产品的销售增长率进行测算，对其所出寿命周期阶段分别进行判断，提出建议的一种方法。2、获利能力评价法： 根据客户企业产品的资金利润率水平来对产品战略进行评价和选择的一种方法。六、战略方案设计和调整 方法（一）战略方案的设计首先，对企业使命、战略目标设计多种可行方案其次，对重大经营问题设计战略方案再次，对设计的多种可行战略方案，进行论证和分析（二）战略方案的调整1、微调方法2 、局部调整3

11、、全局调整七、战略规划方法1 、空间体系加以落实的方法2 、时间体系加以落实的方法3 、规划重心上加以落实的方法咨询四、组织管理作用特点一、企业管理组织概念及重要性（一）特征因素1、管理层次和管理幅度2、专业化程度：职能工作分工的精细程度3、地区分布4、分工形式5、关键职能： 对企业战略起关键作用，处于中心地位的职能6、集权程度： 经营和管理权集中在高层的程度7、规范化 / 标准化程度： 以相同方式完成重复性工作或相似工作的程度8、制度化 / 正规化程度：采用正式书面文件形式来描述、指导和约束行为的程度9、职业化程度10、人员数量及结构（二） 权变因素1、企业环境2、企业战略3、企业技术4、人

12、员素质5、企业规模6 、企业生命周期所处阶段二、企业管理组织咨询 特点全局性： 指企业管理组织咨询所解决的问题是带有全局性的问题，而不是诸如生产管理、质量管理等某一个方面的局部问题。系统性： 指企业管理组织分析问题和解决问题的方法具有系统性， 包括分析组织问题、 进行组织设计、提出组织变革实施方案等咨询全过程。策略性： 指企业管理组织咨询不仅要符合组织设计与变革的科学原理，方向正确，讲究科学性，还要充分考虑企业的现实条件。三、企业管理组织咨询作用1、对 实施企业战略的组织保障作用2、对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地 完成 大量日常 业务活动 具有组织保障作用四、企业管理组织咨询 内

13、容1、组织结构（重点）职能结构： 完成企业目标所需开展的各项课题（内容）一、企业 职能结构 的咨询职能分析与设计时组织咨询第一步 ，主要研究基本职能和关键职能。基本职能（一级职能） ：是以企业生产经营过程的某一阶段或某一要素为对象，相对独立、自成系统的职能。如研究开发、生产制造、市场营销、财务、采购、人力资源等派生职能 （二级职能）：从基本职能中分离出来， 并从属于他的一种职能。如市场营销基本职能派生出市场研究、营销计划、广告宣传、产品推销、维修服务等。关键职能： 是对实现企业战略任务起关键作用的职能，位于组织结构的中心地位。二、纵向组织结构咨询 （研究集权与分权关系）纵向组织结构是企业管理组

14、织纵向分工的表现形式， 主要包括企业管理层次的设置及高层同中下层之间的集分权关系。三、横向组织结构咨询 （部门化方式）横向组织结构是企业管理组织横向分工的表现形式，主要包括部门划分呢和职权配置等内容。咨询重点：研究分析部门划方式，及如何和将各项管理业务特别是有争议的业务活动科学合理地组合到各个部门中去。四、企业 管理规范 咨询（管理制度、管理标准）管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、 程序、方法和要求，是全体职工的行为准则。他既是组织结构设计的继续和细化，也是组织结构运行的保证。管理规范包括管理制度、企业标准。使企业管理业务

15、流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。五、企业 组织变革 咨询引起变革的 主要因素： 经营环境改变、 企业成长需要、 企业内条件变化程序：分析现状 - 判断是否需要变革-确认必要性 - 设计方案并实施方法一、企业管理组咨询 基本原则1、任务目标原则2、精干高效原则3、分工协作原则4、指挥统一原则5、有效幅度原则6、责权利结合原则7、集分权原则8、稳定与适应结合原则9 、执行与监督分设原则二、职能分析 的方法（一）基本职能设计和调整的方法（基本职能与影响因素相关分析法）1、按行业特点进行设计和调整（是否要增加新的基本职能、是否要细化某些基本职能、受否药简化某些基本职能、是否要强化某

16、些基本职能） （基本职能与影响因素相关分析法）2、按技术特点设计和调整 （技术水平提高将引起基本职能的增加和细化、技术实力强弱对某些基本职能提出不同的要求：技术实力弱的企业，要强化经营决策职能，人才资源开发职能，引进技术和技术协作，吸收和消化先进技术；技术实力强的企业，要强化涉外经营职能，健全横向联合方面的管理职能。）3、按外部环境特点设计和调整（是否加强对外联系得基本职能、加强与外部环境各影响因素之间的联系和协调）4、按其他影响因素进行设计与调整（企业规模影响：规模大细化专业分工，将基本职能细化。企业组织形式的影响）（二）关键职能设计和调整 （企业战略与关键职能相关分析法）1、以质量为关键职

17、能的组织结构（电视机厂，技术成熟，大批量流水生产）2、以技术开发为关键职能的组织结构（生产计算机、精密电子仪器等高技术产品的企业）3、以市场营销为关键职能的组织结构（日用消费品及小五金类简单工具的生产）4、以生产管理为关键职能的组织结构（油田、煤矿、发电厂等能源工业企业，短线产品，供不应求）三、集权与分权设计 方法（一） 集权与分权程度主要因素1、产品结构及生产技术特点（产品单一，生产过程连续性强，大量生产，生产经营各环节间协作和联系紧密，要集中经营同一管理。跨行业多种经营，生产技术差别大，分权管理达到灵活经营）2、环境条件及经营战略（环境复杂，为能及时抓住机会避开风险，分权。环境简单稳定的企

18、业，集权程度高。采取稳定型、收缩型战略，为集中力量，应集权。采用增长咨询作用特点课题（内容）方法业务活动及相互关系。型战略，为充分发挥主动性和创造性，分权）层次结构： 各管理层次的设置及相互关系，3、企业规模与组织形式（规模大的企业多为总厂型即纵向结构。一般扩大分权。小企业多为单厂企业，管理简单，集权）部门结构： 各管理部门的设置及相互关系，4、企业管理水平和干部条件（管理水平参差不齐，即横向结构。基础差，为保证一致，协同动作，集权。干部素质好，有经职权结构： 各层次、各部门的职权配置及相验和能力，责任心和进取心，则分权）互关系。（二） 选择适合的管理体制模式2、组织运行： 包括横向协调、人员

19、配备与训练、1）集权职能制结构（U 型结构或直线 职能型，第绩效考核、管理规范等内容。二级机构按不同职能专业分工，实行直线- 参谋制，权力高度集中，统负盈亏）2）分权事业部制机构（ M型结构或联邦分权制，第二级机构按经营的事业划分部门，成立专业化的生产经营单位，分权管理，事业部是一个利润责任中心）3）子公司制分权型（H 型机构，较事业部更彻底的分权结构，母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系，子公司在法律上具有法人地位）四、部门化方式和业务活动组织分析方法（一）部门化方式1、按职能划分2 、按产品划分3 、按地区划分4、按顾客划分5 、按销售渠道划分6 、按项目划分7、按项目

20、与按职能划分部门相结合（二）业务活动组合1、贡献分析法 （按贡献区分，企业的各种活动）1）提供成果的活动直接提供收益活动，如产品开发、销售。为成果做贡献活动，如产品制造、人员训练、物资供应。信息活动2）支援性活动本身并不产生收益和成果，但被其他单位接受和使用后，能增加其他部门的收益和成果。包括制定标准和规章制度、质量和财务监督、咨询和教育、法律顾问、专利部门3）后勤服务活动（环境卫生、医务服务、食堂）4）高层管理活动2、关系分析法（根据专业划分工与协作原理，按技能类似性和按关系紧密性两种业务活动归类组合的方法结合起来运用）3、工作负荷分析法（为防止机构臃肿，人浮于事，在初步设计方案基础上，对每

21、一个部门的工作负荷进行分析，做出必要调整）五、管理 业务流程设计 和论述方法（一）绘图程序和方法1、选择绘图对象2 、调查了解，确定工作步骤3、加咨询作用特点一、科技管理的重要性及任务指企业对技术进步、 新品开发、 工程技术活动的组织和管理工作的总称。 包括科学研究管理（科研管理）；技术开发和日常技术工作管理（技术管理）（一）重要性1 、加强科技管理，使科学技术自身发展的客观需要。2 、加强科技管理，使保证科学技术充分发挥作用五、的必然要求。科技 3 、加强科技管理，使保证企业正常秩序的必要条管理 件。4 、加强科技管理，使减轻与消除科技发展所带来的一些不良后果的重要手段。（二）任务1 、推动

22、科学研究与技术开发顺利进行，存进企业技术进步。2 、合理组织企业日常技术工作，保证生产正常进行。二、科技管理咨询的 特点课题（内容）一、科技 战略的咨询（一） 概念：企业为实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术角度， 通过科技开发、 技术引进、 技术改造等活动， 推动企业技术进步、产品升级、效益提高，所作出的长远性的谋划与方略。（二）可供选择的科技战略方案1、技术类型分 （劳动密集型技术战略方案、 技术密集型、知识密集型、劳动密集与技术密集相结合、劳动密集与知识密集相结合、技术密集与智能密集相结合）2、技术进步目标分 （地区级技术目标战略方案、 国家级技术目标、国际级技术目标、世界级

23、技术目标）3、竞争中担任角色分（领先型技术战略方案、紧跟型、模仿型、配角型）4、技术进步方式分与上面部分 区别1）独立开发型战略方案 （全新型技术开发战略、 换代型技术开发战略、改进型技术开发战略）2）技术引进型战略方案 （项目引进方案、 成套设备引进方案、单机设备引进方案）3）技术改造战略方案 （技术改造方向选择： 着眼于提高设备生产率为目标、 着眼于提高产品质量和增加品种为目标、两者兼顾）方法入信息资料的输入输出 4 、明确负责的岗位和部门 5 、反复核实和修正草图 6 、绘制（二） 流程改进程序1、找出要改善的目标议题2、现状分析研究， 确定流程3、设计改进方案，绘制流程图4 、实施（三

24、）流程改进方法（6 种）（取消、合并、调序（重组）、简化、自动化、一体化）六、企业组织变革的诊断与变革方式（一）组织诊断 （收集植物说明书、组织结构图等资料、问卷调查、召开座谈会）（二）组织变革方式1、改良式变革 （根据世纪需要，局部进行变革，阻力较小，但缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质）2、爆破式变革（涉及组织结构重点根本性的变更，在较短时间内完成）3、计划式变革（通过对组织结构的系统研究，制定出理想方案， 结合各时期工作重点， 有计划， 有步骤实施。有战略眼光，适合长期发展。措施：专家诊断、全面规划、职工参加）一、科技战略咨询 的方法（一）科技发展趋势预测法运用预测的

25、因果性原理、相关性原理和连续性原理看是否符合相关科技的发展规律。（二）因素分析法（三）定量分析法二、技术开发管理咨询 方法（一） 因素分析法（二）技术结构分析法：通过解剖和分析企业技术结构的状况去发现企业技术开发的课题和重点。三、产品开发管理咨询 方法（一）产品寿命周期分析法：分析客户企业正在开发和已经生产的各种产品所处寿命周期阶段， 协助企业优化其产品的梯度结构。 产品寿命周期， 指产品设想、 设计、试制到投放市场经历投入、 成长、成熟、 到衰退， 被另一种新产品淘汰所经历的时间。咨询作用特点（一）较强的专业性（二）科学的前瞻性 （科技工作本身具有超前性、先导性特点）三、科技管理咨询的作用（

26、一）对企业技术进步起指导 作用（二）对企业管理变革起推动 作用（三）对提高企业竞争力起强化 作用四、科技管理咨询的 内容（一）发展型创新性科技管理咨询（以推动企业科技进步，扩大企业技术储备为目标，以科技战略决策为重点内容的咨询）（二）巩固型稳定性科技管理咨询（以提高产品质量、降低产品成本为目标，以生产顺利进行提供技术条件与保证为重点内容的咨询）课题（内容）方法（二）工艺方案评价法：二、科技开发 管理的咨询通过比较不同工艺方案的工艺成本，对其做出经济（一）科研管理评价的方法1、科研课题选择是否恰当2、科研条件分析四、日常技术管理咨询 方法3、科研组织管理分析1、环境管理指标分析法 （经济性指标、

27、 资源利用指标、4、科研成果管理分析管理控制指标）（二） 技术开发管理： 企业技术开发式指基础研究、应用研究以2、对比分析法后的发展研究阶段，即对企业中第一次应用或出现的新技术所开展的一系列活动：创造、学习、适应、消化、掌握、修改等过程。4 种开发活动：小革新、小发明；局部革新；技术的创新与发明；技术改造内容： 1、技术 开发对象 的选择分析2、对技术 开发的途径 分析3 、对企业技术 结构调整和优化 的分析 （技术的要素结构、层次结构、相关结构、序列结构）4 、企业技术 寿命周期 分析 （技术革新周期：一个技术的革新项目从酝酿到投入市场为止所经历的时间。 技术生命周期：一项新技术从投入使用开

28、始，直到因技术老化，或因使用费用、资源消耗不合理等原因而淘汰为止的时间。 ）三、产品开发 管理咨询（一）整顿和改革老产品的分析1、整顿和改革老产品的分析2、对老产品改造措施分析3、老产品改革的组织工作分析（二） 新产品开发管理咨询1、新品 开发方向 分析2、新品 开发方式 分析（ 自行开发、引进技术、联合开发）3、新品 开发计划 管理分析4、新品 开发过程 管理分析 （8 个步骤：调查、创意、筛选、决策、设计、试制、评价、试销）四、日常技术管理 咨询（一）工艺管理分析1、 是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查2、 是否编制了工艺方案并进行经济评价3、 工艺技术文件的编制分析4、 工艺装备的设

29、计分析5、 日常工艺管理分析（二）环境管理分析1、是否重视环保工作咨询作用特点一、生产管理及其基本指导原则（一）生产管理的含义和特点含义 ：对企业生产的战略决策及其日常生产活动密切相关的各项管理工作的总称。 生产管理分三个层次，上层战略决策； 中层生产活动专业管理；基层生产现场管理 。特点 ：多品种小批量成为企业的基本生产方式。电子计算机成为生产管理的基本手段。生产管理与其他管理的一体化。在现代生产管理中人处于中心地位。（二）生产管理的作用1、是企业 战略实现 的基本 保证 （通过产品制造将经营方针和目标开发出的新品转化为现实， 并通过销售实现价值） 。课题（内容）方法2、是否建立相对独立机构

30、负责环保工作3、是否制定和采取环境管理措施4、是否开展环境监测工作5、是否建立有关考核评价的指标体系一、生产战略 的咨询一、生产战略咨询 方法（一）生产战略咨询课题确定（一）趋势分析法： 是一种定性分析法， 企业生产战（二） 可选的生产战略方案(去年刚考 )略的决策就是依据对外部环境的发展变化趋势而作出1、从适应竞争、 谋求竞争优势角度分： 成本领先生产战略方案 的分析。差异化或特色化重点化（市场细化，缝隙市场，拾遗补缺）（二）定量分析法（题）2、从适应市场需求角度，按生产类型不同分：大批量生产战略方案中批生产单件小批生产二、生产过程组织咨询 的方法3、按生产方式不同分： 存货生产战略方案（重

31、点抓供、产、销衔（一）生产 组织形式 比较分析法接，按“量”组织升格过程各环节平衡）订货生产战略（重点抓交货大批量生产类型战略或成批生产类型战略 对象期，按“期”组织生产过程各环节平衡）专业化 设置生产单位为宜（三）生产战略主要因素单件小批生产战略 工艺专业化 设置生产单位为1、建立相应的 生产系统（输入生产要素，生产过程转换，输出宜产品或劳务，信息反馈四个环节）P193 图2、使生产能力与生产战略相适应（二）定量分析法六、生产管理2、是企业 竞争实力的 重要方面 （企业间的竞争在市场上表现为产品的竞争， 出现新的生产技术和生产方式 : 无缺陷的全面质量管理新技术 （ TQC）；准时制生产方式

32、（ JIT ）；充分授权的工人资助管理；满足用户要求，适应需求多变的高度制造系统柔性- 世界级制造方式） 。3、是 培养人才 的重要 手段 （产品竞争的实质是人才竞争， 适销对路的有竞争力的产品是靠有一定素质的人才生产出来的） 。（三） 生产管理的指导原则1、讲求经济效益2、坚持以销定产3、实行科学管理4、适应市场竞争二、生产管理 咨询的特点和作用（一） 特点：1、现场咨询为主（生产活动集中于基层）2、具体性、差异性 （各企业行业不同、规模不同、产品结构不同、工艺方法等不同）（二）作用：1、增强 企业在生产管理领域的竞争 实力。2、提高 企业生产管理领域的效益 。二、生产过程组织 的咨询（一）

33、生产过程构成及其合理性咨询1、 生产过程构成分析 （由生产技术准备过程，基本生产过程，辅助生产过程，生产服务过程 4 部分组成）2、 分析生产过程组织是否符合合理组织生产的要求，是否能确保达到生产的连续性、平行性、单向性、比例性、适应性的要求。（二）生产单位的组织形式咨询组织形式： 工艺专业化 单件小批生产战略对象专业化- 大批量生产战略 混合专业化 - 中批生产战略（三） 工厂布置咨询1 、工厂总平面布置分析原则：是否满足生产工艺过程要求，使原料、半成品和成品运输路线最短，避免迂回和往返运输是否有利节省劳动， 降低成本，提高效益是否有利于保证安全和增进职工健康 是否符合城市环保要求和厂区周边

34、生态平衡。2 、车间布置分析原则：是否体现企业生产战略要求是否符合合理生产组织形式要求是否遵循正确的原则，加工路线最短，便于运输，安全 是否科学利用车间生产面积，选择设备的布置。三、生产计划与控制 工作咨询（一） 生产计划工作咨询（对生产任务的统筹安排）1、 上一期生产计划执行情况分析三、生产计划与控制 工作咨询的方法总量计划图标分析法（P215）四、生产现场管理咨询的方法程序： 调查研究、现场参观、确定课题、寻求解决方案、召开咨询报告会、方案实施（一） 产品工序分析法：以产品为对象， 运用加工、 检验 2 种工序符号对产品生产过程进行总体分析方法。（二） 工艺流程分析法：以零件为对象的局部分

35、析法。（三） 流程路线分析法：研究制造对象在厂内经过的路线是否合理， 目的解决厂区分布和设备分布问题。（四） 搬运分析法：研究和改进物品在工序之间的放置状态和搬运方式，目的减轻劳动强度， 提高搬运效率。 经常采用方便系数分析法。（五） 人 - 机联合分析法：观测和分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，寻找合理方法， 使人的操作和机器的运转协调配合，充分发挥人和机器的效率。咨询作用特点课题（内容）方法2、 计划期生产计划指标分析（六） 动作分析法 ：三、生产管理咨询的 内容3、 企业计划任务与企业资源的平衡分析通过观察记录操作者的动作，分解为许多微小的单（一） 对“一个结果”的咨询（生产过程最

36、1（二）生产作业计划工作咨询（生产计划的具体执行）元（动素），经分析改善， 消除不合理、 不必要的动作，终成果 - 产品进行分析）、编制生产作业计划的依据分析使动作标准化。（二）对“两项条件”的咨询2、车间作业计划编制方法的分析动素 ：有效动素 -直接作用（装配、分解、使用1、产品生产的组织条件的咨询；大批量生产类型的工艺专业化车间适用在制品定额法等）2、生产系统运行中各项管理工作的咨询成批轮番生产的车间适用提前期法无效动素 - 辅助作用（检查、寻找、选择、准单件小批生产的工艺专业化陈建适用生产周期法备、保持）（三）生产控制工作咨询改善的原则： 身体使用原则；作业区布置原则；1、生产调度工作分

37、析工具和机械设计原则。2、作业核算工作分析四、生产现场 管理咨询（一）重要性： 生产现场管理又称作业管理，属于基层管理。是制定战略、目标、方针、政策等贯彻执行的基础是各项专业管理服务的对象和实施专业管理的基础（二） 内容生产现场结构：点、线、面点：作业点，工序线：若干个有联系的点形成的一条线，即工艺路线，也是物流过程。面：若干条线的结合成为面，即形成生产环境1、工序管理分析判断满足市场对产品要素的各项需求是否在每道工序的加工上得到落实；是否提高经济效益。每道工序上是否建立了岗位责任制，明确技术经济指标。是否明确工艺操作规程、 安全卫生规程、 设备维护保养制度、交接班制度。是否及时准确填写原始记

38、录。2、物流管理分析物流路线是否较短或最短；是否保证产品生产周期缩短、资金周转加快；在制品占用量是否较小，减少其搬运量提高效率。3、环境管理分析安全生产和劳动保护分析文明生产分析定置管理分析 （调整生产现场物品位置，处理好人与物、场所、物与场所的关系的一种管理工作，也是“5S”活动的一项基本内容。色彩管理七、一、质量管理的基本理论一、产品质量战略 咨询一、质量战略咨询的方法（一）质量和质量管理（一）定义：产品质量战略是企业为了设计和生产出顾客所需要因素分析法。 9 个因素： 9M因素质量质量是表征事物满足特定需要能力的特性的质量特性、达到顾客所要求的质量水平、满足其需要，所做的1 、市场（ M

39、arkets ）2、资金 (Money)管理的总合。长远性谋划和方略。3 、管理部门 ( Management) 4、人员 (Man)咨询作用特点质量管理：指导和控制组织与质量有关的相互协调的活动。 包括：质量方针和质量目标的建立、质量策划、 质量控制、 质量改进和质量保证。质量方针：最高管理者正式发布的与质量管理有关的组织的 总意图和方向 。质量目标：要达到的预期成果。质量策划、质量控制和质量改进- 质量管理三部曲。（二）全面质量管理1、全面质量管理含义：以质量为中心，以全员参与为基础的一种综合的管理方式或管理理念。2、全面质量管理要求：全过程的质量管理 （控制影响质量的所有环节和因素）全员

40、的质量管理 （加强教育，强化意识，人人关心质量）全企业的质量管理（纵向从上倒下，横向使研制、维护和改进质量的所有活动构成一个整体）多方法的质量管理（广泛灵活运用现代管理方法）（三） 质量管理体系构成：过程组织结构资源程序二、质量管理咨询的作用1 、推动企业全面质量管理的深入和发展2 、带动和促进企业经营管理其他方面的完善。三、质量管理咨询的 特点1 、以顾客满意为基本原理和指导思想进行质量管理咨询。2 、从预防的观点出发进行质量管理咨询。3 、以建立适合企业具体条件的，并高效运行的 质量管理体系为核心进行质量管理咨询。建立适宜的质量管理体系时应注意的原则：符合本企业产品的质量环。质量环指产品质

41、量从最初的分析及确定， 到最好满足顾客期望的全过程。建立完善适用的体系结构。质量管理体系必须文件化。必须进行质量体系的审核、评审和评价。课题（内容）（二）类型1 、以产品 内在外在质量特性分：内在质量为主， 外部质量为辅的质量战略；外部质量为主，内在质量为辅的质量战略；内在质量和外部质量并重的组合战略2 、根据顾客对 内在质量特性 不同要求分： 产品性能战略 （高性能战略；适中性能战略；合格性能战略）和产品寿命战略（长命产品战略；适中寿命战略；短命产品战略）3 、根据产品 使用的质量标准 分：国际质量标准战略； 国外先进标准战略； 目标市场所在国的国家标准战略； 竞争质量标准战略；用户满意标准

42、战略4、根据市场营销的不同：符合性质量战略；竞争性质量战略；适用性质量战略三种市场动态质量战略二、产品开发过程 的质量管理咨询产品开发过程包括：市场调研（ 市场研究质量： 通过市场研究来明确顾客需要的具体内容，确定设计目标） 、产品策划（ 构思质量或概念质量： 构思产品的质量特性、等级，使这些质量特性能够充分表达顾客的需要）产品设计（ 规格质量： 把选定了产品构思转化伟一套详细的能满足顾客需要的规格）三、产品制造过程 的质量管理咨询1 、产品生产 设备质量2 、产品生产 工装 质量3 、产品生产 工艺质量4 、外购品质量5 、生产 工序质量四、产品销售和使用过程 的质量管理咨询五、质量管理的基

43、础工作咨询1 、标准化工作2 、计量工作3 、质量信息工作4 、质量责任制5 、质量教育工作6 、质量管理小组（又称 QC小组，品质圈）：指企业职工自发组成的小群体， 其目的是运用质量管理方法并结合专业技术，发现、方法5、激励 (Motivation)6、材料 (Materials)7、机器和机械化(Machines and Mechanization)8、现代信息方法 (Modern Information Methods)9、不断提高和产品规格要求(Mounting ProductRequirements)二、产品质量综合分析的方法（一）质量特性分析法产品的质量特性包括： 技术 性或理化性

44、的特性（弹性、硬度、耐磨性） 心理 方面特性（服装式样、食品味道、汽车地位） 时间 方面特性（可靠性、产品寿命） 经济 方面特性（制造成本和使用成本） 安全 方面特性（保证安全的程度） 社会 方面特性（法律、法规、环保等要求）（二）质量指标分析法1、 优秀级质量战略（A 级水平，当代国际水平）2、 良好级质量战略 （ B 级和 B 级以上， 国家级水平）3、 一般级质量战略（C 级，地区级或本国同行业较高水平）、4、 可用级质量战略（D级，合格品水平）（四）质量成本分析法1 、含义：指企业为了保证满意的质量而支出的一切费用以及由于产品质量未到岛满意而产生的一切损失的总合。2 、构成：直接质量成

45、本：由内部故障成本（废品损失、返修费、复检筛选费、停工损失、不合格品处理费） 、外部故障成本（保修费、 索赔费、诉讼费、 退货费、降价费）、鉴定成本 （进货测试费、 工序和成品检验费、 在库物资复检费、质量评审费等） 、预防成本 构成（质量管理培训费、产品评审费、质量体系制定费） 。间接质量成本 ：包括无形质量成本、顾客质量成本、供应商质量成本、设备质量成本。3 、计算质量成本方法质量成本方法过程成本方法质量损失方法三、质量管理常用的统计分析方法1 、提供表征事物特征的数据2 、比较事物间的差距咨询作用特点课题（内容）分析和解决工作现场中存在的问题四、质量管理咨询的 内容（一）产品质量咨询六、

46、质量认证 工作咨询产品质量：是反映产品满足明确或隐含需（一）质量认证要的能力的特性总合。质量认真包括 产品质量认证 和质量体系认证 。产品质量特性包括： 性能、寿命、可靠性、安产品质量认证：依据产品标准和相应得技术要求，经认证机构确全性以及经济性等方面。认并通过办法认证证书和认证标志证明某一产品符合相应标准和真正质量特性 ：直接反映顾客的期望和要求。相应技术要求的活动。如轮胎的寿命。质量体系认证：依据国际通用的质量管理和质量保证系了标待用质量特性 ：为实现真正质量特性作的规定准，经过认证机构对企业的质量体系和质量保证能力符合相应要（标准、参数）。如轮胎耐磨度、抗压抗拉强度。求，授予合格证书并予以注册的全部活动。内在质量特性 ：（二）ISO9000 族标准有 3 个 ISO9001， ISO9002， ISO9003。尺寸、结构、重量、精度、功率、强度、材质、性能、以及机械、物理、化学成分等。（三）认证咨询外在质量特性： 外观、刑事、形状、色彩等。1、总体设计阶段（二）质量管理工作咨询2、建立质量体系阶段3、编写质量体系文件方法3 、分析影响事物变化的因素4 、分析事物之间的相互关系5 、研究取样和试验方法，确定合理的试验方案6 、描述产品质量形成过程质量管理老七种