《企业成本管理与成本控制技术》

1、成本管理与控制技术成本管理与控制技术帮助中国企业走向成功帮助中国企业走向成功Cost Advantage Strategy：Cost Analysis&Cost Management in Business View塑造企业竞争优势塑造企业竞争优势一、请用一、请用1 1个最简短的语句说出你对成本的认识？个最简短的语句说出你对成本的认识？二、请列举二、请列举 3 3 个你最感困惑的成本问题是什么？个你最感困惑的成本问题是什么？ 三、你要把公司总体成本降低三、你要把公司总体成本降低15%15%，需要做哪，需要做哪 5 5 件事情件事情 来达到这个目标？来达到这个目标？课前思考课前思考I h

2、ear, I forget . I see, I remember.I do , I understand .打破数字意义上的成本管理，掌握价值意义上的成本打破数字意义上的成本管理，掌握价值意义上的成本管理，把握成本控制实践工作核心和重点；把成本解管理，把握成本控制实践工作核心和重点；把成本解决方法变成可执行的工具和技术；分享最新的最前沿决方法变成可执行的工具和技术；分享最新的最前沿的的500500强企业成本管理经验（强企业成本管理经验（IBMIBM成本管理实践成本管理实践+NOKIA +NOKIA 星网国际工业园模式）星网国际工业园模式） ；怎样理解成本管理的最有效；怎样理解成本管理的最有效

3、手段是忠诚、谦虚和懂得放弃？（忠诚就会负责任，手段是忠诚、谦虚和懂得放弃？（忠诚就会负责任，负责任就有忧患意识负责任就有忧患意识/ /风险管理，易经谦卦解读，放弃风险管理，易经谦卦解读，放弃不赚钱的客户不赚钱的客户/ /产品产品/ /技术技术/ /渠道渠道/ /经理人）经理人）C Cost structure&elementsost structure&elements：成本结构和要素：成本结构和要素O Ownership of SCMwnership of SCM：成本管理责任分解：成本管理责任分解N Navigation of SCMavigation of SCM：全面成

4、本管理操作指导：全面成本管理操作指导T Technology of SCMechnology of SCM：成本管理技术和工具：成本管理技术和工具R Reduction plan of costeduction plan of cost：成本减低行动计划：成本减低行动计划O Operation process improvementperation process improvement：业务流程改善：业务流程改善L Life-cycle costingife-cycle costing：产品生命周期成本：产品生命周期成本战略成本管理的战略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL” Mo

5、del for Strategy Cost CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementManagement先看案例，再思考成本问题先看案例，再思考成本问题nMike是公司营销总监，在季度经营评审会上说：是公司营销总监，在季度经营评审会上说：“别人的产品都别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”n产品总监产品总监Richard则说：则说：“如果降价，我们就要亏本！如果降价，我们就要亏本！”n总裁总裁 David不解地问不解地问Richard：“你们怎么搞的？同样的产品别你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我

6、们就不能？赶快想办法降低成本！人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！”nRichard只好看着财务总监只好看着财务总监Philip：咱们的产品成本还有降低的空：咱们的产品成本还有降低的空间吗？间吗？nPhilip很仔细的看了看成本报表，我们能看到的是上个季度的成很仔细的看了看成本报表，我们能看到的是上个季度的成本数字，本月的成本由于许多部门资料报送不及时，所以只能用本数字，本月的成本由于许多部门资料报送不及时，所以只能用标准成本计算，很难看出问题来标准成本计算，很难看出问题来nDivid绝望的张开双手，那我们怎么办啊，谁能帮帮我啊。绝望的张开双手，那我们怎么办啊，谁能帮帮我啊。O Owne

7、rship of SCMwnership of SCM：成本管理责任分解：成本管理责任分解N Navigation of SCMavigation of SCM：全面成本管理操作指导：全面成本管理操作指导T Technology of SCMechnology of SCM：成本管理技术和工具：成本管理技术和工具R Reduction plan of costeduction plan of cost：成本减低行动计划：成本减低行动计划O Operation process improvementperation process improvement：业务流程改善：业务流程改善L Life-

8、cycle costingife-cycle costing：产品生命周期成本：产品生命周期成本战略成本管理的战略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementCONTROL” Model for Strategy Cost ManagementC Cost structure&elementsost structure&elements：成本结构和要素：成本结构和要素6Cost is the measure ofCost is the measure ofresources given up to ach

9、ieveresources given up to achieveA particular purpose.A particular purpose.“为达到特定目的而发生或为达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。它可用货币单位加以衡量。”什么是成本？怎样理解成本概念？什么是成本？怎样理解成本概念？What What Does Cost MeanDoes Cost Mean？ 什么是成本？什么是成本？ 成本由什么构成的？成本由什么构成的？ 成本是怎么分类的？成本是怎么分类的？7业务职能业务职能根据不同的标准进行的成本分类根据不同的标准进行的成本分类研发

10、成本研发成本产品、服务和产品、服务和流程设计成本流程设计成本生产成本生产成本与成本目与成本目标的关系标的关系与成本驱动因与成本驱动因素的关系素的关系总和或平总和或平均均直接成本直接成本间接成本间接成本营销成本营销成本分销成本分销成本客户服务成本客户服务成本固定成本固定成本可变成本可变成本总成本总成本单位成本单位成本划分标准划分标准成本种类成本种类8总成本费用总成本费用产品生产成本产品生产成本直接费用直接费用直接材料直接材料直接工资直接工资其它直接费用其它直接费用制造费用制造费用车间管理人员工资车间管理人员工资折旧费折旧费修理费、物料消耗修理费、物料消耗其它制造费用其它制造费用管理费用管理费用销

11、售费用销售费用 财务费用财务费用公司管理人员工资公司管理人员工资折旧费、摊销费折旧费、摊销费修理费、物料消耗修理费、物料消耗房产税、车船税、土地使用税房产税、车船税、土地使用税其它管理费用其它管理费用运输费、包装费、保险费、差旅费、广告费运输费、包装费、保险费、差旅费、广告费销售机构人员工资、折旧费等销售机构人员工资、折旧费等借款利息借款利息汇兑净损失、银行手续费、其它筹资费用汇兑净损失、银行手续费、其它筹资费用9讨论：成本结构（实例）讨论：成本结构（实例）单位单位:人民币元人民币元序号序号项目项目金额金额1万2万3万4万5万序号序号项目项目金额金额1万2万3万序号序号项目项目金额金额1万2万

12、3万4万5万序号序号项目项目金额金额1万2万3万4万5万6万7万8万9万10质量成本质量成本为防止出现错误及产生为防止出现错误及产生错误而引起的一切费用错误而引起的一切费用质量控制成本质量控制成本*预防成本预防成本*检验成本检验成本*内部失败成本内部失败成本*外部失败成本外部失败成本 练习：质量成本项目分解练习：质量成本项目分解12案例讨论：物流成本的要素分解案例讨论：物流成本的要素分解物流总成本物流总成本大部分企业只大部分企业只管理物流运作成本！管理物流运作成本！13人力资源成本人力资源成本开发成本开发成本使用成本使用成本离职成本离职成本原原始始成成本本招招募募成成本本选选拔拔成成本本录录用

13、用成成本本安安置置成成本本取得成本取得成本岗岗位位教教育育成成本本岗岗位位培培训训成成本本脱脱产产培培训训成成本本维维护护成成本本奖奖励励成成本本调调剂剂成成本本补补尝尝成成本本离离职职前前低低效效成成本本离离职职成成本本保险成本：健康事故保障、劳动事故保障、退休养老、失业保障保险成本：健康事故保障、劳动事故保障、退休养老、失业保障14Cost structure&elements：成本结构和要素：成本结构和要素Ownership of SCM：成本管理责任分解：成本管理责任分解Navigation of SCM：全面成本管理操作指导：全面成本管理操作指导Technology of S

14、CM：成本管理技术和工具：成本管理技术和工具Reduction plan of cost：成本减低行动计划：成本减低行动计划Operation process improvement：业务流程改善：业务流程改善Life-cycle costing-cycle costing：产品生命周期成本：产品生命周期成本战略成本管理的战略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementCONTROL” Model for Strategy Cost ManagementOwnership of SCM：成本管理责任分解：成本管理责任分解

15、15CEO财务人事供应链研发/规划质量行政助理行政助理生产制造市场/销售投资管理财务会计报告/分析法律/风险区域财务招聘/培训行政/安全薪酬福利员工关系政府关系采购运输进出口库房计划/ MRP结构件芯片级开发项目管理产品规划ISO9000文挡管理QCQASQE/ IQC生产计划OI/ TRAININGSHIFT SUPERVISOR5S物料协调市场推广客户关系品牌管理售后服务渠道管理企业组织结构与成本责任企业组织结构与成本责任外观16场景场景2 2：你的个人：你的个人素养就是成本？素养就是成本？场景场景4 4：不可避免的：不可避免的“浪费浪费”就是成本就是成本？场景场景6 6：你戴的红花：你戴

16、的红花就是成本？就是成本？场景场景1 1：公司所有资：公司所有资源都是成本？源都是成本？场景场景3 3：你的技术、人：你的技术、人才、流程就是成本？才、流程就是成本？场景场景5 5：纳税等名誉：纳税等名誉面子就是成本？面子就是成本？谁来管理成本？谁来管理成本？17成本管理与成本核算成本管理与成本核算项项 目目成本管理成本管理成本核算成本核算工作性质工作性质管理的一部分工作管理的一部分工作财务领域财务领域从事工作人员从事工作人员管理工程师管理工程师财务人员财务人员工作时间范畴工作时间范畴从项目决策阶段开始，至与项目从项目决策阶段开始，至与项目有关的全部合同终止有关的全部合同终止在项目实施过程中积

17、累在项目实施过程中积累数据，在项目完成后作数据，在项目完成后作项目核算项目核算工作方法论工作方法论动态控制原理动态控制原理财务的方法财务的方法需要的知识需要的知识技术、经济、管理、合同、组技术、经济、管理、合同、组织织会计会计工作目标工作目标控制成本控制成本记录成本记录成本企业成本核算职责企业成本核算职责18成本费用项目成本费用项目具体项目具体项目责任部门（参考）责任部门（参考）标准成本（整标准成本（整机机BOMBOM加工费）加工费）设计成本设计成本项目成本项目成本管理费管理费销售费用销售费用市场推广费用市场推广费用售后服务售后服务其他费用其他费用案例：成本费用项目责任分解案例：成本费用项目责

18、任分解19成本费用项目成本费用项目具体项目具体项目责任部门（参考）责任部门（参考） 广促费广促费渠道费用渠道费用物流费物流费工资工资差旅费差旅费管理费用管理费用第三方服务费第三方服务费案例：成本费用项目责任分解案例：成本费用项目责任分解20 企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长期的竞争优势。企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长期的竞争优势。 保持竞争优势有两种基本形式，即成本领先和业务创新。保持竞争优势有两种基本形式，即成本领先和业务创新。 彼得彼得德鲁克：德鲁克：“企业内部只有成本企业内部只有成本”管理的一项基本任务是要持续地降低成本，取得或管理的一项基本

19、任务是要持续地降低成本，取得或保持成本领先优势。保持成本领先优势。 作为全球领先的企业，作为全球领先的企业，IBM充分认识到了成本在竞争中的重要地位，充分认识到了成本在竞争中的重要地位，IBM的成本管理决不的成本管理决不是为了节约而节约，也并不等同于降低削减，而是是为了节约而节约，也并不等同于降低削减，而是“为了建立和保持企业长期竞争优势为了建立和保持企业长期竞争优势所采取的一种措施。所采取的一种措施。” IBM的许多战略安排都是围绕建立的许多战略安排都是围绕建立“成本领先成本领先”（Cost Leadership Strategy）或）或“成成本避免本避免”(Cost Avoided)目标来

20、展开的。基于此，目标来展开的。基于此，IBM推动成本战略的主要驱动力绝对推动成本战略的主要驱动力绝对不是诸如裁员、大幅削减研发成本等粗放手段，而是技术进步和管理创新，这种成本策不是诸如裁员、大幅削减研发成本等粗放手段，而是技术进步和管理创新，这种成本策略不但为略不但为IBM赢得了高额利润，也使赢得了高额利润，也使IBM在竞争中保持了长久的竞争优势。在竞争中保持了长久的竞争优势。 案例：案例：IBMIBM成本控制和管理责任的分解成本控制和管理责任的分解21Cost structure&elements：成本结构和要素：成本结构和要素Ownership of SCM：成本管理责任分解：成本

21、管理责任分解Navigator of SCM：全面成本管理操作指导：全面成本管理操作指导Technology of SCM：成本管理技术和工具：成本管理技术和工具Reduction plan of cost：成本减低行动计划：成本减低行动计划Operation process improvement：业务流程改善：业务流程改善Life-cycle costing-cycle costing：产品生命周期成本：产品生命周期成本战略成本管理的战略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementNavigation of SCM：

22、全面成本管理操作指导：全面成本管理操作指导22成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。保证决策目标的实现。 成本管理系统图成本管理系统图 成本管理目标成本管理目标制定成本计划制定成本计划执行成本计划执行成本计划检查成本计划检查成本计划成成本本决决策策成成本本预预算算成成本本核核算

23、算成成本本控控制制成成本本责责任任成成本本考考核核成成本本分分析析成本事先控制成本事先控制成本事中控制成本事中控制成本事后控制成本事后控制成成本本预预测测成本报告成本报告反馈反馈反馈反馈SAP Cost AccountingSAP Cost Accounting23讨论：企业成本管理日常执行讨论：企业成本管理日常执行1 1、成本核算和成本管理组织目标和职责分工、成本核算和成本管理组织目标和职责分工2 2、生产过程、生产过程/ /经营过程经营过程/ /投入产出过程分析投入产出过程分析3 3、成本和费用项目的分类和定义、成本和费用项目的分类和定义4 4、成本核算、成本核算/ /成本管理方法的选择和

24、确定成本管理方法的选择和确定5 5、成本核算和成本管理、成本核算和成本管理/ /控制的对象和具体工作控制的对象和具体工作5.1 5.1 产品制造成本产品制造成本: : 涉及新产品开发管理、生产管理、采购管理等涉及新产品开发管理、生产管理、采购管理等5.2 5.2 质量成本：质量成本： ISO9001 ISO9001体系的实施、质量不足或质量过剩问题的防范、质量过程改善体系的实施、质量不足或质量过剩问题的防范、质量过程改善等等5.3 5.3 效率成本：涉及流程管理、效率成本：涉及流程管理、5S5S现场管理、产能过剩控制等现场管理、产能过剩控制等5.4 5.4 销售地区成本或客户成本：涉及到销售费

25、用是否投入到高回报的地区或客户销售地区成本或客户成本：涉及到销售费用是否投入到高回报的地区或客户5.5 5.5 资金占用成本：涉及库存积压、应收帐款管理资金占用成本：涉及库存积压、应收帐款管理5.6 5.6 人力资源成本：涉及人力资源的管理人力资源成本：涉及人力资源的管理5.7 5.7 风险成本：涉及风险控制水平风险成本：涉及风险控制水平5.8 5.8 安全成本：涉及安全生产管理安全成本：涉及安全生产管理5.9 5.9 环保成本：涉及环境保护和环保成本：涉及环境保护和ISO14000ISO14000的实施的实施5.10 5.10 采购成本：涉及不良采购所造成的管理不善成本采购成本：涉及不良采购

26、所造成的管理不善成本241.质量成本质量成本：据统计，企业显性质量成本一般占总运营成本（不含原材料成本）的：据统计，企业显性质量成本一般占总运营成本（不含原材料成本）的25%以上，而隐性质量成本则是显性质量成本的以上，而隐性质量成本则是显性质量成本的3-4倍。如果质量成本控制不好，将倍。如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产；本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产；2. 效

27、率损失成本效率损失成本:企业常见的管理不善成本，表现在产能过剩、等待时间、低效工企业常见的管理不善成本，表现在产能过剩、等待时间、低效工序、无效运输、返工等浪费现象之中；序、无效运输、返工等浪费现象之中；3. 资金占用成本资金占用成本:反映企业原材料、半成品、成本和应收帐款对资金占用状况的管反映企业原材料、半成品、成本和应收帐款对资金占用状况的管理不善成本，必须进行控制；理不善成本，必须进行控制；4. 销售地区销售地区/客户成本客户成本:企业在各销售地区、中间商或客户身上的营销费用的投入，企业在各销售地区、中间商或客户身上的营销费用的投入，搞好销售地区客户成本管理有助于辨别高赢利的客户，控制市

28、场推广资源在一些非搞好销售地区客户成本管理有助于辨别高赢利的客户，控制市场推广资源在一些非显著赢利的销售地区、中间商或客户身上的投入；显著赢利的销售地区、中间商或客户身上的投入；企业可持续发展的成本管理问题企业可持续发展的成本管理问题5. 风险成本风险成本:支持企业风险管理体系运作的成本对象，对于企业加强内部支持企业风险管理体系运作的成本对象，对于企业加强内部控制、防范和减少风险损失起了重要作用；控制、防范和减少风险损失起了重要作用；6. 人力资源成本人力资源成本:支持企业人力资源管理的成本对象，是企业人力资源水支持企业人力资源管理的成本对象，是企业人力资源水平改善的保证；平改善的保证；7.

29、安全成本安全成本:支持企业安全管理的成本对象，安全生产不仅是企业对员工支持企业安全管理的成本对象，安全生产不仅是企业对员工的责任，而且是企业对社会的责任，搞好安全成本管理是这些责任的最的责任，而且是企业对社会的责任，搞好安全成本管理是这些责任的最终体现；终体现；8. 环境保护成本环境保护成本:支持企业环境保护管理的成本对象，环境保护是企业对支持企业环境保护管理的成本对象，环境保护是企业对社会的责任，搞好环境保护成本管理是这些责任的最终体现；社会的责任，搞好环境保护成本管理是这些责任的最终体现；企业可持续发展的成本管理问题企业可持续发展的成本管理问题市场定价法市场定价法调查市场上的竞争性报价调查

30、市场上的竞争性报价SI领域主要竞争对手的专业人员竞争报价领域主要竞争对手的专业人员竞争报价公司名称公司名称职职 位位高级咨询员（国外专家）高级咨询员/工程师中级咨询员/工程师初级咨询员/工程师IBM专业工时费率专业工时费率（Per diem）可比工时费率可比工时费率（RMB/ 小时）小时）金碟金碟神州数码神州数码（高级）咨询员工程师用友用友高级咨询员咨询员助理咨询员SAP高级项目经理项目经理/行业专家咨询员编程人员1成本定价法成本定价法基于基于XXX内部成本计算工时费率内部成本计算工时费率 XXX内部不同级别专业人才的内部成本内部不同级别专业人才的内部成本 * 未包括项目提成收入未包括项目提成

31、收入 * 可计算工作时间指剔除公休日和法定节假日的剩余时间可计算工作时间指剔除公休日和法定节假日的剩余时间（365天天-104天天-13天天XXX节假日）节假日） *人工利用率指员工在项目上的时间与可计算工作时间的比率，即公司盈亏平衡点的利用率；有些咨询公司将该比例人工利用率指员工在项目上的时间与可计算工作时间的比率，即公司盈亏平衡点的利用率；有些咨询公司将该比例定为定为50%-60%之间之间年收入总和平均数年收入总和平均数*（含工资、福利、奖含工资、福利、奖金）（元金）（元/年）年）人工工时利人工工时利用率用率*营销副总营销副总客户经理（客户经理（2-3年）年）项目总监项目总监项目经理项目经

32、理高级工程师（高级工程师（3年以上）年以上）初级工程师（初级工程师（1-3年）年）可计算工作可计算工作时间时间*（天）（天）专业人员级别专业人员级别/岗位岗位（在（在XXX工作时间）工作时间）分摊到项目上的分摊到项目上的平均成本平均成本/（元）（元）248天10%248天10%248天40%248天50%248天60%248天60%根据预期成本倍数确定工时费率根据预期成本倍数确定工时费率 * 成本倍数由各个业务单元根据目标利润率、费用预算等设定成本倍数由各个业务单元根据目标利润率、费用预算等设定 * 每天按每天按8小时计小时计分摊到项目的分摊到项目的平均成本平均成本/天天（元）（元）专业工时费

33、率（对外报价）专业工时费率（对外报价）（元（元/天）天）营销副总营销副总客户经理客户经理(2-3年年)项目总监项目总监项目经理项目经理高级工程师高级工程师（3年以上）年以上）初级工程师初级工程师（1-3年）年）成本倍数成本倍数*专业人员级别专业人员级别/岗位岗位（在（在XXX工作时间）工作时间）专业工时费率专业工时费率（对外报价）（对外报价）（元（元/小时）小时）*1.51.533.544根据专业人员的项目工作时间，计算人员定价和成本根据专业人员的项目工作时间，计算人员定价和成本专业人员需求专业人员需求（职位（职位/级别）级别）人数人数天数天数总人、总人、天数天数专业工时专业工时费率费率（元（

34、元/天）天）项目人员项目人员工时费报工时费报价（元）价（元）人员工时人员工时成本成本（元（元/天）天）专业人员专业人员项目成本项目成本（元）（元）业务单元营销副总业务单元营销副总客户经理客户经理项目总监项目总监项目经理项目经理高级咨询员（硬件高级咨询员（硬件工程师）工程师）高级咨询员（软件高级咨询员（软件工程师）工程师）初级咨询员（硬件初级咨询员（硬件工程师）工程师）初级咨询员（软件初级咨询员（软件工程师）工程师）总计总计1111112312210392140201221039214060 成本责任成本责任Responsibility成本项目成本项目Overhead/Direct Cost成本

35、战略成本战略Strategic 关注盈利关注盈利ProfitabilityIBMIBM成本管理模式成本管理模式31Cost structure&elements：成本结构和要素：成本结构和要素Ownership of SCM：成本管理责任分解：成本管理责任分解Navigation of SCM：全面成本管理操作指导：全面成本管理操作指导Technology of SCM：成本管理技术和工具：成本管理技术和工具Reduction plan of cost：成本减低行动计划：成本减低行动计划Operation process improvement：业务流程改善：业务流程改善Life-cy

36、cle costing-cycle costing：产品生命周期成本：产品生命周期成本战略成本管理的战略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL” Model for Strategy Cost CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementManagementTechnology of SCM：成本管理技术和工具：成本管理技术和工具32标准成本结构标准成本结构整机整机BOMBOM主板加工费主板加工费制造部组测费用制造部组测费用标准成本（整机标准成本（整机BOMBOM加工费）加工费）技术提成技术提成字源费字源费运费运费包退包换维修费包退包换维修费售

37、后维修费售后维修费促销费用促销费用佣金佣金可变成本合计可变成本合计 项目费用项目费用 市场推广费市场推广费 外观与外观与 结构设计结构设计 项目成本（含税）项目成本（含税） 手机产业链管理费手机产业链管理费 财务费财务费 软件版权费软件版权费 销售单位销售单位手机产业链产品完全成本（含税）手机产业链产品完全成本（含税）33作业成本法及其主要思路作业成本法及其主要思路资源资源产品产品作业作业消耗资源消耗资源产品产品成本成本分摊分摊成本成本分摊分摊路线路线成本成本来源来源产品产品消耗作业消耗作业作业作业分摊分摊把不同类别的作业分摊到不把不同类别的作业分摊到不同的产品中去同的产品中去把总资源成本分摊

38、到不把总资源成本分摊到不同的作业中去同的作业中去举例举例质检部工资费用质检部工资费用来料检验作业来料检验作业产成品检验作业产成品检验作业在制品检验作业在制品检验作业OOCL 40HCMOL 40HCMSC 40HC34作业及其成本动因作业及其成本动因作业作业成本动因成本动因购入材料购入材料采购数量采购数量领取材料领取材料领料数量领料数量材料移送材料移送移送次数移送次数插入零件插入零件零件数量零件数量材料计划与管理材料计划与管理采购次数采购次数应付账款应付账款发票数量发票数量存货管理存货管理材料数量材料数量设备管理设备管理维修次数维修次数检验产品检验产品产品批量产品批量质量检验质量检验检验次数检

39、验次数支付供应商支付供应商零件数量零件数量应收账款应收账款顾客数量顾客数量35TQM四度示意图四度示意图C = ( S + S )a理念理念文化文化愿景愿景方针、目标方针、目标态度态度制度制度法度法度标标 准准 化化ECRS信息管理信息管理速度速度全面质量管理全面质量管理（Total Quality Management） TQM是以顾客的需求是以顾客的需求为中心，承诺要满足或超越顾客的期望，为中心，承诺要满足或超越顾客的期望，全员参与全员参与，采用科学方法，采用科学方法与工具，与工具， 以有策略的及有系统的途径，以有策略的及有系统的途径，持续改进持续改进QSDFCISer(质量，速度，及时可

40、靠，弹质量，速度，及时可靠，弹性，性， 成本，成本， 创新，服务创新，服务) ，贯彻组织的核心价值，它不但重视产品，贯彻组织的核心价值，它不但重视产品(服务服务)质量，也重视质量，也重视经经营质量、经营理念营质量、经营理念与组织文化。也就是以与组织文化。也就是以品质为核心品质为核心的全面管理，追求全面性的卓越绩效的全面管理，追求全面性的卓越绩效，提升企业，提升企业(组织组织)的竞争力。的竞争力。36 六西格玛管理最先由六西格玛管理最先由MOTOROLA于于1987提出并实施；后由通用电气、提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的、西门子等商业机构

41、采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式管理模式 现在，现在，20%以上的财富以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法强已经实施或正在实施六西格玛管理法 中国进入中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂世界工厂”，提高质量，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求成为塑造国际竞争力的巨大需求 “看不见的手看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格格 大多数中国企业大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西

42、格玛有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题六西格玛管理六西格玛管理37西格玛是希腊字母西格玛是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。1西格玛西格玛690000次失误百万次操作次失误百万次操作2西格玛西格玛308000次失误百万次操作次失误百万次操作3西格玛西格玛66800次失误百万次操作次失误百万次操作4西格玛西格玛6210次失误百万次操作次失误百万次操作5西格玛西格玛230次失误百万次操作次失误百

43、万次操作6西格玛西格玛3.4次失误百万次操作次失误百万次操作传统的质量控制都是以百分比作为标准，其实误差惊人。例如不少美国企业的质量标传统的质量控制都是以百分比作为标准，其实误差惊人。例如不少美国企业的质量标准都在准都在99。但如果把这一标准换算成西格玛，其糟糕程度立即凸现：全美国每小时。但如果把这一标准换算成西格玛，其糟糕程度立即凸现：全美国每小时有有2万封信件丢失；航空线上每天有两班飞机降落出错；每星期发生万封信件丢失；航空线上每天有两班飞机降落出错；每星期发生5000次医疗事故次医疗事故。99的合格率值相当于的合格率值相当于3.8个西格玛。据研究，个西格玛。据研究，在合格率只有在合格率只

44、有3到到4个西格玛的情况下个西格玛的情况下，会有，会有15的销售收入因质量问题而流失。的销售收入因质量问题而流失。如果提升到如果提升到6个西格玛，每小时信件丢失可降低到个西格玛，每小时信件丢失可降低到7封，已接近零差错。美国通用电气封，已接近零差错。美国通用电气公司在贯彻公司在贯彻6个西格玛过程中，每年就创造近个西格玛过程中，每年就创造近100亿美元的收入。亿美元的收入。六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理的六西格玛管理的DMAICDMAIC过程过程当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持商业运当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持商业运营

45、目标的时候，应该使用营目标的时候，应该使用DMAIC过程。过程。 运用运用DMAIC方法减少缺陷将带来方法减少缺陷将带来 更高的客户满意度更高的客户满意度 质量成本质量成本 的下降的下降 盈利能力提高及销售收入增加盈利能力提高及销售收入增加 稳定的稳定的工作工作DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法数据的方法 ，通过减少缺陷来实现通过减少缺陷来实现持续的工序改进持续的工序改进。DMAIC是：是：以数据为基础的质量方法，用于以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品和过程。改进现有的产品和过程。定 义 分 析控

46、 制改 进 测 量39基础战略管理之一基础战略管理之一组织与制度相组织与制度相适应，形成公适应，形成公司文化司文化统一的规则统一的规则标准及安全标准及安全保障体系保障体系提供基于人提供基于人员与任务的员与任务的知识协同知识协同多种方式方多种方式方便快速使用便快速使用知识知识集中的知识集中的知识共享与管理共享与管理平台平台内部知识管理的特色内部知识管理的特色纳税筹划技术纳税筹划技术某企业拟定资本结构备选方案某企业拟定资本结构备选方案项项 目目方案方案A方案方案B方案方案C方案方案D方案方案E负债比率负债比率01：12：13：14：1负债成本率负债成本率6%7%9%12%息税前投资收益率息税前投资

47、收益率10%10%10%10%10%负债额负债额3000400045004800权益资本额权益资本额60003000200015001200年息税前利润额年息税前利润额600600600600600减：负债利息减：负债利息180280405504年税前净利年税前净利60042032019596所得税率所得税率33%33%33%33%33%应纳税所得额应纳税所得额198138.6105.664.3531.68权益资本收益率前权益资本收益率前10%14%16%13%8%权益资本收益率后权益资本收益率后6.7%9.38%10.72%8.71%5.36%分析：分析：1.方案方案A没有获得财务杠杆效应？

48、不存在节税效应？没有获得财务杠杆效应？不存在节税效应？ 2.方案方案C获得财务杠杆效应？有节税效应？获得财务杠杆效应？有节税效应？3.方案方案E的权益资本收益率为什么最低的权益资本收益率为什么最低A与与B企业所得税差企业所得税差59.4万元，是因为利息抵税，使纳税所得额万元，是因为利息抵税，使纳税所得额减少了减少了18033%= 59.4万元；随着负债水平提高，利息成本呈现上升趋势。最佳资本结构是万元；随着负债水平提高，利息成本呈现上升趋势。最佳资本结构是2：1C Cost structure&elementsost structure&elements：成本结构和要素：成本结

49、构和要素O Ownership of SCMwnership of SCM：成本管理责任分解：成本管理责任分解N Navigation of SCMavigation of SCM：全面成本管理操作指导：全面成本管理操作指导T Technology of SCMechnology of SCM：成本管理技术和工具：成本管理技术和工具Reduction plan of costReduction plan of cost：成本减低行动计划：成本减低行动计划O Operation process improvementperation process improvement：业务流程改善：业务流程

50、改善L Life-cycle costingife-cycle costing：产品生命周期成本：产品生命周期成本战略成本管理的战略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL” Model for Strategy Cost CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementManagementR Reduction plan of costeduction plan of cost：成本减低行动计划：成本减低行动计划42中国制造业中国制造业-目前不同地区管理现状目前不同地区管理现状 地区地区指标指标珠三角地区珠三角地区长三角地区长三角地区环渤海地环渤海

51、地区区内地内地（中西部）（中西部）生产效率生产效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品质合格率品质合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料损耗材料损耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具管理工具与方法的运用与方法的运用普遍使用普遍使用少量使用少量使用少量使用少量使用很少使用很少使用天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水平与国际先进水平差距较小；往北及内地制水平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差

52、别明显，先进实效性由东南向西北递减！念差别明显，先进实效性由东南向西北递减！正是由于管理上的落后正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高造成制造成本偏高-43成成本本结结构构利润利润管管销销费费无效成本无效成本辅助成本辅助成本基本机能基本机能制造费制造费无效成本无效成本辅助成本辅助成本基本机能基本机能材料费材料费无效成本无效成本辅助成本辅助成本基本机能基本机能成成本本结结构构利润利润管销费管销费辅助成本辅助成本基本机能基本机能制造费制造费辅助成本辅助成本基本机能基本机能材料费材料费辅助成本辅助成本基本机能基本机能成成本本结结构构利润利润管销费管销费基本机能基本机能制造费制造费基本机能基本机能材料

53、费材料费基本机能基本机能VE成本减低工作机理成本减低工作机理Cost downVECost down成本管理最核心的问题是什么？是业务行为管理！成本管理最核心的问题是什么？是业务行为管理！1 1，谁在花钱？在什么时候花钱？在什么业务上花钱？，谁在花钱？在什么时候花钱？在什么业务上花钱？2 2，为什么要花钱？花钱的目的是什么？实际花钱又干了什么？，为什么要花钱？花钱的目的是什么？实际花钱又干了什么？3 3，应该怎样花钱？钱应该花在什么地方？实际花在了什么地方？应该花多少？实际，应该怎样花钱？钱应该花在什么地方？实际花在了什么地方？应该花多少？实际花了多少？花了多少？4 4，花钱的权力来自哪里？谁

54、在批准花钱？，花钱的权力来自哪里？谁在批准花钱？5 5，与业务有关的支出和与业务无关的支出？，与业务有关的支出和与业务无关的支出？6 6，到底吃掉了多少钱？，到底吃掉了多少钱？7 7，到底浪费了多少钱？浪费在什么地方啦？，到底浪费了多少钱？浪费在什么地方啦？8 8，到底送礼送掉了多少钱？，到底送礼送掉了多少钱？9 9，到底因为责任心的缺失而损失了多少钱？，到底因为责任心的缺失而损失了多少钱？1010，预算是怎样制定的？预算是怎样执行的？，预算是怎样制定的？预算是怎样执行的？1111，哪些业务应该花钱？哪些人应该花钱？实际上什么业务在花钱？什么人在花钱？，哪些业务应该花钱？哪些人应该花钱？实际上

55、什么业务在花钱？什么人在花钱？1212，成本控制的伦理基础是什么？理论基础是什么？行政授权是什么？道德基础又是，成本控制的伦理基础是什么？理论基础是什么？行政授权是什么？道德基础又是什么？经济基础是什么？什么？经济基础是什么？1313，怎样分析和反应问题？怎样表达问题？怎样改进会计核算体系？，怎样分析和反应问题？怎样表达问题？怎样改进会计核算体系？1414，怎样控制成本？怎样减少浪费？方案是什么？，怎样控制成本？怎样减少浪费？方案是什么？1515，怎样推进成本控制方案，会遇到哪些问题？会有什么阻力？怎么办？，怎样推进成本控制方案，会遇到哪些问题？会有什么阻力？怎么办？45误区误区2 2：控制成

56、本就：控制成本就是不花钱是不花钱误区误区5 5：不关注战：不关注战略目标略目标误区误区4 4：把成本与人：把成本与人分离分离误区误区6 6：不关注效率：不关注效率误区误区3 3：不关注质量：不关注质量误区误区1 1：成本是财务：成本是财务 控制的控制的“成本控制成本控制”的六大误区的六大误区46“成本控制成本控制”的九大陷阱的九大陷阱陷阱陷阱2 2：控制数字不：控制数字不在乎行为在乎行为陷阱陷阱5 5：把裁员当成：把裁员当成本控制本控制陷阱陷阱4 4：把成本当一：把成本当一项孤立工作项孤立工作陷阱陷阱6 6：奖励错误的：奖励错误的行为行为陷阱陷阱3 3：把榜样当批：把榜样当批判对象判对象陷阱陷

57、阱1 1：当不拿枪的：当不拿枪的警察警察陷阱陷阱8 8：把损失当成：把损失当成本来控制本来控制陷阱陷阱9 9：一手抓成本：一手抓成本一手抓所得一手抓所得陷阱陷阱7 7：把浪费当：把浪费当成本来管理成本来管理47案例案例：提升营运绩效、追求卓越、建：提升营运绩效、追求卓越、建构持续性竞争优势辅导构持续性竞争优势辅导XX公司成本减低计划案例X年X月X年X月期间辅导资料收集预备调查教育训练职制示范观摩发表全面展开STEP-UP诊断辅导与激励1.生产力 提升15%2.维修费用 降低28%3.不良率 降低20%4.故障件数 降低63%(218件/月80件/月)5.质量提升0.5%(98.8%/月99.3

58、%/月)辅导成效1.以设备围切入点,着眼生产16大损失,建构高效能生阐产体制2.运用CAP-Do改善机制,持续且有效能展开改善3.职制示范,建立典范4.自主保养+计划保养结合性设备改善5.零灾害推动提升工作质量6.5S推动7.教育与训练辅导重点1. .故障件数 降低80%2.维修费用 降低50%3.生产力 提升20%4.库存降低20%5.空间节省 20%辅导目标48大额支出的审核大额支出的审核1，商业理由，为什么做这件事？做这件事要花多少钱？，商业理由，为什么做这件事？做这件事要花多少钱？2，谁决定的数量和价格，谁决定交期？谁决定品质？，谁决定的数量和价格，谁决定交期？谁决定品质？3，谁参与了

59、谈判，需要财务参与吗？财务参与了吗，谁参与了谈判，需要财务参与吗？财务参与了吗4，谁是业务负责人，谁对业务最后负责，谁是业务负责人，谁对业务最后负责5，对方是谁，对方是谁?你了解对方吗？有第二选择吗？你了解对方吗？有第二选择吗？6，审批流程你事先知道吗？你能遇见审批者的态度吗？，审批流程你事先知道吗？你能遇见审批者的态度吗？7，单据要齐全并合理合法，单据要齐全并合理合法注意事项：注意事项：1，尽管对方会提出要求，但千万不要轻易预付，尽管对方会提出要求，但千万不要轻易预付2，验收和品质认定与采购人员分离一定要有，验收和品质认定与采购人员分离一定要有3，付款要有计划，付款要有计划重新订定重新订定K

60、PI的发展流程的发展流程-发展联合发展联合KPI Listing制造商制造商渠道渠道绩效属性绩效属性服务服务水平水平预测正预测正确性确性存货存货水平水平前置前置时间时间服务服务水平水平预测正预测正确性确性存货存货水平水平前置前置时间时间交货率交货率成品缺货频率成品缺货频率物料缺货频率物料缺货频率销售预测准确率销售预测准确率订单预测准确率订单预测准确率成品库存天数成品库存天数物料库存天数物料库存天数订单实现的前置时间订单实现的前置时间成品生产前置时间成品生产前置时间物料订单前置时间物料订单前置时间降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法 n全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序